出品/零售商業(yè)財(cái)經(jīng)

作者/喻博雅

既無(wú)高頻流量入口，又缺乏生態(tài)協(xié)同能力，訂單高度依賴(lài)C端散單與中小商家，抗周期能力薄弱。

2024年10月，閃送(NASDAQ:FLX)以16.5美元的發(fā)行價(jià)登陸納斯達(dá)克，成為繼達(dá)達(dá)之后第二家登陸美股的即時(shí)配送獨(dú)立平臺(tái)。彼時(shí)，其“一對(duì)一急送”模式被視作對(duì)抗巨頭的差異化利器，創(chuàng)始人薛鵬更以“十年領(lǐng)導(dǎo)品牌”自證護(hù)城河。

然而，上市后的首份年報(bào)即暴露疲態(tài)：2024年全年?duì)I收44.68億元，同比下滑1.35%；第四季度凈虧損2.94億元，同比由盈轉(zhuǎn)虧。至2025年一季度，訂單量環(huán)比再降11.8%至5800萬(wàn)單。截至2025年5月23日，其股價(jià)跌至2.34美元，較發(fā)行價(jià)累計(jì)跌幅達(dá)85.8%，市值縮水至1.6億美元。

資本市場(chǎng)用腳投票的背后，是閃送在美團(tuán)、京東、淘寶、順豐、滴滴等玩家分吃本地生活蛋糕下增長(zhǎng)邏輯的崩塌，尤其當(dāng)閃送“快、安全、確定性”的差異化標(biāo)簽被稀釋時(shí)，其商業(yè)模式的脆弱性便展露無(wú)遺。

當(dāng)然，值得我們進(jìn)一步探究的是，這家十年前靠“30分鐘達(dá)”顛覆行業(yè)的企業(yè)，如今為何在即時(shí)零售浪潮中舉步維艱？其堅(jiān)守的專(zhuān)送模式，究竟是高端服務(wù)的護(hù)城河，還是限制擴(kuò)張的枷鎖？美團(tuán)、京東、淘寶、順豐等玩家的生態(tài)合圍，是否加速了閃送的沒(méi)落？

增長(zhǎng)失速，成本失控

結(jié)合閃送2024年第四季度及全年財(cái)務(wù)報(bào)告以及2025年一季度財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，閃送業(yè)績(jī)表現(xiàn)呈現(xiàn)走低趨勢(shì)，部分財(cái)務(wù)指標(biāo)表明其困境已非短期波動(dòng)。

首先是訂單量萎縮與營(yíng)收下滑。

不難發(fā)現(xiàn)，2024年閃送營(yíng)收微降1.3%的背后，是訂單量增速的持續(xù)放緩，其2024年總訂單量2.77億單，同比僅增長(zhǎng)2.4%，而2023年這一增速為17.8%。第四季度訂單量6580萬(wàn)單環(huán)比出現(xiàn)了下滑。營(yíng)收同比下降14.9%至10.29億元，反映出單均收入的持續(xù)下滑。

閃送訂單量放緩 圖源：公司財(cái)報(bào)

值得注意的是，閃送的客單價(jià)（全年訂單總金額/訂單量）從2023年的16.71元降至2024年的16.13元，顯示核心用戶(hù)消費(fèi)力亦在收縮。

這種“以?xún)r(jià)換量”的策略在2025年第一季度并未扭轉(zhuǎn)，訂單量同比減少11.8%的同時(shí)，營(yíng)收降幅達(dá)13%，顯示價(jià)格戰(zhàn)已觸及邊際效益。

其次是成本端，閃送的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用失控成為致命傷。

2024年第四季度總運(yùn)營(yíng)支出達(dá)2.56億元，同比暴增179.5%，其中銷(xiāo)售及營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用為9030萬(wàn)元，同比增長(zhǎng)93.4%，行政費(fèi)用增長(zhǎng)234.4%、研發(fā)費(fèi)用激增315%。

圖源：閃送財(cái)報(bào)

對(duì)于這三項(xiàng)費(fèi)用的增長(zhǎng)，閃送在財(cái)報(bào)中解釋稱(chēng)，這一增長(zhǎng)主要?dú)w因于與IPO（首次公開(kāi)募股）條件相關(guān)的累積股權(quán)激勵(lì)費(fèi)用的即時(shí)確認(rèn)。此外，騎手薪酬及獎(jiǎng)勵(lì)占收入成本的比重雖從2021年的90.5%降至2024年上半年的85.4%，但人力成本剛性增長(zhǎng)特征明顯。

