電商的強勢崛起，令傳統(tǒng)品牌制造企業(yè)既喜又憂。品牌宣傳和貨品銷售多了一個新渠道，可是若想從這個渠道受益，企業(yè)的供應鏈必須更高效，運營管理必須更精細，業(yè)務整合度也必須更高，這一切對傳統(tǒng)企業(yè)都是不小的挑戰(zhàn)。于是，不少企業(yè)的決策者們問：電商這東西到底該怎么玩？是不是要將原先的一切推倒重來？

　　在對包括馬克華菲在內的諸多開辟電商渠道的企業(yè)采訪調研后，我們發(fā)現(xiàn)那些成功“觸電”的企業(yè)都會遵循一個規(guī)律：它們會根據自身產品特性和投資意愿，首先為電商渠道定位，明確“去哪兒”；然后確定“怎么去”，選擇適合自己的渠道組合、運營和管理模式；與此同時，建立相應的支撐體系來保障“去得了”。在2010年淘寶“雙十一”活動中，馬克華菲單日銷售額是1,100萬元，到2013年攀升至8,200萬元，位列男裝單日銷售排行榜第五。全年網上銷售額也從2010年的3,600萬元增加到2013年的4.2億元，增長了10倍多。

　　1、“去哪兒”

　　品類多樣性/網購成熟度和企業(yè)內部的投資意愿決定了企業(yè)對其電商的定位和模式選擇，即作為企業(yè)的創(chuàng)新渠道、重要渠道還是補充渠道。馬克華菲對電商的定位經歷了一個演變過程。如果說2008年剛“觸電”時，馬克華菲將電商只看作清庫存的“下水道”，那么2010年“雙十一”過千萬的“井噴”業(yè)績讓公司看到了電商的巨大潛力，開始將電商重新定義為新的零售業(yè)務渠道。到了2013年，公司更是將這個渠道提升為與線下渠道同等重要的戰(zhàn)略業(yè)務模塊。

　　2、“怎么去”

　　將電商確定為重要渠道后，應該采用相應的渠道組合，同時對貨品構成、價格、營銷手段進行籌劃，合理分配線上線下利益和營銷資源，并制定電商的KPI考核標準。馬克華菲改變了過去線上業(yè)績倚重直營的做法，形成了多渠道均衡發(fā)展的“三分天下”局面——直營、分銷和特銷三個渠道均衡貢獻線上業(yè)績。公司還建立了同步款占比最小、庫存和專供款占比浮動的電商貨品體系，并跟線下渠道一樣采用了訂貨會制度。

　　專供款是公司品牌事業(yè)部專門為線上渠道開發(fā)的貨品，不在線下渠道銷售。公司品牌事業(yè)部在開發(fā)每季貨品時，根據流行趨勢分析和商品企劃統(tǒng)一進行開發(fā)、打樣和組貨，以保證線上線下的貨品在同一時間傳遞出同樣的風格和調性，同時也保證消費者在線上線下不同渠道購買的都是當季流行的貨品。也就是說，專供款貨品在到達電商團隊手里之前，跟線下貨品基本上沒有什么區(qū)別，基礎價格也采用與線下相同的定價公式。公司會以一定的結算價格，將線上專供款貨品賣給電商團隊，由他們組織在線上銷售。這個做法有些類似公司為電商團隊做“貼牌”，只不過貼的這個“牌”也是“馬克華菲”，所不同的是“特供”。

　　3、“去得了”

　　電商渠道戰(zhàn)略再好，如果沒有一個支撐體系做保障，也不能順利實施。為此，將電商渠道視為重要渠道的企業(yè)，必須在組織結構、職能職責、人力資源配置及關鍵流程等多方面實施相應舉措。為了實現(xiàn)電商渠道定位，將其打造成一個嶄新的零售渠道，馬克華菲重新調整了組織結構，花大力氣來建設電商團隊，并對供應鏈做了合理配置。

　　自電商興起以來，人們一直將它看作一個全新的商業(yè)形態(tài)，認為在互聯(lián)網架構中，其定位和業(yè)務模式必然也必須有異于傳統(tǒng)線下模式，于是在發(fā)展電商渠道時，不可避免地產生了“貪快求新”、“重技輕人”的心態(tài)，以至于忽略了“電商”作為“商”的本質。不管品牌制造商的電商之路在未來能走多高、多遠，它總要回歸到“為商”的本質——把產品賣給個體的人，就像馬克華菲電商團隊，不斷摸索了好久，到最后發(fā)現(xiàn)自己找到的是早已熟悉的一條路：做好零售，照應好主顧。

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