在“言必稱希臘”的年代，人們關(guān)注洋快餐是不能繞過(guò)麥當(dāng)勞和肯德基的，當(dāng)然談到西餐更少不了必勝客。毫無(wú)疑問(wèn)，麥當(dāng)勞、肯德基、必勝客在中國(guó)是成功的，他們的成功在某種意義上是必然的，因?yàn)檫@些國(guó)際餐飲品牌之所以能夠?qū)⒆约旱倪B鎖店不斷的復(fù)制到全球，其背后成熟的特許系統(tǒng)和嚴(yán)密的管理是支撐這種復(fù)制能夠獲得多數(shù)成功的核心。但是，在中國(guó)市場(chǎng)上，還有很多餐飲品牌，他們并沒(méi)有完全照搬麥、肯們的“圣經(jīng)”，而是按照自己的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略拓展市場(chǎng)，但他們同樣取得了成功，而且發(fā)展速度并不比麥、肯們慢。
德克士，當(dāng)年曾經(jīng)和麥當(dāng)勞、肯德基公開叫板的快餐品牌，如今已經(jīng)淡出北京、上海，然而，在廣大的二線城市，德克士的連鎖店卻如星火燎原般的“蔓延”，發(fā)展勢(shì)頭強(qiáng)勁；好倫哥，一個(gè)低調(diào)的餐飲品牌，在短短7年時(shí)間里，在中國(guó)比薩市場(chǎng)上一舉超過(guò)必勝客，其獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)方式更是受到大眾消費(fèi)者的青睞。本案例將關(guān)注德克士、好倫哥的發(fā)展經(jīng)營(yíng)之道。
德克士做透二線市場(chǎng)
2005年5月，德克士位于亞運(yùn)村的最后一家北京門店生意冷清，關(guān)張的厄運(yùn)時(shí)刻籠罩著這里，店員們多少有些無(wú)精打采，他們內(nèi)心盤算著自己未來(lái)的出路。
同一時(shí)間，在東南一隅的福州，德克士在這座城市的第33家連鎖店正在舉行開業(yè)慶典，消費(fèi)者熱情高漲。
這意味著德克士將在進(jìn)入中國(guó)10年后全面退出大城市市場(chǎng)，而選擇在廣大的二線、三線城市甚至中小城鎮(zhèn)遍地開花�，F(xiàn)在，在這些地區(qū)德克士的連鎖餐廳已經(jīng)達(dá)到450家，餐廳數(shù)量?jī)H次于肯德基和麥當(dāng)勞。
特許開路專攻二三線城市
德克士是一個(gè)美國(guó)的快餐品牌，1994年在成都開了國(guó)內(nèi)第一家餐廳。1996年被臺(tái)灣頂新集團(tuán)收購(gòu)，從而走上快速擴(kuò)張的道路。在短短幾年中，德克士先后在北京、上海等13個(gè)城市建立了54家直營(yíng)店。但很不幸，在肯德基和麥當(dāng)勞的擠壓下，這些店的經(jīng)營(yíng)日漸慘淡。于是靈活的臺(tái)灣人迅速做了一個(gè)決定：退出北京、廣州等大城市，轉(zhuǎn)攻麥當(dāng)勞、肯德基暫時(shí)覆蓋不到的中小城市。
談到當(dāng)初德克士遭遇的失敗，德克士食品開發(fā)有限公司副總經(jīng)理鄧仁榮表示，當(dāng)時(shí)（1996年），市場(chǎng)正處于高峰期，麥當(dāng)勞和肯德基剛好處于100家店的規(guī)模。頂新集團(tuán)決定采取正面進(jìn)攻的戰(zhàn)略，快速占領(lǐng)市場(chǎng)。但那時(shí)開店的租金很高，德克士又普遍都是面積在500～1000平方米的大店，裝修甚至比麥當(dāng)勞的餐廳還要豪華，這導(dǎo)致整體投入過(guò)高。
另外，在快速發(fā)展門店的過(guò)程中，德克士又面臨人才吃緊的問(wèn)題。作為一個(gè)后發(fā)品牌，先天存在這些方面的問(wèn)題，在發(fā)展上就顯得很吃力。最終，德克士不得不退出部分城市市場(chǎng)。
隨后，德克士開始調(diào)整方向和步伐，吸取了盲目擴(kuò)張直營(yíng)店的教訓(xùn)，德克士開始轉(zhuǎn)向特許經(jīng)營(yíng)。經(jīng)過(guò)5年多的特許經(jīng)營(yíng)，德克士450家連鎖店中，特許加盟店達(dá)到了380家�？梢哉f(shuō)，進(jìn)軍二三線城市讓德克士找到了新的市場(chǎng)空間，而發(fā)展特許加盟讓德克士走上快速擴(kuò)張的道路。