更值得警惕的是，研發(fā)投入不足與技術(shù)“空心化”趨勢(shì)。盡管2025年2月閃送宣布接入Deepseek大模型，但其技術(shù)應(yīng)用尚未在財(cái)報(bào)中體現(xiàn)實(shí)質(zhì)性效果，訂單匹配效率與騎手調(diào)度成本仍落后于行業(yè)頭部企業(yè)。顯然，研發(fā)投入的吝嗇，使其所謂“科技導(dǎo)向”淪為空談。

困境溯源，內(nèi)外雙壓

「零售商業(yè)財(cái)經(jīng)」認(rèn)為，閃送現(xiàn)階段所面臨的市場(chǎng)危機(jī)更多來(lái)自其商業(yè)模式在行業(yè)變革中的系統(tǒng)性失效，既源于內(nèi)部基因缺陷，亦受困于外部生態(tài)重構(gòu)�？梢灶A(yù)見(jiàn)的是，接下來(lái)同城配送、本地生活領(lǐng)域的每一個(gè)商業(yè)進(jìn)步于閃送而言都將會(huì)是致命打擊。

閃送商業(yè)模式的先天性缺陷在于，“一對(duì)一急送”模式就是犧牲訂單密度換取溢價(jià)的玩法。

閃送配送海底撈訂單 圖源：閃送

作為獨(dú)立的第三方即時(shí)配送平臺(tái)，閃送從創(chuàng)立之初就缺乏穩(wěn)定的業(yè)務(wù)母體支撐：既無(wú)高頻消費(fèi)場(chǎng)景（如美團(tuán)閃購(gòu)、京東秒送、餓了么、淘寶閃購(gòu)）提供流量入口與確定性訂單，也未與垂直領(lǐng)域頭部品牌（如山姆、叮咚買(mǎi)菜、樸樸超市）形成深度綁定。

這意味著，閃送的訂單高度依賴(lài)外部商家和個(gè)人用戶(hù)的隨機(jī)需求，而這種“純履約”的單一結(jié)構(gòu)模式也會(huì)導(dǎo)致其訂單量波動(dòng)性極大，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中基本處于被動(dòng)地位。

更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)是，閃送始終未能建立起更廣泛且穩(wěn)固的客戶(hù)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。

與達(dá)達(dá)背靠京東、順豐同城依托順豐物流不同，閃送缺乏大型企業(yè)級(jí)客戶(hù)的長(zhǎng)期合作。盡管其曾與小米（雷軍順為資本為其投資方）、SKP等品牌合作，但小米產(chǎn)品的耐消品屬性決定了其配送需求低頻且分散，難以形成規(guī)�；唵巍�

圖：閃送融資歷程

2023年閃送與美團(tuán)外賣(mài)的合作雖帶來(lái)一定訂單增量，但美團(tuán)始終優(yōu)先使用自有運(yùn)力，閃送僅能承接部分長(zhǎng)尾訂單，且需承受美團(tuán)的價(jià)格壓制。這種“寄生式”的合作模式，使得閃送在商業(yè)談判中毫無(wú)議價(jià)權(quán)，利潤(rùn)率持續(xù)被壓縮，逐步淪為“備胎型”運(yùn)力服務(wù)商。

外部壓力方面，閃送不僅要面臨即時(shí)零售生態(tài)的降維打擊，還要想辦法改變持續(xù)惡化的騎手生態(tài)。

現(xiàn)階段，即時(shí)零售戰(zhàn)火已從“配送效率”蔓延至“全鏈路閉環(huán)”。美團(tuán)手中的牌有很多，跑腿、外賣(mài)、閃購(gòu)都能幫它持續(xù)領(lǐng)跑本地生活市場(chǎng)；京東除了全品類(lèi)優(yōu)勢(shì)外，其外賣(mài)業(yè)務(wù)“品質(zhì)外賣(mài)”的定調(diào)則會(huì)直接分流閃送的高端客戶(hù)，比如蘋(píng)果產(chǎn)品，更多轉(zhuǎn)向京東自有配送體系，那么能流向第三方平臺(tái)的訂單只會(huì)越來(lái)越少；阿里麾下還有盒馬、餓了么作為本地生活的排頭兵。

