家電銷售增長點：從渠道到戰(zhàn)略區(qū)域打造
來源：
聯(lián)商網(wǎng)
2005-07-18 18:25
家電業(yè)的渠道發(fā)展模式：從上世紀80年代時，產(chǎn)品供不應求，各百貨大樓、五交化公司都派采購員到廠家取貨，后來發(fā)展到一些夫妻店的批發(fā)與小額代理，再到90年代初上升到大戶代理制，直至90年代末各廠家自建渠道，再到2000年后，代理商強大后采取的職業(yè)化代理制，發(fā)展到現(xiàn)在大型連鎖專業(yè)家電賣場的產(chǎn)生�？梢哉f家電業(yè)的渠道模式，隨著市場的變化，其變革一直沒有停止過。
家電渠道時刻都充滿著變數(shù)，可見其在家電企業(yè)的重要性，因為每個廠家都在不同的渠道模式中尋找利于自己的渠道模式。
綜觀目前家電業(yè)的主流渠道模式無非就是四個模式外加一個組合拳。
一、松散的層級區(qū)域代理制
現(xiàn)今成功的家電企業(yè)往往都依靠過這種層級區(qū)域代理制，這種渠道可以說是占著家電行業(yè)渠道的主體。但現(xiàn)在其優(yōu)勢已經(jīng)不復存在，反而可能由于渠道老化成為競爭中的劣勢。因為家電企業(yè)以往采用大區(qū)域、大片區(qū)代銷商體制，建立起典型的金字塔式經(jīng)銷體系，在這些大區(qū)域代銷商的發(fā)展不能與企業(yè)預期發(fā)展計劃同步，滯后于企業(yè)發(fā)展要求時，就會形成制約力量。此外，這種典型的金字塔式經(jīng)銷體系會導致終端銷售價格控制不佳，盡管企業(yè)推出了具有競爭力的產(chǎn)品，但由于經(jīng)銷商惟利是圖的操作，可能因此損失產(chǎn)品競爭力。所以這種模式下就會經(jīng)常會出現(xiàn)終端價格居高不下，導致產(chǎn)品在終端銷售中缺乏競爭力，最終影響到銷量提升。
二、控制渠道的自建渠道模式
縱觀很多家電企業(yè)，經(jīng)過多年的發(fā)展，在采用第一種渠道模式之后，又在此基礎(chǔ)上進行創(chuàng)新，加深了對渠道的控制和指引，設(shè)立了大量分公司和辦事處，對產(chǎn)品的流量、流速和流向進行控制。所以90年代末，家電企業(yè)都提出了渠道管理，“決勝終端”，并身體力行，將分公司、辦事處開到了二三級市場，派駐大量營銷人員管理渠道和建設(shè)終端。比如一些二三級城市，也有廠家的辦事處存在。但是，只要廠商與經(jīng)銷商的合作一天沒有終止，就一天不可能控制渠道，將利益的主動權(quán)最大限度地抓在手里。而且，雖然“自建渠道模式”攻城略地成效不小，銷售業(yè)績有所上升，但由此而付出的人力物力等成本，以及與代理商上的爭端，卻成了企業(yè)沉重的包袱。
三、廠商結(jié)盟，成為“利益共同體”
這種渠道模式的誕生是源于家電市場競爭的白熱化，利潤空間縮小，所以廠商的關(guān)系也從早期的政策利益爭奪、調(diào)控、分配為主，而轉(zhuǎn)變過來的，為了尋求合作的利益最大化而發(fā)展到的廠商利益捆綁，進行參股組建股份公司的渠道模式。雖然這種模式可以減少廠商之間的人力物力重疊以及廠商爭端，能促成廠商共同把一品牌在各區(qū)域做大做強。但任何一種模式伴隨著競爭態(tài)勢的發(fā)展，都必然會形成黑洞現(xiàn)象，因為廠商的彼此目的不同，所以這種利益共同點就會面臨現(xiàn)在的新態(tài)勢挑戰(zhàn)，廠家考慮是企業(yè)的長遠發(fā)展，商家永遠是追求利益最大化。為此，近期家電業(yè)才會產(chǎn)生運用此種模式最成功的格力敢挑戰(zhàn)國美的爭端，因為如果選擇國美就損失了很多代理商的利益，而不選擇國美就將失去了其銷售額甚至空調(diào)霸主的地位，而為此帶來的也將會產(chǎn)生一系列連鎖反應。
