沒有人質疑品牌是營銷史上最大的發(fā)現(xiàn)。從可口可樂，麥當勞，星巴克到Microsoft, IBM，GE, 這些成功激勵著更多的大小企業(yè)前仆后續(xù)的投入品牌建設的大軍中。但同時它也是營銷史上最大的浪費，一年之后還存在的品牌只有三分之一。三年之后呢？十分之一。
國內的很多企業(yè)在品牌的建設的道路上花錢不少但卻見效不好。為什么？從品牌的知名度，美譽度到忠誠度，它的建設遠不是一蹴而就的。它是一個花費大、時間長、風險高的投資過程。除去專業(yè)的品牌運作知識不談，目前的很多企業(yè)的實際情況更本不允許他們做這樣的投資。連自身生存都是問題，想靠打廣告創(chuàng)品牌來尋求突破，無疑是飲鳩止渴，加速企業(yè)的滅亡。以為自己得了品牌傳播的真諦，花小力氣能創(chuàng)大品牌的想法更是天真到可笑。
天王牙膏的生產商是廣州倩采化妝品有限公司。和珠三角地區(qū)很多類似的化妝品廠一樣，倩采化妝品公司主要生產低檔洗發(fā)水和牙膏。由于它可靠的質量和便宜的價格在80年代取得了不錯的成績。但看到近幾年越來越多身邊的企業(yè)通過請明星代言做廣告取得了不俗的業(yè)績，倩采的老板陳啟泉做不住了。在花了150萬請來周華健，數(shù)百萬請來數(shù)任職業(yè)經理人，幾千萬廣告費后，陳老板以為一個新的高檔牙膏品牌“天王”誕生了。但結果卻是鮮有客戶為“天王”牙膏買單。算盤一打，這么接著做廣告，企業(yè)非破產不可。于是倩采把廣告停了，開始做深度分銷，當一線的銷售人員好不容易把產品鋪進店鋪后卻因為沒有廣告，很少消費者購買。沒有辦法，天王又在中央電視臺做了2個月零星的廣告。這場花費上千萬元的所謂品牌鬧劇，以失敗告終是顯而易見的。而今，倩采已基本上停止了天王牙膏的銷售，取而代之的是低檔的品牌——佶佰利和白箭。從產品的名稱可以看出倩采又走回了老路。這種與暢銷產品的名稱類似甚至相同的品牌似乎暗示倩采正在打著擦邊球，離創(chuàng)立品牌的道路越來越遠，但諷刺的是，這種不要品牌的做法竟比做天王品牌要輕松甚至效果還要好一些。
天王牙膏失敗的原因很多，但最根本一條是不具備建立品牌的條件。從專業(yè)的角度看可能它沒有做消費者調查，沒有給產品定位，沒有找到正確的傳播途徑，沒有對建立品牌有長期的承諾，等等。這些都對，但如果想讓倩采按上述方法操作，無疑是趕鴨子上架。但鴨子為什么要非得上架呢？它應該去的地方是河里。陳老板覺的自己的產品上不了檔次賣不上價格的原因是缺乏品牌支持。這樣的分析原則上并沒有錯誤，但沒有看清自己能不能做，適不適合做品牌？成為可持續(xù)發(fā)展競爭力的資源并不是普遍性，而相反是稀缺性。倩采質量和價格優(yōu)勢的背后其實是生產質量和成本的優(yōu)勢。據(jù)資料分析，同樣質量的商品，放棄品牌宣傳，企業(yè)可降低售價20%-40%。價廉物美，本身就是一種最樸素的品牌價值。是不是把請明星打廣告的錢省了，靠價格取勝，通過這種方法來來建立自己的低價品牌�？赡芎芏嗳藢@種從生產商出發(fā)的低價策略的前景和生命力有懷疑，這里我不想過多討論。我們是不是可以更大膽的設想：干脆暫時放棄品牌，發(fā)揮自己的生產優(yōu)勢，只做生產商！把那些復雜的市場研究和推廣問題交給那些品牌運作專家。越來越多的著名名牌在中國OEM; 國際連鎖超市自有品牌在中國的跨國采購，等等，這些為制造優(yōu)勢企業(yè)提供了廣闊的舞臺。倩采完全可以向成為WAL*MART牙膏的貼牌供應商努力，比起讓它運作品牌來講，可能這還容易的多。浙江嵊州從領帶的來料加工開始，現(xiàn)在成了世界上最大的領帶生產基地，生產全球三分之一的領帶。“金利來”、“鱷魚”、“華倫天奴”、“皮爾·卡丹”、“阿瑪尼”、“圣羅蘭”，在這里你幾乎可以找到世界上任何一種知名的領帶品牌。
