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撰文/陳新生

在連鎖零售的全球化棋局中，能同時在四大洲落子并站穩(wěn)腳跟的，鳳毛麟角。

ALDI奧樂齊與Costco開市客是其中僅有的兩位“全能選手”。當其他巨頭或因水土不服而缺席亞洲，或因策略保守而放棄美洲時，這兩家企業(yè)卻用截然不同的路徑，詮釋了長期主義的勝利。

如果說Costco開市客的成功在于其會員制的加法，通過不斷疊加權益來鎖定用戶，那么ALDI奧樂齊在中國的破局之道，則是一場關于減法與加法的辯證法：用有所不為的減法構建組織根基，用擁抱變化的加法重塑商品靈魂。

對信任做“權力減法”

ALDI奧樂齊的成功，首先源于其反直覺的克制。這種克制，最集中地體現(xiàn)在其組織架構的去中心化上。

在多數(shù)跨國企業(yè)熱衷于派遣總部人員以強化管控時，ALDI奧樂齊卻選擇了一條放權之路。

4月10日，在萬商第12屆年度排行榜大典暨商業(yè)卓越力論壇上，ALDI奧樂齊中國全國開發(fā)總監(jiān)姚健透露了一個關鍵信息：“ALDI奧樂齊從最初幾十人的團隊發(fā)展到如今800多名員工，其中國區(qū)的外籍員工數(shù)量從未超過10位，而真正進入核心決策層的，僅有一位。這位高管的角色并非指揮官，而是經驗傳遞者，負責將奧樂齊在歐洲的成熟經驗引入，而非主導全國大局”。

這背后，是ALDI奧樂齊作為一個源自德國的理性家族企業(yè)，對商業(yè)本質的深刻洞察：總部不可能比當?shù)鼗锇楦私猱數(shù)厥袌觥?/p>

因此，它選擇做減法。減去總部的過度干預，減去文化隔閡帶來的決策遲滯。無論是深耕上海，還是拓展江蘇、浙江，奧樂齊都堅持啟用本土化的專業(yè)人士，給予他們充分的信任與決策權。

這種有所不為，并非放任自流，而是將資源與精力聚焦于最核心的環(huán)節(jié)：賦能本地團隊，讓他們成為市場的主人。

商品做“創(chuàng)新加法”

如果說權力減法是奧樂齊的組織基石，那么擁抱變化則是其在中國市場攻城略地的核心武器。

亞洲市場，尤其是中國市場，以其顧客的挑剔性和市場的快速迭代而聞名。傳統(tǒng)的渠道為王時代已然落幕，顧客不再為幾毛錢的標品差價而選擇一家超市。他們?yōu)橹I單的，是獨一無二的商品體驗和情感共鳴。

ALDI奧樂齊深諳此道。“盡管門店僅有約2000個SKU，但每季度會更新其中三分之一的商品，尤其在食品這一主要品類上，”姚健在演講中表示。

這種小步快跑的創(chuàng)新策略，使其能夠迅速響應市場風向。

更值得關注的是，奧樂齊正在突破傳統(tǒng)超市的邊界。打開其小程序，健身保溫杯、高品質瑜伽褲等品類赫然在列。在姚健看來，這并非盲目擴張，而是基于對中國消費者生活方式的精準洞察，是對品質生活內涵的延伸。

ALDI奧樂齊不僅僅是全球連鎖精選平價超市，更是一個能夠提供全方位生活解決方案的社區(qū)伙伴。這種加法，是商品力的加法，更是品牌價值的加法。

讓戰(zhàn)略落地的“中國速度”

再好的戰(zhàn)略，如果沒有超強執(zhí)行力，也終將淪為空談。

過去七八年間，中國超市行業(yè)經歷了翻天覆地的變化，無數(shù)玩家折戟沉沙，而能堅持下來并持續(xù)增長的，寥寥無幾。姚健認為，ALDI奧樂齊之所以能成為其中之一，關鍵在于其將德國品質與中國速度完美融合。

在中國這個高效、有趣又充滿挑戰(zhàn)的市場，奧樂齊摒棄了集權式的緩慢決策。它要求團隊在堅持核心品質標準不變的同時，以極高的執(zhí)行力推動產品迭代與模式創(chuàng)新。

這種務實作風，確保了總部的戰(zhàn)略意圖能夠迅速、精準地轉化為門店的實際行動。

從上海的首店探索，到長三角的穩(wěn)步擴張，再到如今線上小程序的品類破圈，奧樂齊的每一步都走得扎實而堅定。它用超強的執(zhí)行力，將有所不為的組織優(yōu)勢與擁抱變化的商品策略，轉化為實實在在的市場競爭力。

寫在最后

ALDI奧樂齊的中國故事，并非一個簡單的外資超市本土化案例。它是一場深刻的商業(yè)哲學實踐：用減法贏得信任，用加法創(chuàng)造價值，用執(zhí)行力確保落地。

在快與慢、變與不變之間，奧樂齊找到了屬于自己的平衡點。

真正的長期主義，不是拒絕速度，而是先打牢根基；不是對抗變化，而是以不變的品質核心，去擁抱萬變的市場需求。

這，或許就是奧樂齊能夠穿越周期、在全球零售版圖上持續(xù)閃耀的終極密碼。