日前，商務(wù)部商業(yè)改革發(fā)展司公布的我國連鎖企業(yè)30強的名單顯示，家電連鎖占據(jù)了其中的6個名額，分別是國美電器、蘇寧電器、上海永樂、三聯(lián)商社、江蘇五星和北京大中。而僅前10強中，家電連鎖企業(yè)就居4席，其中，國美、蘇寧更是分別以195.7億元、178.3億元名列二三位。在30家上榜的連鎖企業(yè)中，尤以家電專業(yè)連鎖店發(fā)展最為迅速：銷售額增長26.7%-69.6%，店鋪數(shù)增長17.2%-90.7%，而且上榜企業(yè)上半年銷售額全都超過50億元。
數(shù)字的表征或許過于抽象，但新店開業(yè)時不絕于耳的喧天鑼鼓，都市報上密集的整版促銷廣告，以及家電連鎖企業(yè)股指的一路飄紅，卻是人們所切切實實感受到的。而對于行將到來的“十一”黃金周，家電連鎖的促銷出兵更是在緊鑼密鼓的籌劃之中。不得不承認(rèn)，家電連鎖業(yè)這匹黑馬，近幾年來其強勁的增長勢頭不僅在業(yè)內(nèi)成為關(guān)注焦點，甚至整個零售業(yè)都為之側(cè)目。
古諺語，成功自有道。從一級市場到二三級市場，從市中心到社區(qū)、郊區(qū)，家電連鎖業(yè)正在上演著一出出活生生的新世紀(jì)的“圈地運動”，這種呈加速度增長的擴張模式的真正誘因何在呢？“降價返利再出清”，從未歇口氣的“價格戰(zhàn)”不免讓人生疑，看似微薄的利潤空間何以支撐起如此急劇的擴張風(fēng)潮？面對國外連鎖大亨的漸進滲透，國內(nèi)的家電連鎖能否能繼續(xù)處變不驚？這一串問號成為了記者向行業(yè)觀察家和業(yè)內(nèi)專業(yè)人士探詢的初衷，更希望借此可以管窺家電連鎖業(yè)成長的“道”與“術(shù)”。
圈地運動的幕后引擎
眾所周知，在國美、蘇寧等家電連鎖大賣場出現(xiàn)以前，中國家電銷售的主要渠道是各地的百貨商場和制造商自己建立的各級銷售公司。
應(yīng)該說，傳統(tǒng)的廠商代理渠道銷售模式向現(xiàn)今日趨占主導(dǎo)地位的連鎖渠道銷售模式的轉(zhuǎn)變，是家電業(yè)銷售渠道變革中具有里程碑意義的重要一步。有專家認(rèn)為，這種由下游銷售到上游制造的訴求線路，才符合真正的市場邏輯。
然而統(tǒng)計顯示，目前我國排名前5位的家電連鎖零售企業(yè)的市場占有率不足20%，而美國排名前4位的連鎖企業(yè)市場占有率卻達到9成以上。在日本，絕大多數(shù)的家電銷售也都是通過家電連鎖實現(xiàn)的。
帕勒咨詢資深董事羅清啟認(rèn)為，正是由于中國所有的家電連鎖企業(yè)都還沒建成真正全國意義上的連鎖網(wǎng)絡(luò)，大舉擴張實際上是網(wǎng)絡(luò)短缺帶來的結(jié)果。換句話說，整個家電連鎖業(yè)代表了未來渠道銷售的發(fā)展方向，正處于行業(yè)成長的上升期，這才是家電連鎖巨頭大舉擴張的真正原動力。
而家電業(yè)資深顧問沈聞澗則一針見血的指出了“圈地運動”的直接誘因——“搶位意識”。
“家電連鎖渠道目前的這種快速擴張局勢，本質(zhì)原因在于先搶位，這種搶位包括搶占有利商業(yè)地段、搶點消費者的消費意識、搶占廠商合作過程中的話語權(quán)�！币簿褪钦f，家電連鎖的頭把交椅對于幾大巨頭而言具有勢不可擋的誘惑力。在他們眼中，成為領(lǐng)軍人物，不僅符合自然界最基本的“弱肉強食、適者生存”的法則，更是未來突破發(fā)展瓶頸的關(guān)鍵砝碼。
正是在這內(nèi)外雙重動因的驅(qū)使下，家電連鎖業(yè)這一近年來的新興業(yè)態(tài)一發(fā)而不可收，各地的連鎖零售店如雨后春筍般層出不窮。
