濰坊海王的物流藍圖
來源：
聯(lián)商網(wǎng)
2005-07-13 09:04
2005年伊始，有兩件事很能說明濰坊海王在打造醫(yī)藥物流航母方面的決心和步伐，一是投資1.5億元的現(xiàn)代化物流中心的一期工程將正式投入使用；二是在杭州設(shè)立新的醫(yī)藥物流配送中心。
在大興土木的濰坊市開發(fā)區(qū)內(nèi)，有400畝土地已經(jīng)被濰坊海王購置。放眼望去，一片遼闊之外，就是這個占地3萬平方米的鋼架結(jié)構(gòu)倉庫最為顯眼。巨大的外形，使之在表象上和濰坊海王賴以起家的馬良倉庫區(qū)已經(jīng)有直觀上的不同；倉庫內(nèi)高大的紅色貨架上滿滿當當?shù)乃幤肥悄撤N程度上實力的顯示。3月，引進的奧地利現(xiàn)代化醫(yī)藥物流分揀設(shè)備和信息管理系統(tǒng)就能正式抵達。在經(jīng)過一輪必要的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)之后，6月，整個物流倉庫就能實現(xiàn)驗收、存儲、分揀、配送等作業(yè)過程的全自動或者半自動。
從傳統(tǒng)的手工操作改為自動化揀選，配送能力提高一倍，市內(nèi)的配送時間將提高到8小時以內(nèi)，而全省范圍內(nèi)的配送承諾是24小時送達。更重要的是發(fā)貨差錯率將降低到萬分之一，準確率也將大大提高。年配送能力將達到60億元,總銷儲存能力達到120億元。
除了這個碩大的倉庫之外，濰坊海王醫(yī)藥物流配送中心的一期工程還包括1.4萬平方米的綜合辦公樓。第二期工程為3萬平方米的物流立體庫和4萬平方米的海王培訓(xùn)中心，二期工程建成后，年配送能力將達到200億元。其中海王培訓(xùn)中心將與供應(yīng)商采取一種新的合作方式，為供應(yīng)商設(shè)立專門辦事處，提供優(yōu)雅、舒適的辦公、生活環(huán)境。第三期工程為占地300畝的海王醫(yī)藥工業(yè)園，凡進園的投資商，均享受與濰坊海王同樣的稅收返還及免交地方規(guī)費政策。
杭州海王醫(yī)藥物流配送中心的建設(shè)充分說明了濰坊海王并不滿足于僅僅做山東的老大。董事長孔憲俊在新春答謝會上的發(fā)言充滿了豪氣，“五年內(nèi)，將濰坊海王打造成年銷售收入200億元的中國最具規(guī)模和競爭力優(yōu)勢的醫(yī)藥物流龍頭企業(yè)�！�2004年，濰坊海王實現(xiàn)銷售突破26億元，完成利稅6430萬元，利潤3034萬元，創(chuàng)造了經(jīng)營規(guī)模迅速擴大、各項主要經(jīng)濟指標繼續(xù)翻番的奇跡。但是，距離200億元的五年大計，現(xiàn)在的成就還相差甚遠。創(chuàng)造了奇跡的濰坊海王選擇的未來并非坦途。
濰坊海王的計劃是，北以濰坊為中心、南以杭州為中心，建立一個覆蓋山東、河南、安徽、遼寧、北京、浙江、上海、江蘇、福建等省市、輻射周邊地區(qū)的快速配送網(wǎng)絡(luò)。而在此過程中，不僅要引進國際戰(zhàn)略合作伙伴，而且要堅持走對國內(nèi)優(yōu)勢醫(yī)藥企業(yè)進行兼并重組道路，建立輻射全國的采購與物流平臺。
2005年，對于眾多的濰坊海王的員工來說，恐怕又是一個完全沒有周六周日的年份。然而正如孔憲俊所說的，“有這么好的機會你不做大，那等想做大的時候也沒機會了。光做大也不行，還得做強。你要是不大，也強不了。既要大又要強，你要想舒舒服服地吃飯就吃不到飯了。”
物流甜頭
孔憲俊將2005年的銷售目標定為45億，其中濰坊的物流終端配送業(yè)務(wù)要實現(xiàn)10個億的銷售，杭州海王物流要掙到2個億。這是個足以令大多數(shù)同行吃驚的數(shù)字，但無論是從物流業(yè)超過20％的年平均增長率來說，還是從2005年全國藥品需求量達2180億元的數(shù)據(jù)，以及濰坊海王實力而言，這都是一個切合實際的目標。