競(jìng)爭(zhēng)之道低成本經(jīng)營(yíng)
二三線城市的投資者、消費(fèi)者與大城市有很大不同，投資者希望用較小的投資獲得不俗的利潤(rùn)，消費(fèi)者的品牌忠誠(chéng)度低，看起來(lái)差不多的產(chǎn)品他們更愿意接受價(jià)格便宜的。
德克士強(qiáng)調(diào)的是較低的門檻，選擇加盟對(duì)象也沒(méi)有那么嚴(yán)格，目的就是盡量降低成本，提高投資回報(bào)率。在鄧仁榮看來(lái)，肯德基、麥當(dāng)勞的加盟程序并不適合東方人，“脫產(chǎn)學(xué)習(xí)12個(gè)月對(duì)于國(guó)內(nèi)的很多投資人而言并不現(xiàn)實(shí)�！�
對(duì)于德克士承諾的在1～2年就可以收回投資的說(shuō)法，鄧仁榮認(rèn)為主要是較低的加盟門檻和低成本經(jīng)營(yíng)的結(jié)果。德克士的一個(gè)特許加盟店的投資額相當(dāng)于肯德基直營(yíng)店的1/2，相當(dāng)于麥當(dāng)勞直營(yíng)店的1/4。
另外，德克士的店面普遍規(guī)模不是很大，這樣對(duì)于設(shè)備的產(chǎn)能要求就低一些，再加上部分設(shè)備本土化，設(shè)備上的投入就少了很多；德克士選擇的加盟商往往在當(dāng)?shù)鼐哂幸欢ǖ娜嗣}關(guān)系，可以獲得較低的店面租金。更為重要的是，相對(duì)于肯德基800萬(wàn)元的加盟費(fèi)，德克士的加盟費(fèi)低很多。
此外，在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，德克士也是盡量做到降低成本，在供應(yīng)商原料供應(yīng)成本、稅收、人員成本方面更具有成本優(yōu)勢(shì)，尤其是原料供應(yīng)，德克士供應(yīng)給店方的原料加價(jià)非常低；德克士收取的權(quán)利金和廣告基金的比例都比較低，分別只有3％～5％和3％，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手6％和5％的比例低很多。由于在開店前期和經(jīng)營(yíng)過(guò)程中降低了成本，在二三線城市德克士始終具有一定的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，這讓德克士贏得了一批消費(fèi)者。
營(yíng)銷策略貼近本地化
德克士來(lái)到福州時(shí)，麥當(dāng)勞和肯德基已經(jīng)各開了7家店，消費(fèi)者已經(jīng)相當(dāng)認(rèn)知這兩個(gè)品牌。作為后發(fā)品牌，德克士并沒(méi)有避開它們，而是挨著它們又開了四家店。為了把營(yíng)業(yè)額做上去，他們采用頻繁的促銷活動(dòng)和發(fā)優(yōu)惠券的方式。這種看似簡(jiǎn)單的營(yíng)銷手段卻很奏效，短短幾個(gè)月德克士的銷售收入已經(jīng)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不相上下。
德克士進(jìn)入二三線城市后發(fā)現(xiàn)，當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者對(duì)促銷活動(dòng)非常青睞，而廣告對(duì)他們的影響相對(duì)有限，于是德克士就加大了促銷活動(dòng)的力度，將節(jié)省下來(lái)的廣告費(fèi)用轉(zhuǎn)作各種促銷、優(yōu)惠活動(dòng)。