在羅清啟看來，無論是連鎖業(yè)態(tài)、制造商、消費者甚至國家，從長遠(yuǎn)來看，在這種擴張的進程中都是可以獲利的�！翱b密的連鎖網(wǎng)絡(luò)有利于發(fā)現(xiàn)真實的潛在需求，可以優(yōu)化制造結(jié)構(gòu)，可以減少整個家電行業(yè)的庫存和社會無效資金的占用，可以從微觀上科學(xué)調(diào)控家電制造業(yè)，這對這個行業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展是有利的；而對消費者來說可以強化在售產(chǎn)品的信譽，利于消費者健康經(jīng)濟地消費�！�
另據(jù)國務(wù)院發(fā)展研究中心對中國50個城市消費者的調(diào)查研究表明，2004年消費者對家電專業(yè)連鎖渠道的認(rèn)同持續(xù)上升，近70%的消費者表示將會選擇家電專業(yè)連鎖渠道。這也從另一側(cè)面表明家電連鎖企業(yè)在未來具有極大的上升空間。
國美“做大”VS蘇寧“做強”
對于連鎖這種業(yè)態(tài)，其最核心的就是使得規(guī)模、品牌、效益能夠形成合力，達到遞增的效果。
年內(nèi)，盡管國美、蘇寧這兩個家電連鎖業(yè)的排頭兵都仍在延續(xù)著跑馬圈地的步伐。但兩者的擴張之道卻看似有別：相對于國美年內(nèi)要實現(xiàn)建成五百家店的高調(diào)承諾，蘇寧更愿意將自己的定位集中在適度擴張，注重單店盈利的思路上。
“先做大”還是“先做強”，在經(jīng)濟領(lǐng)域各行業(yè)都是一個時論時新的議題。事實上，發(fā)展戰(zhàn)略的選擇從來沒有固守的法則，更沒有具體的優(yōu)劣之分，惟有變通與適宜才是唯一的真理。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的實力和發(fā)展情況進行相應(yīng)的選擇。
羅清啟對這兩種擴張之道做了具體的比較和考量�！罢麄�連鎖市場現(xiàn)在最為短缺的是一個全國性的連鎖網(wǎng)絡(luò)，誰先擁有這個全國性的大網(wǎng)絡(luò)，那么這家連鎖企業(yè)就可以率先拿到最大的廠家資源，就有可能完全改變自己在全國連鎖行業(yè)中的位置�！钡瑫r也指出了這種模式的弊端，“迅速的做大和過快的擴張可能隨之帶來的是巨大的資源消耗。能不能按照市場擴張的速度去配備背后的物業(yè)資源、人才資源等等擴張所需要的資源，對所有的連鎖企業(yè)來說都是考驗。如果企業(yè)籌措資源的能力能跟得上擴張的速度，那么就是好的事情，反之風(fēng)險就會很大。”
而蘇寧所謂的“先做強”的方式，核心則在于控制發(fā)展速度，注重單店利潤。這也被業(yè)內(nèi)的很多專家評價為一種更為理性的發(fā)展思路。
羅清啟對此卻持有不同的看法，他認(rèn)為迅速擴張并不一定等同于非理性。“不能靜止地看問題，如果個別企業(yè)的快速擴張真的在短期內(nèi)擁有了巨大的網(wǎng)絡(luò)，這些店只要不虧損能打平就可以，不見的要贏利，因為有了大的網(wǎng)絡(luò)就會有大的贏利基礎(chǔ)和資本。連鎖企業(yè)注重單店的贏利是正確的，但是在市場初期擴張期間，這思路從一方面看是穩(wěn)健的，從另外一方面看又是保守的和不合時宜的�！�
在沈聞澗眼里，企業(yè)風(fēng)格也是影響擴張之道的重要因素，他將國美形象的比喻為典型的北方殺手派，而蘇寧則是典型的南方溫和派�！罢沁@種企業(yè)風(fēng)格決定了他們在具體的發(fā)展過程中的操作思路和成長模式�！�
中國家電產(chǎn)業(yè)問題的另一位資深研究人士劉步塵也認(rèn)同這一點，“企業(yè)戰(zhàn)略不同，定位不同，發(fā)展思路有所不同是很正常的�！钡J(rèn)為在家電連鎖業(yè)，所謂的做大做強說并沒有明顯的差別，“無論國美還是蘇寧，他們都在加緊時間跑馬圈地建賣場，走的都是‘做大與做強同步’的路線，并非一個‘先做大’一個‘先做強’。比如蘇寧在今年五一期間全國建店數(shù)量比國美還多，這也是做大的表現(xiàn)。”
