百盛網(wǎng)店從供應(yīng)鏈B2B做起
來源：
聯(lián)商網(wǎng)
2005-07-27 16:47
心里有數(shù)
2000年8月，百盛推出了電子商務(wù)的一期工程一一在線供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)(SCM)。目前，這一系統(tǒng)已經(jīng)在北京、上海等五個(gè)城市的百盛購物中心試運(yùn)行。據(jù)百盛有關(guān)負(fù)責(zé)人介紹，一期工程主要實(shí)現(xiàn)了商場與供貨商客戶之間的交互功能，包括：網(wǎng)上訂貨、收貨查詢及分析、網(wǎng)上結(jié)算管理、商品信息發(fā)布等。另據(jù)了解，目前，百盛SCM系統(tǒng)二期工程也已通過驗(yàn)收。不久以后，百盛所有連鎖店將陸續(xù)采用這一系統(tǒng)，屆時(shí)百盛所有的上游采購、中游管理以及下游銷售各個(gè)環(huán)節(jié)的資源將可實(shí)現(xiàn)異地共享和聯(lián)網(wǎng)開發(fā)。
其實(shí)，無論是百盛的傳統(tǒng)供貨渠道、零售經(jīng)驗(yàn)，還是大量忠實(shí)消費(fèi)者群體，都讓IT專業(yè)人士做的網(wǎng)店垂涎。因此，百盛卻避開了B2C零售業(yè)務(wù)，自然也讓他們感到遺憾。甚至有IT人士痛感百盛喪失了再次創(chuàng)業(yè)的大好時(shí)機(jī)。對此，北京百盛輕工發(fā)展有限公司總經(jīng)理劉敬鍛聽后卻神情自若，淡淡地說：“百盛心里有數(shù)”。
作為馬來西亞最大的零售企業(yè)，百盛于1994年3月26日進(jìn)入中國市場，現(xiàn)在在全國擁有19家購物中心、3家大型超市(愛客家)，22家連鎖店遍及華東、華北、華南、華中以及東北。早在1996年前后，百盛的管理層便開始關(guān)注零售業(yè)電子商務(wù)在美國的發(fā)展，并且從1997年開始討論自身電子商務(wù)發(fā)展的問題。
從對電子商務(wù)的初步認(rèn)識，到一步步落實(shí)，百盛一直是“緊張望慢抬腳”。前不久，劉敬鍛向筆者總結(jié)了近一兩年中分別“各領(lǐng)風(fēng)騷數(shù)個(gè)月”的電子商務(wù)觀點(diǎn)—— 電子商務(wù)的終極目標(biāo)就是取消傳統(tǒng)中介，減少中間環(huán)節(jié)，從而降低生產(chǎn)和銷售成本、達(dá)到利潤最大化；接著，理想的電子商務(wù)模式被描述為：以網(wǎng)絡(luò)為中介，直接聯(lián)系生產(chǎn)者和最終用戶，以分銷商、零售業(yè)為代表的傳統(tǒng)中介會最終走向消亡。“這種說法，我們當(dāng)時(shí)就感到全不對頭， 自然不會去趕那個(gè)時(shí)髦�！�
在這種氛圍中，百盛看了好幾年，都沒怎么動(dòng)，最后他們終于看明白了兩點(diǎn)：首先，在消費(fèi)者用戶端，電子商務(wù)網(wǎng)站最具前景的功能，并不是在線消費(fèi)，而是成為一本聲色并茂的多媒體商品大目錄，有很強(qiáng)的商品展示效應(yīng)。消費(fèi)者可以在上面輕松瀏覽所需商品的詳細(xì)信息，省去往返奔波的費(fèi)用和時(shí)間。這并不意味著接下來的交易也一定要在網(wǎng)絡(luò)上進(jìn)行；其次，在百盛內(nèi)部這一端，電子商務(wù)網(wǎng)站可以用來整合內(nèi)部資源和外部的供應(yīng)鏈。因此，他認(rèn)定，在線零售商務(wù)與傳統(tǒng)零售商務(wù)并不矛盾，反而可以互補(bǔ)。