在鄧仁榮看來(lái)，洋快餐的價(jià)格相對(duì)于當(dāng)?shù)氐南M(fèi)水平還是偏高，而采用優(yōu)惠券的方法對(duì)于刺激消費(fèi)非常有用。在促銷體系上，德克士顯示出了更為靈活的策略，與麥當(dāng)勞自上而下的全國(guó)或區(qū)域性的促銷體系不同，德克士的每個(gè)加盟店在上報(bào)總部后，都可以根據(jù)自己的實(shí)際情況開展促銷。正是這種靈活而快捷的促銷體系使得德克士得以用更低的成本和更有效的方案吸引更多的回頭客。
在很多城市隨著商業(yè)格局的變化，傳統(tǒng)的商業(yè)圈逐漸沒(méi)落，而社區(qū)商業(yè)卻開始崛起。德克士看到這種趨勢(shì)，于是加大在重點(diǎn)城市的學(xué)校、社區(qū)的布點(diǎn)。例如在福州，德克士的很多門店都是開在小區(qū)附近，規(guī)模相對(duì)比較小，但對(duì)于居民而言非常方便，而且投資成本低廉，可以形成對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的合圍態(tài)勢(shì)。
戰(zhàn)線越長(zhǎng)越需要全方位支持
在快速的發(fā)展過(guò)程中，德克士開始考慮平衡問(wèn)題：如何不斷開店又不斷讓這個(gè)體系正常運(yùn)轉(zhuǎn)？
在福州已經(jīng)開了5家德克士的王洪并不像其他老板那樣忙碌，現(xiàn)在他每周只需到店里轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，平時(shí)他只需要在家里打開電腦就可以通過(guò)與每個(gè)店每臺(tái)POS機(jī)的連線，了解每天的銷售和原料損耗情況。德克士推行的店長(zhǎng)負(fù)責(zé)制和總部管理巡回督導(dǎo)制的實(shí)施使得加盟者得以從繁瑣的經(jīng)營(yíng)細(xì)節(jié)中脫離出來(lái)，站在更高的層次來(lái)對(duì)自己的下一步投資進(jìn)行決策。
另外，對(duì)于德克士比較分散的門店來(lái)說(shuō)，配送和管理也是一個(gè)難題。據(jù)鄧仁榮介紹，德克士目前已經(jīng)形成覆蓋全國(guó)的嚴(yán)密的分支機(jī)構(gòu)�？偣驹谔旖�，在全國(guó)設(shè)立了10個(gè)分公司和29個(gè)運(yùn)營(yíng)中心、辦事處。僅總部就有七八百人，這樣在組織上可以貼近所有的門店，給予門店更為貼近的服務(wù)和支持。德克士還在全國(guó)市場(chǎng)上平均每5個(gè)分店配置一個(gè)區(qū)督導(dǎo)，協(xié)助輔導(dǎo)加盟店的經(jīng)營(yíng)管理。
好倫哥定位比占位更重要
1998年，好倫哥在北京魏公村開了第一家店，直到2001年好倫哥的第二家店才正式開業(yè)。2002年，這家一貫比較低調(diào)的餐飲企業(yè)突然提速，連鎖門店的數(shù)量呈現(xiàn)幾何級(jí)數(shù)的增長(zhǎng)，短短的三年中開了50多家連鎖店，其中北京的連鎖門店達(dá)到25家，超過(guò)必勝客的24家。
自助模式叩開空白市場(chǎng)
好倫哥的投資者當(dāng)年在美國(guó)留學(xué)時(shí)，看到自助比薩這種經(jīng)營(yíng)品類相當(dāng)盛行，于是回國(guó)后就與美方合資成立了好倫哥餐飲有限公司，在國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)比薩食品。
他們?cè)谶M(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的時(shí)候?qū)?guó)內(nèi)的西式餐飲市場(chǎng)進(jìn)行了深入的調(diào)研和分析，發(fā)現(xiàn)以馬克西姆、星期五、酒店自助為代表的餐廳幾乎占據(jù)了西餐的高端市場(chǎng)，人均消費(fèi)超過(guò)100元；而必勝客則占據(jù)了中高端西餐市場(chǎng)，人均消費(fèi)在60～80元之間，典型的目標(biāo)消費(fèi)者是城市的白領(lǐng)；麥當(dāng)勞、肯德基、德克士則占據(jù)了中低端的西式餐飲市場(chǎng)，人均消費(fèi)在10～20元之間，消費(fèi)群以學(xué)生和年輕人為主。但是上述餐廳幾乎都是以零點(diǎn)和外賣為主要經(jīng)營(yíng)方式。即使是早先一步進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的必勝客、達(dá)美樂(lè)采取的都是“全程式”的零點(diǎn)和外賣的銷售模式，對(duì)于自助這塊基本沒(méi)有涉足。