濰坊海王的物流配送業(yè)務(wù)始于2003年。2月20日，是濰坊海王物流分公司的成立日期。作為山東省第一家現(xiàn)代化醫(yī)藥物流配送中心，該分公司為全省的藥店、廠礦醫(yī)院、個體門診、鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院、農(nóng)村衛(wèi)生室等終端客戶提供配送服務(wù)。在大型物流配送中心未建立之前，他們承諾濰坊市內(nèi)24小時之內(nèi)送貨上門，省內(nèi)其他地市的客戶則確保48小時之內(nèi)送貨上門。
即將度過兩周歲生日的物流分公司，擁有員工180人，其中業(yè)務(wù)員70人，送貨員80人，配送車70部，在山東省17個地市設(shè)立了辦事處。每個辦事處3到5人，工作就是騎著自行車走藥店，走診所，走鄉(xiāng)村，全年宣傳海王的服務(wù)。“我們沒去做廣告，而是去做實在的事情。”辦事處的人，早上騎著自行車去公車站，把車折疊帶上公車，到達目的地后騎著車就去找人。與藥店溝通，與診所溝通，告訴他們“打個電話試一試吧”，“打個電話就送過去了”�？讘椏≌f，“送了幾次之后，只要人們感覺濰坊海王是很可信的，他慢慢就離不開我們了。剛開始的時候要10盒，慢慢的要到了100盒，1000盒，量會越來越大。”
終端客戶中意濰坊海王的購貨成本低廉、貨物品種齊全以及服務(wù)的便捷周到，特別是濰坊海王提供的24小時服務(wù)、網(wǎng)上查詢價格、終端促銷服務(wù)、管理咨詢、幫助培訓(xùn)人員等措施。物流公司在兩年內(nèi)開發(fā)了各類終端客戶28000多家，每天配送額達到300萬元，形成了覆蓋全省、輻射周邊11省市的終端網(wǎng)絡(luò)。
終端網(wǎng)絡(luò)的覆蓋面為濰坊海王積極參與農(nóng)村“兩網(wǎng)”建設(shè)提供了更多的優(yōu)勢。山東省藥監(jiān)局把濰坊海王定為農(nóng)村藥品供應(yīng)網(wǎng)首選配送企業(yè)，公司先后與煙臺、濰坊、泰安等十多個地市5000多家鄉(xiāng)鎮(zhèn)藥店簽訂了藥品供應(yīng)協(xié)議。濰坊海王在山東省內(nèi)突出的品種、價格、資金、信息等綜合優(yōu)勢使其在農(nóng)村藥品供應(yīng)網(wǎng)建設(shè)中有效降低了配送成本，擴大了配送規(guī)模，不僅取得經(jīng)濟效益，同時取得了良好的社會效益。
業(yè)內(nèi)人士認為，產(chǎn)品購進渠道和市場分銷渠道是醫(yī)藥物流存在的基石，也是其贏利創(chuàng)效的原始本錢。在占領(lǐng)了醫(yī)院等高端市場的基礎(chǔ)上，濰坊海王通過發(fā)展物流配送業(yè)務(wù)扎扎實實的贏得了低端市場，又在這兩個終端市場不斷壯大的基礎(chǔ)上對自身提出了大力發(fā)展醫(yī)藥物流的新要求。
航母夢想
2004年10月，濰坊海王為了集中力量專業(yè)發(fā)展現(xiàn)代醫(yī)藥物流配送業(yè)務(wù)，與海王星辰簽訂合作協(xié)議，由海王星辰對濰坊海王旗下的民康連鎖公司進行增資擴股，組建濰坊海王星辰民康連鎖藥店，并掌握其控股權(quán)和經(jīng)營管理權(quán)。11月更與同仁堂牽手，將面積最大的一個民康藥店與同仁堂聯(lián)合經(jīng)營，成立北京同仁堂濰坊藥店有限責(zé)任公司。而濰坊海王則包攬了兩個新公司的藥品配送業(yè)務(wù)，各得其所，皆大歡喜。
事實上，無論從企業(yè)自身，還是從行業(yè)形勢，抑或是行業(yè)政策來看，如今專心大力發(fā)展物流都是濰坊海王必須建立的應(yīng)變策略之一。
統(tǒng)計顯示，在我國，醫(yī)藥商業(yè)平均物流成本占銷售額的比重達10％以上，遠遠超過發(fā)達國家的物流費用率。在醫(yī)藥商業(yè)微利已成定局的情況下，物流的降費增效成為醫(yī)藥企業(yè)必須考慮的問題。另外，隨著醫(yī)藥營銷模式的不斷發(fā)展，傳統(tǒng)的供銷配送體系已經(jīng)不能適應(yīng)新的需要，只有優(yōu)化物流配送功能，才能爭取更多的上下游客戶，使整個供應(yīng)鏈趨于協(xié)調(diào)。