四、大型連鎖專業(yè)家電賣場
連鎖專業(yè)家電賣場對于每一個現(xiàn)今的營銷人既頭痛又要面對著它，雖然它符合“術(shù)業(yè)有專攻”的特點，也使家電生產(chǎn)企業(yè)在淡化零售環(huán)節(jié)，把銷售工作交給專業(yè)化、社會化的家電流通企業(yè)來做。
從理論上講，這的確是一條完美的發(fā)展道路，但是現(xiàn)今家電企業(yè)的憂慮也是實實在在的，中國流通領(lǐng)域還不夠強大，所以國美、蘇寧等大鱷一時也難以將觸角伸入三級市場或農(nóng)村市場——這可是新的利潤增長點啊！其次，中國流通領(lǐng)域市場還處于不完全規(guī)范的發(fā)育階段，而這些大型連鎖專業(yè)家電賣場，也并不是完全遵循經(jīng)濟下的業(yè)態(tài)發(fā)展規(guī)律進行的，其不通過進出價的差額與管理創(chuàng)新而謀求利潤，而是通過對于廠家一些“強奸”政策榨取利潤，這種方法使很多家電企業(yè)是敢怒而不敢言，但其矛盾可是一觸即發(fā)。
五、多種渠道的組合模式
隨著商業(yè)態(tài)的不斷變化，一種渠道模式很難以支持一些家電品牌企業(yè)的銷售結(jié)構(gòu)，所以這種多模式的組合，在一些企業(yè)相對多見，因為其優(yōu)點在于其不同的渠道對不同的細分市場，發(fā)揮其最大銷售空間。隨之一些家電企業(yè)的大客戶部、超市科、專賣店管理科等特殊渠道管理部門也應運而生，但這種模式在家電企業(yè)運作好的話，卻需用要很大的人力資本及其組織保障，所以會讓企業(yè)內(nèi)部損耗很多人力與物力。雖然這種優(yōu)勢其對于縱向是利，一對一針對性的服務(wù)與跟蹤，但對于橫向的區(qū)域呢，壞處就很多，因為對于各區(qū)域市場畢竟有其不同的特點，而這種大一統(tǒng)模式很容易弱化區(qū)域操作的有效性。
隨著家電行業(yè)利潤的普遍降低，家電企業(yè)的包袱越背越重。如何既要降低成本，又要在銷售規(guī)模和市場占有率有所突破？原有的渠道模式已經(jīng)不能給出答案。在這種兩難的境遇下，如何改造銷售渠道，使渠道既能夠大量、深入地銷售產(chǎn)品，又不至于成為企業(yè)的利潤噩夢呢？所以單純靠渠道拉動已經(jīng)很難奏效，那么家電行業(yè)的競爭能否從外部創(chuàng)新回歸于內(nèi)部變革這樣一個原點上來。因為在現(xiàn)今渠道驅(qū)動模式泛力的基礎(chǔ)上，如果沒有營銷組織的變革與組織行為的革命性創(chuàng)新，再在渠道驅(qū)動模式上做足文章都難有很大銷售突破。
所以筆者敢預言，家電銷售現(xiàn)今要實現(xiàn)增長，營銷組織變革必不可少，而在營銷組織變革中戰(zhàn)略區(qū)域市場打造首當其沖！
一、現(xiàn)今營銷體制的繁雜需要營銷體系重心下移
眾所周知，現(xiàn)今的許多家電企業(yè)的營銷組織不僅層次多而且繁雜，這都源于各大家電企業(yè)都是使用的總部集權(quán)管理體制，這種體制不僅指揮效率日益低下，而且對區(qū)域特征及日益明顯的市場無法作出快速反應。
其次，中國企業(yè)的營銷管理滲透力相對較弱，再加上組織架構(gòu)的復雜，所以對市場的突破力肯定要減小。好比一個市場報告的批復，在很多家電企業(yè)多的十幾個人簽復，少的也有五六個，所以一個市場報告經(jīng)過這種繁雜的組織結(jié)構(gòu)到區(qū)域時，就會變型或貽誤戰(zhàn)機。多年來，家電企業(yè)一直在市場上強化執(zhí)行力，但為什么還執(zhí)行不好呢，其實究其源，并不是執(zhí)行力不夠，而是層級太多，所以那能不變樣。況且這種高度集中又層級復雜的營銷體制，不僅容易出現(xiàn)混亂更多地是束縛住區(qū)域市場操作的能力。