圖：閃送及京東秒送

從這個(gè)角度來(lái)看，互聯(lián)網(wǎng)頭部玩家“一站式服務(wù)”（下單-履約無(wú)縫銜接）已然對(duì)閃送形成了降維打擊：用戶(hù)無(wú)需額外選擇配送方，商家亦無(wú)需承擔(dān)多平臺(tái)管理成本。負(fù)面效果是，閃送為了獲取更多訂單，短時(shí)間內(nèi)會(huì)陷入“卷價(jià)格”的惡性循環(huán)。

騎手流失問(wèn)題則進(jìn)一步加劇了閃送的困境。與京東、美團(tuán)為全職騎手繳納社保不同，閃送近300萬(wàn)騎手為注冊(cè)制，尚未公開(kāi)其全職、兼職比例，不少騎手往往同時(shí)注冊(cè)多個(gè)平臺(tái)接單，對(duì)閃送平臺(tái)的忠誠(chéng)度偏低。

有業(yè)內(nèi)人士透露：去年10月左右，長(zhǎng)沙生意最好的幾個(gè)蛋糕店商家都不發(fā)閃送了，導(dǎo)致閃送員收入嚴(yán)重縮水，再加上閃送對(duì)閃送員的規(guī)矩最多，閃送員流失也特嚴(yán)重，特別是跑了幾年的閃送員，都不想跑閃送了。還有騎手直接調(diào)侃：“閃送就是個(gè)坑貨，單單提成還蛋糕特別多，一不注意自己過(guò)生日�！�

政策環(huán)境的變化也給閃送帶來(lái)巨大壓力。2024年各地陸續(xù)出臺(tái)騎手權(quán)益保障政策，要求企業(yè)為全職騎手繳納社保，這意味著閃送每年需額外增加不少的經(jīng)營(yíng)成本。與此同時(shí)，消費(fèi)者對(duì)配送時(shí)效的要求從“1小時(shí)達(dá)”升級(jí)為“30分鐘達(dá)”，閃送雖仍保持27分鐘的（全國(guó)范圍）平均配送時(shí)間，但邊際效益遞減導(dǎo)致用戶(hù)轉(zhuǎn)換成本降低。在這種情況下，閃送的差異化優(yōu)勢(shì)正在被稀釋?zhuān)饾u淪為即時(shí)配送新生態(tài)中的“附屬品”。

錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)的代價(jià)

“小而美”的偽命題何解？

2014年成立的閃送，曾以“一對(duì)一急送”模式在同城配送領(lǐng)域獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷。

2016年4月，其通過(guò)眾包運(yùn)力池與動(dòng)態(tài)定價(jià)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)盈虧平衡，成為行業(yè)首個(gè)盈利的垂直配送平臺(tái)。這一階段，閃送通過(guò)聚焦文件、鮮花、蛋糕等高端場(chǎng)景，避開(kāi)與美團(tuán)、餓了么的直接競(jìng)爭(zhēng)。根據(jù)艾瑞咨詢(xún)的數(shù)據(jù)，按2023年收入計(jì)算，閃送在中國(guó)獨(dú)立一對(duì)一專(zhuān)送服務(wù)市場(chǎng)份額達(dá)到33.9%，遠(yuǎn)超其他平臺(tái)。

無(wú)奈“成也蕭何，敗也蕭何”，閃送模式天然存在規(guī)模悖論：為維持“專(zhuān)人直送”的品質(zhì)，其單均過(guò)高的配送成本高注定難以規(guī)模化。

尤其是隨著互聯(lián)網(wǎng)流量紅利的消退，即時(shí)配送行業(yè)的用戶(hù)獲取成本逐年攀升，閃送依賴(lài)的“高頻次應(yīng)急需求”正面臨邊際效用遞減的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

對(duì)于小B商家而言，其核心訴求從早期的“極致時(shí)效”轉(zhuǎn)向“成本可控+穩(wěn)定履約”，而閃送單均配送價(jià)格較美團(tuán)、順豐同城等同質(zhì)化服務(wù)更高，在中小商戶(hù)利潤(rùn)普遍承壓的背景下，這種價(jià)格劣勢(shì)直接導(dǎo)致客戶(hù)忠誠(chéng)度瓦解。

圖：美團(tuán)跑腿

普通消費(fèi)者層面，即時(shí)零售的“日�；渌汀比〈皯�(yīng)急需求”成為主流，用戶(hù)對(duì)“一對(duì)一專(zhuān)送”的溢價(jià)容忍度持續(xù)降低，艾媒咨詢(xún)數(shù)據(jù)顯示，僅23%的消費(fèi)者愿意為“專(zhuān)人直送”支付額外費(fèi)用，閃送的核心服務(wù)優(yōu)勢(shì)正在被即時(shí)零售平臺(tái)的“性?xún)r(jià)比履約”逐步消解。