創(chuàng)立品牌的勇氣和豪言固然重要，但比這更重要的是企業(yè)的生存問題。其實放棄品牌本身就是一種品牌策略，拳頭收回來是為了更有力的打擊敵人。
在產業(yè)鏈中找準自己的位置
經濟學的最基本的理念就是稀缺資源的再分配。目前全球范圍內的價值鏈重組則是這一理論的充分體現(xiàn)。以前那種希望包攬技術開發(fā)，生產制造，市場營銷等價值鏈各個環(huán)節(jié)的想法越來越不現(xiàn)實。這種價值鏈重組的方式主要體現(xiàn)在兩種形式。第一，企業(yè)內部的全球范圍內進行價值鏈再分配，技術開發(fā)必然會流向技術密集型區(qū)域，比如越來越多的軟件開發(fā)商，把公司的技術中心搬到印度。而生產制造則是流向勞動密集型區(qū)域，比如中國幾乎成了世界的加工廠。第二，企業(yè)外部，不同的公司之間的價值鏈重組。越來越的公司嘗到了Outsourcing的甜頭。NIKE公司根本就沒有自己的加工廠，只負責產品開發(fā)和市場營銷，但同時世界又都是它的工廠。在臺灣的新竹，有些公司只是提供制造服務，只是整個半導體價值鏈的一部分。新竹一直想發(fā)展自己的大名牌，但是一直沒有成功，后來他們就變成了為康柏和戴爾制造計算機的公司。新竹的潛力僅僅是在低成本、短周期、高質量的制造方面。同樣國內手機行業(yè)的命運也清楚告訴我們這點，凡是想自己研發(fā)手機核心技術的廠家都陷入資金、人才、技術的泥沼，只有那些發(fā)揮自己渠道優(yōu)勢搶占市場、制造靠OEM的廠家才喝到了口湯。
格蘭仕集團是世界最大的微波爐生產基地，每年有200多家世界名牌微波從這里出品并行銷全球，有六成產品貼的是國外品牌微波爐的商標。定位于“全球制造”， 格蘭仕首先在全球產業(yè)鏈上的成本優(yōu)勢脫穎而出。其次，有別于一般的組裝、拼裝企業(yè)，格蘭仕的“全球制造中心”不僅擁有國際一流的高度自動化生產線，更集納了來自歐、美、日、韓等地的生產技術專家、工藝管理專家、質量管理專家等各類國際化科研和管理精英。
明明有制造優(yōu)勢，卻拋開制造去和別人競爭品牌運作，無疑是以己之短戰(zhàn)人之長，不失敗才怪。相反如何發(fā)揮、強化和利用自己的制造優(yōu)勢在價值鏈條上找到并確立自己的位置，才是發(fā)展之本。所以核心競爭力并不只是核心技術，也不一定是產品品牌，完全也可以是產品制造。全球經濟一體化就是要將有競爭實力的企業(yè)納入一個“國際合唱團”，在這個團隊中，不管我們唱的是哪一部分，站在哪一個位置唱，最重要的是我們成為了其中和諧的一份子。企業(yè)的生存，賺到錢才是“硬道理”。
中國很多企業(yè)特別是中小企業(yè)不少在生產制造上具有成本優(yōu)勢，如何把這種優(yōu)勢在全國乃至全球的價值鏈成為核心競爭力并不是一件容易的事情。
·如何進入國際大型客戶合作圈？
·如何在合作中保護自身的利益？
·如何通過幫助客戶制造生產來提升自身核心競爭力？
·能否在制造優(yōu)勢的基礎上向價值鏈上游進軍？
從OEM 開始
當人們正激烈討論WAL*MART如何在中國采購100億美元但回到美國產生270億美金銷售額的時候，其實對國內企業(yè)更有意義的是這100億美元的產品都向誰采購了？成為WAL*MART 的供應商都有什么條件？條件符合又如何獲得WAL*MART的青睞？從以下的WAL*MART的供應商資料表中我們應該可以看出一些端倪。