一番分析之后，好倫哥的管理層發(fā)現(xiàn)，在大城市的西式餐飲市場(chǎng)上存在一個(gè)巨大的市場(chǎng)空白，那就是中端的非零點(diǎn)餐飲，這個(gè)檔次的市場(chǎng)主要面向中等收入的消費(fèi)者，未來(lái)的市場(chǎng)空間很大。
經(jīng)過(guò)精心策劃，1998年12月好倫哥的第一家餐廳在北京開業(yè)，他們?cè)趪?guó)內(nèi)第一個(gè)推出了39元比薩自助的經(jīng)營(yíng)模式。好倫哥餐飲有限公司高層管理人員認(rèn)為，“39元比薩自助”概念的推出在國(guó)內(nèi)西式餐飲市場(chǎng)上是一個(gè)差異化的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，即使是現(xiàn)在“比薩自助”四處被克隆的情況下，好倫哥還是沒(méi)有遇到真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。因?yàn)樵诒人_自助這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)中，好倫哥是首創(chuàng)者，無(wú)論是定位還是經(jīng)營(yíng)模式都與必勝客、麥當(dāng)勞、肯德基等國(guó)際知名品牌存在明顯的差異，目標(biāo)消費(fèi)群也基本不重疊，于是當(dāng)初弱小的好倫哥就避開了與必勝客、麥當(dāng)勞、肯德基的正面競(jìng)爭(zhēng)，贏得了良好的發(fā)展空間。
病毒營(yíng)銷抵御克隆者
由于好倫哥的火爆，一時(shí)間冒出了大量的跟風(fēng)者和克隆者。好倫哥開始接受威脅和挑戰(zhàn)了。結(jié)果如何呢？
如今，在北京、上海這樣的大城市，消費(fèi)者一提到匹薩首先想到的是必勝客，但是一提到自助匹薩，好倫哥就成為了第一提及品牌。原因在于好倫哥始終堅(jiān)持自身的定位，并通過(guò)一系列的營(yíng)銷手段強(qiáng)化這種定位，在消費(fèi)者的頭腦中建立一個(gè)印象：自助比薩就是好倫哥，從而在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上牢牢的占據(jù)細(xì)分市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)品牌的地位。
在好倫哥管理者眼中，好倫哥的目標(biāo)消費(fèi)者非常清晰：中等收入人群，他們普遍是具有一定的教育背景、思想開放的年輕人，主要以學(xué)生、剛剛就業(yè)的白領(lǐng)為主。為了更好地滿足這個(gè)人群的消費(fèi)需求，好倫哥甚至在選址上都頗費(fèi)心機(jī)：好倫哥在北京的25家餐廳中，其中有10家選擇在海淀區(qū)的高校周邊。每到節(jié)假日，成群的高校學(xué)生和周邊的中學(xué)生就來(lái)到好倫哥餐廳聚會(huì)。而好倫哥餐廳也針對(duì)目標(biāo)消費(fèi)群的特征推出了很多促銷活動(dòng)。在很多網(wǎng)上聊天室經(jīng)�？梢钥吹綄W(xué)生們關(guān)于好倫哥的議論，好倫哥已經(jīng)成為學(xué)生聚會(huì)的一個(gè)重要場(chǎng)所。