盡管百盛不否認(rèn)，傳統(tǒng)零售業(yè)會受到來自網(wǎng)絡(luò)的一定沖擊，但是，作為一直以開店為生的傳統(tǒng)商家，百盛早就把購物文化吃透了，因此堅(jiān)信，商場購物不僅僅是一種銷售手段，更是一種銷售文化。起碼在看得見的將來，消費(fèi)者在網(wǎng)上看好了衣服。有些還得去商場試一試；相中的鞋子，更得過去穿上走兩步。有型賣場的銷售能夠給消費(fèi)者帶來不可替代的購物愉悅，并能享受到良好的售前、售中、售后服務(wù)。因此，在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，傳統(tǒng)商場不僅不會消亡，反而會借助網(wǎng)絡(luò)將消費(fèi)者群加以細(xì)分，獲得新的發(fā)展。但在1998年前后，這似乎是一種謬論。
百盛的冷靜。很大一部分也是受到美國大型零售商觸網(wǎng)經(jīng)驗(yàn)的影響。沃爾瑪是美國也是世界最大的零售連鎖企業(yè)，在全美的網(wǎng)點(diǎn)數(shù)以千計(jì)。前兩年，當(dāng)美國掀起以亞馬遜為代表的在線零售熱浪時(shí)，沃爾瑪按兵不動(dòng)。但沒過多久，純IT背景的在線零售出現(xiàn)了配送難、倉儲難等諸多問題，在網(wǎng)上的步履開始顯得艱難。但就在此刻，靜觀亞馬遜好幾年的沃爾瑪，開始與互聯(lián)網(wǎng)親密接觸，很快便穩(wěn)穩(wěn)坐在了全美網(wǎng)上零售的頭把交椅。事后有分析說：沃爾瑪最大的秘密武器就是在全國有成千家連鎖傳統(tǒng)商店，消費(fèi)者可以盡情在網(wǎng)上選貨、定貨，然后到附近的沃爾瑪分店取貨甚至退貨。
“中國的零售客戶和市場的重心還沒有向網(wǎng)上轉(zhuǎn)移，這點(diǎn)我們一直在關(guān)注。什么時(shí)候轉(zhuǎn)?我們也在看，我們絕不會錯(cuò)過這班車。”劉敬鍛對此很自信。
賬不能不算
百盛對電子商務(wù)的審時(shí)度勢決定了他們對電子商務(wù)的態(tài)度：有所不為，但絕不放棄尋找有所為的契機(jī)。也許是在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)浸淫已久，百盛做電子商務(wù)最大的特點(diǎn)就是“缺乏”夸張感：即使出發(fā)點(diǎn)是創(chuàng)新，但操作起來總想步步為營。當(dāng)劉敬鍛談起為何決定做B2B，暫不碰B2C時(shí)，透著商人的精明，讓人感到他們在不停地扒拉著算盤，尋找著最大收益點(diǎn)。
在百盛看來，B2Ｃ面向的是消費(fèi)群。如果要開展B2C業(yè)務(wù)，他們需要大致了解百盛現(xiàn)有的消費(fèi)群里有多少人在上網(wǎng)?但這個(gè)信息很難得到。于是，結(jié)論很快得出：B2C暫時(shí)不能碰，因?yàn)椴恢揽蛻羧河卸啻蟆?br>
而做B2B卻有另一番風(fēng)景。做B2B面向的是工商伙伴，而對于供應(yīng)商的情況，甚至包括他們內(nèi)部ERP(企業(yè)內(nèi)部資源規(guī)劃系統(tǒng))的現(xiàn)狀和發(fā)展，百盛都比較熟悉。經(jīng)過好一番掂量，他們最終選擇從B2B供應(yīng)鏈切入電子商務(wù)。他們說，這是雙贏。但顯然百盛會贏得更多些：降低采購和結(jié)算成本的同時(shí)，還可以提升企業(yè)內(nèi)部的管理效益。
據(jù)了解，百盛目前建好的電子商務(wù)平臺，可以以天為單位，讓供貨商了解自己商品在百盛的銷售動(dòng)態(tài)。供貨商只要在自己辦公室的電腦里輸入密碼，然后便可看到自己產(chǎn)品的單品庫存分析、銷售分析、ABC 分析(同類商品排行榜)、績效分析等，同時(shí)還能查到自己商品的歷史銷售數(shù)據(jù)。