對于國美與蘇寧，看似道路有別，其實殊途同歸，也即如沈聞澗所言，意在立足最終成長為中國家電連鎖領(lǐng)域的巨無霸。畢竟在家電連鎖高速增長的擴張年代，國美和蘇寧這兩個先行者從未停止過在“搶占地盤”的路徑上你追我趕的步伐。
狂熱擴張誰來埋單？
國美作為家電連鎖業(yè)當(dāng)仁不讓的龍頭老大，對于這一領(lǐng)域的競爭規(guī)則的制定無疑具有優(yōu)先權(quán)。甚至有人指出，諸多后來成為家電連鎖經(jīng)營關(guān)鍵因素的營銷模式竟全為國美一家所首創(chuàng)。
而在這其中，“低價攻略”就是他們屢試不爽的促銷手段。也正是因此，后來者亦步亦趨，形成了家電連鎖領(lǐng)域的“價格大戰(zhàn)”。開店優(yōu)惠，假日特價，限量搶購，差額補貼等等，追根溯源都是在低價上做文章。
一面是價格戰(zhàn)帶來的在進銷差價上的持續(xù)走低，一面是家電連鎖家族成員呈加速度的擴充，看似微薄的利潤空間何以能支撐起如此急劇的擴張風(fēng)潮呢？
真正了解家電連鎖業(yè)贏利模式的人知道，新開一家店，家電連鎖其實并不用付出太多成本。因為家電連鎖開店資金主要來源于兩個方面，一是憑借自身網(wǎng)絡(luò)的覆蓋率和市場占有率較大等優(yōu)勢，在新店沒有開設(shè)之前就向各欲進場的企業(yè)索取進場費、開店費、贊助費等。根據(jù)行業(yè)慣例，新開門店要向生產(chǎn)企業(yè)收取的進場費平均下來，每個品牌繳納的進場費為6000元左右。一家門店至少有200個品牌，僅此一項，新開一家門店就有100-200萬元進賬。二是利用從上一個店作抵押等方式在銀行拿到新店的開店資金，如此循環(huán)。而連鎖企業(yè)的投入主要是幾萬元的電腦設(shè)備、必要的內(nèi)外裝修，加起來平均在100萬元以內(nèi)。所以家電連鎖業(yè)內(nèi)常有“開新店不會虧錢，甚至立即就會贏利”的說法。
正因如此，于清教認(rèn)為在這種利益的驅(qū)使下，連鎖的擴張極有可能是盲目的，而由此一來，不免會帶來資源的浪費和風(fēng)險的聚集�！按騻�比方，北京50家店一年賣20個億，基本可以做到平衡，你開200家店，并不是市場同步擴大了，還是那個市場份額，平均下來就有一般的店還是要虧損。但為什么大家愿意繼續(xù)開下去呢——是利益，是資源，在膨脹著大家的欲望，我每開一個店就可以占有廠家更多的資源，這些資源是免費的，為什么不開呢？”
不難得出，看似長遠(yuǎn)利好多方的家電連鎖渠道，在這種“遍地開花”的擴張進程中，埋單的實際上是制造商。家電連鎖業(yè)給制造商設(shè)置的一系列高門檻，使得雙方關(guān)系常陷入緊張狀態(tài)，還不時出現(xiàn)劍拔弩張的局面。例如去年就曾出現(xiàn)過“國美格力渠道對弈”等類似的事件。
于清教對這種現(xiàn)象深表憂慮，“這幾年經(jīng)過家電連鎖業(yè)的持續(xù)打壓，中國家電產(chǎn)品的價格平均下降了50%以上，而同期原材料卻平均上漲了超過50%。這種打壓的結(jié)果就是家電廠家的利潤率持續(xù)下滑，投入技術(shù)研發(fā)的資金日漸捉襟見肘。”在他看來，這種雙方博弈的失衡結(jié)果必然不能持久。
價格大戰(zhàn)何時了？
快馬加鞭的圈址開店，已經(jīng)讓制造商飽受其苦，而轟轟烈烈的價格大戰(zhàn)，更委實讓廠家很受傷。
在任何一個行業(yè)的競爭中，價格戰(zhàn)往往都被認(rèn)作是低端模式和初級階段的表征。