定位這樣的人群給好倫哥的未來(lái)提供了巨大的發(fā)展空間。首先，像學(xué)生這樣的“群居”人群本身就具有很強(qiáng)的口碑傳播力量，他們的口碑傳播可以在周圍的人群中迅速裂變，傳播力度非常大，而且可信度更高，遠(yuǎn)大于廣告。雖然好倫哥很少做廣告宣傳，但在目標(biāo)消費(fèi)群中的認(rèn)知度和忠誠(chéng)度卻很高，這與其一貫務(wù)實(shí)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格和穩(wěn)定的產(chǎn)品質(zhì)量有很大關(guān)系。其次，好倫哥占據(jù)了這樣一群未來(lái)具有較強(qiáng)消費(fèi)能力的群體，隨著他們收入的增加，光顧好倫哥的頻率將普遍增加。
2002年的時(shí)候，好倫哥遭遇大批模仿者和跟隨者的正面競(jìng)爭(zhēng)，北京市場(chǎng)和外地市場(chǎng)相繼出現(xiàn)了38元、28元甚至18元的自助比薩，為了穩(wěn)穩(wěn)的占據(jù)這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)品牌的地位，好倫哥的決策者制定了新一輪快速擴(kuò)張的戰(zhàn)略，于是從2002年開始，好倫哥的連鎖店在北京和其他城市雨后春筍的發(fā)展，三年間，好倫哥的直營(yíng)和加盟店的數(shù)量翻了一番，達(dá)到50多家，遍及全國(guó)十幾個(gè)城市。有了規(guī)模優(yōu)勢(shì)，再加上穩(wěn)定的產(chǎn)品品質(zhì)和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，“39元自助比薩”的第一形象穩(wěn)固的占據(jù)消費(fèi)者的腦海。
兩翼拓展直營(yíng)、特許同步并進(jìn)
2002年以來(lái)，好倫哥的快速擴(kuò)張，一方面緣于直營(yíng)體系發(fā)展速度的加快，另外一方面則離不開發(fā)展特許加盟體系。好倫哥單店的整體投資額大約為200余萬(wàn)元，其中加盟金60萬(wàn)元，保證金15萬(wàn)元。之后每月需要支付特許權(quán)使用費(fèi)（銷售額的5％）和廣告基金（銷售額的1％）。
特許體系間的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際上就是管理水平的競(jìng)爭(zhēng)。好倫哥已經(jīng)形成一套相對(duì)完善的特許經(jīng)營(yíng)管理體系，包括人力資源管理系統(tǒng)、產(chǎn)品研發(fā)和質(zhì)量控制系統(tǒng)、餐廳營(yíng)銷管理系統(tǒng)和物流配送系統(tǒng)……具體到人力資源管理方面，好倫哥在開業(yè)前，總部將提供招募標(biāo)準(zhǔn)以及人力資源管理方面的信息，專業(yè)部門將協(xié)助招募和人員的確定；開業(yè)之初，總部無(wú)償派遣兩名輔導(dǎo)經(jīng)理經(jīng)營(yíng)一個(gè)月。
好倫哥北京某分店的加盟者張宇告訴記者，其分店開業(yè)以來(lái)一直嚴(yán)格遵守總部的總體管理，尤其是采購(gòu)方面嚴(yán)格遵守總部的“統(tǒng)一配送、統(tǒng)一品種、統(tǒng)一價(jià)格”政策。據(jù)張宇介紹，好倫哥的大部分原料是由物流中心統(tǒng)一購(gòu)進(jìn)并送到各餐廳。餐廳只需根據(jù)《營(yíng)運(yùn)訓(xùn)練手冊(cè)》將各種原料按照規(guī)定進(jìn)行簡(jiǎn)單的加工、烹調(diào)就可以出售�！斑@種標(biāo)準(zhǔn)化的管理和配送保證了每個(gè)餐廳提供的食品、品質(zhì)都是統(tǒng)一和可靠的�！�
有了相對(duì)完善的特許經(jīng)營(yíng)管理體系，還需要一個(gè)強(qiáng)有力的執(zhí)行系統(tǒng)來(lái)實(shí)施。為了實(shí)施和督導(dǎo)各項(xiàng)制度在餐廳中的有效執(zhí)行，好倫哥建立了督導(dǎo)系統(tǒng)。好倫哥軍博餐廳的張小姐告訴記者總部定期派督導(dǎo)巡視各分店，而且還有神秘顧客，所以他們?cè)诜⻊?wù)方面時(shí)刻都不敢懈怠和疏忽。