質量保證 由于你所生產的產品在消費者面前代表著委托方的品牌和商店，所以和價格比較起來，穩(wěn)定的質量保證是第一位的。如何保證OEM產品的質量，每一個采購方都有自己一套成型的方法。目前國際上比較通用的方法首先需要國際認證，然后是實地評估，包括對生產設備，管理體系、人事制度、財務管理等多方面的考察。接著還有第三方質量控制。象沃爾瑪、HomeDepot對每一批貨，都會委托SGS來檢驗，每年就檢驗的情況要做一次總結。穩(wěn)定的產品質量是贏得信譽的關鍵。日本永旺株式會社常務董事田中秋人認為，近年來中國的產品質量已經有了極大的提高，但關鍵問題在于企業(yè)良莠不齊，產品質量還不穩(wěn)定，特別是在一些細節(jié)上常常出現(xiàn)問題。田中秋人說，目前國際連鎖企業(yè)在質量監(jiān)管上都十分苛刻，并且沒有終生的采購對象。浙江環(huán)球輕紡集團對此深有感觸，公司總裁黃根林說，他們生產的專用手套也曾經進入過國際連鎖企業(yè)的采購筐，但很快就被其他廠商的產品取代。
價格優(yōu)勢 “實際上，很多買家都是沖著國產商品的價格優(yōu)勢而來的”沃爾瑪?shù)娜虿少徃笨偛孟虻潞曛毖圆恢M：“零售企業(yè)將千方百計降低成本，就是為爭取更多的客戶，這是未來國際商業(yè)發(fā)展的趨勢之一。中國的產品在價格上具有相當強的競爭力�！倍@種價格優(yōu)勢也正是價值鏈中生產企業(yè)的核心競爭力。那么你企業(yè)的生產優(yōu)勢在哪里，由如何去保持呢？
·保持低的人力成本
·加快技術和工藝革新
·用規(guī)模取得效益
價值鏈的低成本的取向，促使它的上游不段尋找更低的下游制造。只有某一單項優(yōu)勢的企業(yè)很難長期保持成本優(yōu)勢。今天中國的人工便宜，但幾年之后呢？會不會因為人們工資的提高，世界工廠轉向更便宜的印度、越南？這絕不是危言聳聽。從前印尼、臺灣是OEM生產大國，由于它經濟的發(fā)展后人力資源成本的提高，生產成本優(yōu)勢減弱，許多生產項目撤走。人力成本能把你領進價值鏈的生產環(huán)節(jié)，但只有在三方面都取得領先才可能更長時間保持生產成本的優(yōu)勢。格蘭士正是靠人力成本的領先起家，通過引進先進技術，來提高生產效率，降低生產成本，擴大生產規(guī)模，從而進一步獲的成本優(yōu)勢。
可調整的生產能力 由于OEM產品是基于市場變化來生產的，所以它的訂貨量往往波動性很大。旺季訂單可能是平時的數(shù)倍。所以很多采購商對交貨的準時性考核很嚴格，延期交貨可能不僅僅是損失生意這么簡單。下面的兩個方法在實現(xiàn)企業(yè)可調整的生產能力方面被正面是行之有效的。
·設立綜合性部門加快反應速度
60%以上的OEM訂單執(zhí)行受阻是因OEM企業(yè)未能按時交付貨物。一線的業(yè)務人員為交貨時間不停地奔波，往往還是不盡人意。問題實際出現(xiàn)在OEM管理協(xié)調上。如果能夠及時將各部門的任務以備忘錄或其他方式確定下來，則各部門實際上擁有了完成訂單的工作指南。貨物交付時間的控制，本質上就是各部門內部協(xié)調的管理和控制，因此建立一個能夠協(xié)調各部門并且具有決策、執(zhí)行功能的機構，對于解決交付時間的控制問題才是決定性的。
對于訂單的可接收性，OEM企業(yè)應當設立快速反應的內部機制。OEM訂單要求快速的意見反饋。這個部門應當有技術人員、料件的采購人員（包括進口部門的人員）、報關人員等組成。他們將對OEM訂單的快速反應實際上也反映了一個企業(yè)良好的對外形象。
·網(wǎng)絡化庫存管理