與傳統(tǒng)離線手工統(tǒng)計(jì)不同，以上所有信息都是由整個(gè)集團(tuán)遍布全國各地的店每天自動(dòng)生成，并自動(dòng)上傳至總部，因此更具客觀參考價(jià)值。其中最誘人的要屬同類商品排行榜(ABC分析)，它是個(gè)每日市場的“晴雨表”：熱銷品會被及時(shí)放在最理想、最顯眼的位置。供貨商就會馬不停蹄地組織生產(chǎn)與供貨；一旦商品銷售趨淡，幾天之內(nèi)，百盛就會和廠商做出量體度身的銷售策略調(diào)整。
對于供貨商來說，這樣寶貴的信息獲得可以不費(fèi)吹灰之力，他們只要向百盛的SCM訂閱這些分析數(shù)據(jù)，百盛總部的網(wǎng)站便會根據(jù)每個(gè)供應(yīng)商不同的定置需求，通過互聯(lián)網(wǎng)自動(dòng)將分析數(shù)據(jù)發(fā)送到供應(yīng)商的電子信箱中。有了這些動(dòng)態(tài)銷售數(shù)據(jù)，還將徹底 改變零售商過去按周甚至按月清點(diǎn)存貨的狀況，沒有信 息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)更本做不到這些。
沖刺電子商務(wù)，百盛最大的動(dòng)力自然是源于降低成本的需要。據(jù)劉敬鍛透露，百盛目前用于采購的人力有 近40人，如果今后供應(yīng)鏈系統(tǒng)的作用完全發(fā)揮出來，起 碼能節(jié)省2／3的人力。此外，在傳統(tǒng)的運(yùn)作中，結(jié)款是 一項(xiàng)浩大的工程，廠商和百盛常常要調(diào)動(dòng)大量的人力、 物力、財(cái)力和時(shí)間來做這件事，灰色交易也在所難免。 但是在電子商務(wù)平臺上，這些都可以在瞬間解決。供應(yīng) 商只要在web站點(diǎn)上確認(rèn)百盛財(cái)務(wù)發(fā)出的報(bào)表，雙方的 財(cái)務(wù)就可以直接依此做賬，一切都是在透明狀態(tài)下進(jìn) 行。這樣做，僅暗箱回扣一項(xiàng)，就可為百盛降低可觀的 采購成本。而且，供應(yīng)商長期以來擔(dān)心零售商占用生產(chǎn) 貨款的問題，也迎刃而解了。
雖然百盛選擇了一個(gè)比較簡單的電子商務(wù)發(fā)展方 向但開拓一個(gè)通暢的B2B空間，對百盛和供應(yīng)商來說， 都是很大的挑戰(zhàn)。就現(xiàn)狀來講，供應(yīng)商的電子化水平參 差不齊，百盛的上千家固定供應(yīng)商中，有一些自身的企 業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)(ERP)比較完善，有一些卻連電腦也 沒有。所以，不僅百盛在摸索，供應(yīng)商同時(shí)也需要適應(yīng) 和學(xué)習(xí)。為此，百盛專門派人對供應(yīng)商的業(yè)務(wù)人員進(jìn)行 培訓(xùn)，并對平臺的操作進(jìn)行簡化，保證他們只要會上 網(wǎng)，就可以使用。
雖然目前百盛的重點(diǎn)放在B 2B業(yè)務(wù)上，但劉敬鍛對 32C也不是無動(dòng)于衷，他說“百盛的口號是：潮流焦點(diǎn)在百盛。中國現(xiàn)在網(wǎng)民數(shù)已經(jīng)突破2000萬，這本身就是一個(gè)讓人動(dòng)心的數(shù)字。而且，絕大部分網(wǎng)民都是年輕人，是百盛的潛在顧客。如果現(xiàn)在不做‘觸電’工作的話，人們就會覺得百盛老了，不能跟上潮流了。我們在開始動(dòng)，人們上網(wǎng)買不買東西不是問題，但是要讓人們透過互聯(lián)網(wǎng)繼續(xù)了解我們、認(rèn)識我們、接受我們，從而在購買東西時(shí)，第一個(gè)想到的就是百盛�！痹谀壳半A段，百盛更寄希望于B2C 能幫助他們樹立品牌。
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