由于在特許加盟體系建設(shè)上有了相對(duì)完善的系統(tǒng)，短短3年時(shí)間，好倫哥的特許加盟發(fā)展非常迅速，目前在好倫哥的50多家連鎖店中，特許加盟店和直營(yíng)店保持了同步的發(fā)展態(tài)勢(shì)。
點(diǎn)評(píng)
一個(gè)人的競(jìng)爭(zhēng)、特許同步并進(jìn)
中國(guó)餐飲市場(chǎng)誕生過(guò)太多的“悲情英雄”，他們有的信誓旦旦的要向國(guó)際餐飲品牌挑戰(zhàn)，但由于根基不牢，最終草草收?qǐng)�；有的則守著自己的百年品牌睡大覺(jué)，固步自封，結(jié)果是無(wú)情的被市場(chǎng)淘汰。在筆者看來(lái)，這些“悲情英雄”其實(shí)不是被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打敗，而是被自己打敗了。
中國(guó)餐飲市場(chǎng)擁有7500億的市場(chǎng)規(guī)模，并且還有很大的增長(zhǎng)空間，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)表面上很激烈，但機(jī)會(huì)卻無(wú)處不在，關(guān)鍵是企業(yè)如何在市場(chǎng)上找到適合企業(yè)發(fā)展的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。如果企業(yè)在參與競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程中沒(méi)有看到市場(chǎng)存在的機(jī)會(huì)，不清楚自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，就容易陷入對(duì)手的迷局。
德克士當(dāng)年也曾經(jīng)向麥當(dāng)勞、肯德基叫板，但由于自身出現(xiàn)一系列的投資失誤，而不得不黯然退出麥、肯們的市場(chǎng)，表面上看德克士是敗給了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，其實(shí)同樣是敗給了自己。在二線、三線市場(chǎng)上同樣有麥肯們的“圍堵”，但德克士找到了適合企業(yè)生存和發(fā)展的戰(zhàn)略，低成本運(yùn)營(yíng)、本地化的營(yíng)銷策略、發(fā)展特許加盟，這些手段讓德克士顯得很有競(jìng)爭(zhēng)力。麥、肯還是以前的麥、肯，但德克士已經(jīng)不是當(dāng)年那個(gè)“愣頭青”的德克士了，德克士戰(zhàn)勝了自己。好倫哥雖然是比薩市場(chǎng)上的后發(fā)品牌，但是他們依然能夠找到市場(chǎng)空白，即使是競(jìng)爭(zhēng)更激烈的北京市場(chǎng)，好倫哥率先切入到處于空白的自助比薩市場(chǎng)，通過(guò)合理的價(jià)格定位，找準(zhǔn)目標(biāo)消費(fèi)市場(chǎng)，再通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)營(yíng)管理體系不斷的復(fù)制下去，成為這個(gè)市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手試圖跟隨和挑戰(zhàn)的時(shí)候，他們又加大連鎖的規(guī)模，采用反擊防御的方式將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)D出市場(chǎng)。好倫哥的管理者一直都認(rèn)為自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手只有自己，戰(zhàn)勝自己就戰(zhàn)勝了對(duì)手。（來(lái)源：中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)）
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