與發(fā)達國家同類企業(yè)相比，我國藥品流通企業(yè)規(guī)模偏小，政府主管部門在認識到中國醫(yī)藥流通領(lǐng)域改革的急迫性之后，曾提出在5年左右的時間內(nèi)，扶持建立5－10個年銷售額達到50億元的特大型醫(yī)藥流通企業(yè)等。2003年7月，原外經(jīng)貿(mào)部又在八個地方開展了外資參股物流試點，各地方政府也出臺了相應(yīng)的政策。
正是行業(yè)政策的推波助瀾，使得2004年與濰坊海王一樣把物流建設(shè)當成重中之重來抓的企業(yè)還有不少，其中突出的表征就是大型物流中心的建設(shè)。2002年7月北京醫(yī)藥股份與西門子德馬泰克合作建立現(xiàn)代化醫(yī)藥物流配送中心之后，全國各地掀起了興建大型醫(yī)藥物流中心的熱潮。國家相關(guān)部門大力支持醫(yī)藥物流的建設(shè)，國家經(jīng)貿(mào)委和國家計委先后批準授額國債貼息醫(yī)藥物流項目11個，濰坊海王的醫(yī)藥物流配送中心正是其中之一。
2005年，投資1.5億元的濰坊海王醫(yī)藥物流配送中心一期工程正式投入使用。但從全國各地醫(yī)藥物流熱翻涌的浪潮看起來，即使有了這么一個“最大最現(xiàn)代化”的物流配送中心，濰坊海王這艘船到底能否成為醫(yī)藥物流航母仍然有很大的懸念。
但是一臉認真和誠懇的孔憲俊十分有信心：“兩三年內(nèi)，國外資金一到，我們就能上市。我們肯定是戰(zhàn)無不勝的——我們有總代理的品種，代理的網(wǎng)絡(luò)，純銷的網(wǎng)絡(luò)，藥店診所的網(wǎng)絡(luò)�！彼慕K端優(yōu)勢，他的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，讓空曠的3萬平米大倉庫立刻豐富和生動起來。
所謂醫(yī)藥物流，既不是醫(yī)藥經(jīng)營企業(yè)，也不是建立幾個倉庫配備幾十輛貨運車就是物流，更不是進口的設(shè)備和先進的系統(tǒng)代表了物流的全部。業(yè)內(nèi)人士認為，醫(yī)藥物流的核心應(yīng)該是依托一定的物流設(shè)備、信息技術(shù)和進銷管理系統(tǒng)有效整合營銷渠道上下游資源，通過優(yōu)化藥品供銷配送環(huán)節(jié)中的驗收、存儲、分揀、配送等作業(yè)過程，提高訂單處理能力，降低貨物分揀差錯，縮短庫存及配送時間，減少流通成本，提高服務(wù)水平和資金使用效益，實現(xiàn)的自動化、信息化和效益化。
從這個意義上說，物流運作方式從批發(fā)企業(yè)模式向供應(yīng)鏈管理模式發(fā)展是不可抵擋的趨勢。濰坊海王認為，他們已經(jīng)形成了供應(yīng)商－濰坊海王－客戶三點一線的供應(yīng)鏈關(guān)系�？讘椏≡诮邮懿稍L的時候總會提到兩個落地生根的指導(dǎo)思想，一是“從廠里拿一手貨”，堅持“總代總銷制”，二是“供應(yīng)商和客戶都是上帝”。
2004年，濰坊海王過億元的代理廠商3家，過3000萬元的12家，過2000萬元的代理廠商13家，代理額超過15億元，成為山東規(guī)模最大的代理商�？讘椏≌f，“我們堅持從廠家拿一手貨，二手貨便宜我們也不要。一是保證質(zhì)量，二是廠家能幫你做大。”廠家甚至?xí)嬖V終端，到濰坊海王去拿貨比在自己這里拿貨更便宜。另一方面，“終端做好了永遠是我們的。只要醫(yī)院院長來，只要我們有時間，就請他參觀企業(yè)，介紹我們的發(fā)展思路。我們跟大的廠家合作，每年組織院長去國外培訓(xùn)。院長們感覺到我們不是暫時的臨時的，不是不規(guī)范的企業(yè)。”他的工商聯(lián)盟的思想使他和供應(yīng)商、供銷商之間有進行密切的交流和溝通的可能。物流中心是個平臺，與上下游企業(yè)建立一種面向市場的供應(yīng)系統(tǒng)，提高藥品分銷效率才是正題。
在孔憲俊這里，建立一個大型的醫(yī)藥物流配送中心不僅是解決單一的物流配送渠道帶來的成本問題，更是不斷擴大的上下游供銷網(wǎng)絡(luò)體系的迫切需要。“我們現(xiàn)在一天賣1000萬，人工干還干得了。要是賣到1500萬，人工干就干不了。且不說，還有差錯率。用了分揀系統(tǒng)，沒有差錯率，廠家一看，醫(yī)院一看，這個企業(yè)很規(guī)<
發(fā)表評論
登錄 | 注冊