對于專門或主要從事OEM生產的企業(yè)來說，料件的庫存管理是非常重要的一環(huán)。如果缺乏經驗，企業(yè)的庫存費用將大大增加，甚至造成了庫存料件的浪費。同時對于進口料件進行OEM生產的企業(yè)來說，大量和長期的庫存還會將使海關監(jiān)管力度加強和企業(yè)管理成本提高。首先需要根據(jù)企業(yè)過去的業(yè)績總結歸納料件的一般庫存時間和數(shù)量；其次要與料件的供應商保持良好的交易安排，以避免料件價格的變化導致成本出現(xiàn)超出預算的增大，或避免出現(xiàn)料件供應斷檔的現(xiàn)象；OEM企業(yè)通過建立網(wǎng)絡化的庫存管理系統(tǒng)，使出口、倉儲、財務、管理等部門能夠及時、同步地知道公司OEM貿易的現(xiàn)狀、短期、中期計劃和需求等。
家樂福全球采購中心北京代表處范平介紹，家樂福對供貨商的選擇很慎重，生產廠家必須通過工廠檢測、商品測試直至裝運檢驗等一系列的長達半年時間的考核，才能供貨。企業(yè)要想成為供貨商必須先具備有出口權、有價格優(yōu)勢、有良好質量、有大批量生產能力、有迅速的反應力、能準時交貨等條件。
尊重知識產權和社會責任
很多企業(yè)以為按照客戶的要求及時生產出產品就萬事大吉了，沒想到居然可能掉進知識產權的陷阱。當侵權事情發(fā)生后，委托方可能逃之夭夭，倒霉的只有制造企業(yè)自己了，因為制造方是直接侵犯人。所以當你的企業(yè)開始幫客戶生產貼牌產品之前，必須審慎地核查其所生產的產品不會侵害他人知識產權的義務。同時企業(yè)也必須保護自己所擁有的知識產權不容侵犯。在這些方面咨詢律師在內的專業(yè)人員是非常關鍵和必要的。可能對于OEM的委托方更擔心的事情是中國制造企業(yè)的侵權行為，誠信才是長期合作的基礎，這一點無須贅述。
低成本是買家追求的目標，但是越來越多的歐美買家只會和那些具有社會責任的供應商打交道。這種社會責任具體到產品和企業(yè)就是
·對產品環(huán)保的要求
·對企業(yè)員工人權的要求
環(huán)保要求比較容易理解，企業(yè)員工人權要求是近年來歐美企業(yè)越來越重視的一部分內容。SA8000-社會責任認證是他們衡量企業(yè)員工人權的一個重要指標。深圳某臺資手袋廠從1992年在深建廠以來，一直是迪斯尼（Disney）的供應商。公司的出口業(yè)務中，迪斯尼占到業(yè)務總量的60%左右。迪斯尼公司一直對工廠的社會責任有自己的標準和嚴格的要求，對勞工的工時、人權有非常具體的規(guī)定，既要求工廠符合本地的勞工條例，還要和國際標準接軌。他們于2001年通過了SA8000。這樣一來，迪斯尼對工廠在社會責任方面的審查就簡單多了，隨著買家信心的增加，彼此關系也融洽了很多。唐先生說，越來越多的客戶客戶將此作為一個硬指標，缺少了該認證客戶根本不會和供應商細談。比如，他們在向世界知名的化妝品公司---雅芳（Avon）供應女用化妝袋時，就遇到這個壁壘，迪斯尼的長期合作伙伴身份也于事無補，通過了SA8000后，才有機會和對方建立業(yè)務關系
到自創(chuàng)品牌
該不該從OEM生產商向自創(chuàng)品牌過度，其實是核心競爭力比較后的一個價值鏈選擇問題，沒有絕對答案。關鍵是發(fā)展的眼光來看待這一競爭力的走向。勞動密集型產品的生產需要大量的廉價勞動力，隨著中國經濟的發(fā)展，勞動力價格的提高，它必然就失去競爭力。這就迫使企業(yè)必須重新定位自己在價值鏈中的位置，尋找核心競爭力。
同時不少企業(yè)在和國際大客戶的合作中提高了管理水平和生產效率，培養(yǎng)了企業(yè)的研發(fā)能力，積累了資金。當企業(yè)在這些方面都得到提高后，它的核心競爭力就發(fā)生了變化，為它向價值鏈的上游進軍打下基礎，使創(chuàng)立品牌成為可能。