即時(shí)零售的快速崛起與行業(yè)格局的演變進(jìn)一步放大了閃送的困境。

現(xiàn)階段，即時(shí)配送市場(chǎng)已形成四類(lèi)玩家分野：

以美團(tuán)、餓了么為代表的外賣(mài)平臺(tái)企業(yè)占據(jù)較大的市場(chǎng)份額，通過(guò)“外賣(mài)+閃購(gòu)”實(shí)現(xiàn)流量閉環(huán)；順豐同城、京東物流等傳統(tǒng)物流企業(yè)通過(guò)“快遞+即時(shí)配送”雙軌并行，主要布局中高端市場(chǎng)；滴滴、高德等網(wǎng)約車(chē)平臺(tái)通過(guò)順風(fēng)車(chē)運(yùn)力切入跑腿市場(chǎng)，以“四輪”優(yōu)勢(shì)吸引用戶(hù)；閃送、達(dá)達(dá)、UU跑腿等專(zhuān)業(yè)配送公司聚焦細(xì)分領(lǐng)域，有的企業(yè)主打“一對(duì)一”模式，有的依托零售生態(tài)在即時(shí)零售場(chǎng)景建立優(yōu)勢(shì)，還有的通過(guò)拓展代買(mǎi)、代排隊(duì)等多元化服務(wù)延伸場(chǎng)景。

圖：達(dá)達(dá)

在這一格局下，閃送的掉隊(duì)尤為明顯。「零售商業(yè)財(cái)經(jīng)」分析認(rèn)為，面對(duì)上述生存危機(jī)，閃送的未來(lái)發(fā)展呈現(xiàn)兩條看似可行卻充滿(mǎn)風(fēng)險(xiǎn)的路徑：

一是選擇“卷低價(jià)”換取短期市場(chǎng)份額。

只不過(guò)這種飲鴆止渴的策略短期內(nèi)可能留住部分價(jià)格敏感型客戶(hù)，卻會(huì)加速高端客群流失，更可能引發(fā)“低價(jià)—服務(wù)縮水—品牌貶值”的惡性循環(huán)。對(duì)于毛利率為13.2%（2025年一季度數(shù)據(jù)）的閃送而言，長(zhǎng)期價(jià)格戰(zhàn)無(wú)異于透支未來(lái)現(xiàn)金流。

二是尋求戰(zhàn)略依附，成為即時(shí)零售生態(tài)的履約環(huán)節(jié)。

2022年與抖音達(dá)成的“團(tuán)購(gòu)配送”合作已顯現(xiàn)這種趨勢(shì)，閃送為抖音生活服務(wù)商家提供配送服務(wù)，試圖接入其本地生活流量池。但在抖音的運(yùn)力體系中，達(dá)達(dá)、順豐同城等平臺(tái)同樣參與競(jìng)爭(zhēng)，2024年閃送在抖音團(tuán)購(gòu)配送訂單中未能形成排他性?xún)?yōu)勢(shì)。

另一種可能是與Costco、山姆等高端零售企業(yè)深度綁定，這些企業(yè)雖缺乏自有即時(shí)配送能力，但其會(huì)員制模式對(duì)成本控制要求嚴(yán)苛，而閃送當(dāng)前的單均成本仍有較大優(yōu)化空間。

若能通過(guò)技術(shù)升級(jí)（如智能調(diào)度系統(tǒng)）和規(guī)模效應(yīng)降低成本，閃送有望成為高端零售的專(zhuān)屬配送服務(wù)商，卻也意味著放棄獨(dú)立平臺(tái)定位，淪為垂直領(lǐng)域的“履約工具”。

無(wú)論是“傷敵一千自損八百”的價(jià)格戰(zhàn)，還是“寄人籬下”的生態(tài)依附，閃送都面臨著戰(zhàn)略取舍的陣痛。但行業(yè)的每一步進(jìn)化，都在倒逼閃送做出破局選擇，要么在技術(shù)投入上實(shí)現(xiàn)顛覆性創(chuàng)新，要么在生態(tài)合作中找準(zhǔn)不可替代的定位，否則終將在巨頭的夾縫中失去生存空間。