二、區(qū)域市場的差異性需求營銷系統(tǒng)更靈活操作
中國的國土面積與歐洲相當，中國每個省可以相當于一個國家，所以區(qū)域差異大，而要取得長遠發(fā)展，這是家電企業(yè)必須正視的重要環(huán)境之一。但現(xiàn)實又表明，家電企業(yè)的高度集權(quán)化的營銷管理體系，幾乎不可能發(fā)現(xiàn)和識別以及提供各區(qū)域市場的差異化需求。特別是總部的高度集權(quán)化不僅無法保障區(qū)域的個性化需求，并且還在蠶食區(qū)域市場挖掘需求的能力。
如要利為營銷與市場的緊密結(jié)合，要顯示出家電企業(yè)服務(wù)專業(yè)、商品齊全、維修快速、促銷多樣等等優(yōu)勢，就必然要在極大地增強區(qū)域操作空間，促進區(qū)域市場有效整合多方資源、實行區(qū)域?qū)I(yè)化營銷方式，才能保障區(qū)域跨越式的發(fā)展需求。
三、區(qū)域市場的銷售突破需要區(qū)域有效的組織保障
家電市場發(fā)展到現(xiàn)在，其在各區(qū)域市場的增長率對于很多家電品牌企業(yè)都很泛力，為什么，因為在原有模式的基礎(chǔ)上如沒有革命性改變，其只在原有上渠道上進行翻新，這樣也只是換湯不換藥、治表不治根。
因為對于現(xiàn)今很多區(qū)域人員，都淪落為一個打款與發(fā)貨的“跟單員”角色，眾多的權(quán)力被總部集中控制，使其不能因地制宜發(fā)揮其區(qū)域作戰(zhàn)官的能力，久而久之也不斷地在弱化其戰(zhàn)斗能力。
所以要保證區(qū)域市場的銷售新突破，就必然在組織上進行保障，如針對區(qū)域市場的特殊性，下放人事權(quán)、管理權(quán)、甚至相關(guān)的財務(wù)權(quán)等權(quán)限，以此給予區(qū)域市場最大的操作空間；或根據(jù)市場實際情況設(shè)立大區(qū)，并配備專職的策劃、促銷、產(chǎn)品管理人員，以此給予區(qū)域操作的便利性和市場的針對性、有效性。
四、戰(zhàn)略區(qū)域市場打造有助于家電企業(yè)持續(xù)發(fā)展
現(xiàn)在，家電企業(yè)完全總部集權(quán)體制已經(jīng)不靈了，因為市場的千變?nèi)f化不是總部能遙控指揮的，特別是大一統(tǒng)的遙控指揮更會亂費企業(yè)更多的資源，所以戰(zhàn)略區(qū)域市場的打造時不可待！其實很多跨國公司都在中國采取了戰(zhàn)略區(qū)域市場的操作模式，如可口可樂，其在國內(nèi)的總部高度虛擬化，只管戰(zhàn)略性規(guī)劃、品牌管理、政策制定、考核與監(jiān)督等一些務(wù)虛的工作，而真正涉足到市場的操作問題，各戰(zhàn)略區(qū)域市場都有相對的自主權(quán)�，F(xiàn)今的中國流通領(lǐng)域老大國美其也是用戰(zhàn)略區(qū)域市場模式進行操作，并且十分成功，而我們的家電企業(yè)為何不能借鑒。
總部營銷職能的下移，并不會意味著總部無所作為。以往，總部對于日常自己又不熟悉的市場問題很難做到有效的批復與解決，而現(xiàn)在營銷重心與權(quán)限的下放，可以讓總部專注于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，而區(qū)域市場專注于戰(zhàn)術(shù)運作，只有這樣家電營銷才能做到貼近市場，以此保障家電企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。（來源：中國營銷傳播網(wǎng) 洪仕斌）
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