在OEM的合作過程中，利用外方的培訓基地培養(yǎng)自己的研發(fā)人員，使咸陽偏轉集團公司的研發(fā)人員迅速成長，他們在過去3年中年平均出口達到6千萬美元，推介到海外市場的產品中，有80%是新產品。 咸陽偏轉主要生產出口偏轉線圈、彩色顯示器等產品，它既做韓國大宇、三星的OEM，也做惠普、海星、聯(lián)想的OEM，“隨著OEM合作伙伴的增加，我們集團的加工水平也不斷提高，產品質量達到了世界著名企業(yè)的要求�！痹摷瘓F市場開發(fā)主務主管殷鴻彬先生介紹說，現(xiàn)在，咸偏集團的主要產品已通過UL、BSI和CE認證，并在1995年就已通過了ISO9002的質量體系認證。在提高產品質量的同時，“我們還派員工到外方企業(yè)學習。公司200多名技術開發(fā)人員，有80%先后到日本、韓國進行過研修，現(xiàn)在，集團能保證每年有20多個新產品推向市場，與當初OEM階段的積累分不開�！币笙壬拐\集團技術開發(fā)力量時說。
OEM不是自創(chuàng)品牌的必要條件，只要你真的擁有價值鏈品牌環(huán)節(jié)的競爭優(yōu)勢，完全可以直接從品牌開始。從OEM到自創(chuàng)品牌是提供了一種對中國企業(yè)生存和發(fā)展比較有利的思路和方法，從某種程度上降低了自創(chuàng)品牌的風險。但這絕不是說從OEM到自創(chuàng)品牌就很容易成功。除了所有品牌建立都會遇到的問題，它還要回答：
·自創(chuàng)品牌憑什么勝過原有加工品牌？
·轉化過程中，當兩者能不能共存？如何處理好他們之間的關系？
·從生產到營銷，如何處理文化沖突？
自創(chuàng)品牌的想法很好，但搞的不好很可能肉沒吃到，連湯都灑了。
傳播差異，成本取勝 差異是另一個品牌誕生的原因。對于大多數(shù)OEM生產廠商來說，他們最清楚他們現(xiàn)在生產的品牌商品的弱點在什么地方。但他們發(fā)現(xiàn)他們生產出了比這些品牌產品更好的東西的時候，消費者品不買單。其根本原因是它沒有傳播差異。定位理論中借梯搭梯，強調自己和借現(xiàn)有品牌不同是一種占領消費者心頭陣地有效的方法。由于你的制造優(yōu)勢，從低價開始入市往往是屢試不爽。雙星原來是耐克在中國的OEM廠商，它在中國銷量超過耐克的最主要原因是在質量接近的基礎上，它的價格是耐克的三分之一。
自創(chuàng)品牌還能不能為別人OEM? 格蘭仕、長虹、小天鵝、澳柯瑪?shù)膶嵺`證明，做品牌與做OEM并不矛盾，通過OEM，企業(yè)可以變“競爭”為“競和”，既可以向外方學習經驗、技術和管理，為鍛造自己的品牌爭取時間，以支持企業(yè)的長期利益，還可以快速實現(xiàn)品牌的低成本擴張，從而達到雙贏的目的。但如何處理和OEM伙伴的沖突的問題呢？如果你一開始所要自創(chuàng)品牌的產品和你OEM伙伴的是直接競爭對手，其結果很可能是一拍兩散。但如果采用迂回戰(zhàn)術，從不同的產品定位入手可以為自創(chuàng)品牌企業(yè)獲得良好的合作和生存空間。格蘭士從中國做起，從最低端的低產品做起，逐漸走向更大的市場，獲得更多的份額。當格蘭士開始銷售最先進的光波爐的時候，它已經是全球最大的微波爐品牌。另外提供同一領域的互補產品和合作伙伴相得益彰是更好的辦法。
怎樣讓制造的文化和營銷的文化并存？從制造到營銷是一種截然不同的經營管理文化。一個很好生產經理可能是一個最糟糕的營銷人員。制造思考問題的角度是我如何做好，但營銷則是在考慮消費者需要什么？希望一個天才在兩者之間不斷地切換思路和做法是不現(xiàn)實的。目前比較成熟的做法是，保持制造隊伍不變，重新成立一間分公司，把制造和營銷分開獨立操作，互為客戶。
我喜歡品牌，但更喜歡活著。
�。ㄊ澜缙放茖嶒炇遥�
發(fā)表評論
登錄 | 注冊