而對于所有的家電連鎖而言，由于“價格戰(zhàn)”的差價損失實際轉(zhuǎn)嫁到了廠家身上，所以家電連鎖業(yè)利潤空間壓縮的表象背后其實是由制造商來背負(fù)的重?fù)?dān)，而由于價格戰(zhàn)產(chǎn)生的再低的價格也難以稱其為比較優(yōu)勢。
在羅清啟看來，這種價格戰(zhàn)會一直持續(xù)下去。但他并不認(rèn)為價格戰(zhàn)就必然代表低層次的競爭。關(guān)鍵在于誰來為這種競價埋單。“現(xiàn)在的連鎖企業(yè)還沒有形成真正的連鎖，可供給他們降低成本的物流等領(lǐng)域的工作還沒有實質(zhì)性的進展，連鎖企業(yè)的低價格不是自身優(yōu)勢的顯現(xiàn)，現(xiàn)在這種低價格模式是一種不道義的偽低價優(yōu)勢，是連鎖企業(yè)在嘩眾取寵。真正高層次的競爭是連鎖企業(yè)拿著自己的資源打價格戰(zhàn)，價格戰(zhàn)的后果由自己承擔(dān)的時候就是高層次競爭的開始。”
上海卓躍企業(yè)管理咨詢有限公司董事總經(jīng)理龐亞輝則表示，高層次的競爭應(yīng)該是品牌帶來的溢價效應(yīng)�！坝捎趦r格主導(dǎo)，就沒有形成家電連鎖企業(yè)之間的差異化，故而品牌的知名度較高而美譽度有限。隨著家電連鎖企業(yè)之間的競爭加劇，上游供貨商沒有退讓空間的時候，競爭必然向高級階段發(fā)展，更多地體現(xiàn)在管理、服務(wù)、品牌的競爭，進而形成各自獨有的優(yōu)勢，并給消費者帶來除產(chǎn)品之外的體驗、感情、愉悅、服務(wù)等方面的附加價值�！饼媮嗇x指出，只有到那時，中國家電連鎖才算得上走向成熟，形成了差異化的核心競爭力。
正如上文所言，目前家電連鎖企業(yè)利潤來源還主要集中在這個階段：從廠家和供應(yīng)商那里獲取利潤。名目繁多的店慶費、場地費、年底返點、促銷費、廣告費、管理費等本身就是連鎖企業(yè)的利潤來源方式。而這正顯示出中國家電連鎖企業(yè)發(fā)展的階段性和不成熟性。劉步塵對記者說，大舉擴張和大打價格戰(zhàn)其實是正相關(guān)的。等到中國家電連鎖行業(yè)擴張基本結(jié)束的時候，家電連鎖企業(yè)的發(fā)展重點將轉(zhuǎn)向“服務(wù)生存，挖潛贏利”階段，這個時候，價格戰(zhàn)就會慢慢少了�！澳壳�，在家電連鎖發(fā)展比較成熟的歐美日等國家，很少有中國這樣家電連鎖動不動就打價格戰(zhàn)的情況發(fā)生。”
對于國美、蘇寧等家電連鎖企業(yè)的領(lǐng)頭羊，龐亞輝建議，未來應(yīng)更多的定位在管理型企業(yè)，即轉(zhuǎn)向向自身的品牌、管理、服務(wù)要利潤的階段。要學(xué)習(xí)如何吸納更多的零售企業(yè)加盟，通過向加盟方輸出品牌、輸出服務(wù)、輸出管理，使得特許加盟店的加盟費、管理費用、贏利分成成為重要的利潤來源。
“家電連鎖業(yè)整體的發(fā)展還需要經(jīng)過五年甚至更多的時間來調(diào)整轉(zhuǎn)型�！鄙蚵劃绢A(yù)言。
誰是最終的勝利者？
根據(jù)入世承諾，2004年12月11日之后，我國的零售業(yè)已經(jīng)全面對外資開放。
有人曾預(yù)言，國外連鎖大鱷進入中國家電市場，試圖從經(jīng)銷渠道中分一杯羹，無疑會加劇未來的競爭態(tài)勢。按照劉步塵的觀點，外資家電連鎖大舉進入也是現(xiàn)今出現(xiàn)的“跑馬圈地”建賣場的現(xiàn)象背后的重要推力�！耙驗榍蕾Y源并非是無限的，你搶先建一個店，競爭對手就失去一個機會�！倍谇褰虅t認(rèn)為，外力即國外家電連鎖業(yè)的滲透，將有助于打破現(xiàn)有格局，緩沖家電連鎖商和制造商之間的矛盾。
應(yīng)該說，這里的國外連鎖巨頭，包括綜合性連鎖和家電連鎖兩大類。羅清啟指出，對于沃爾瑪、家樂福等這些早已進入中國的外資零售連鎖巨頭，由于它們與中國的家電連鎖不是一類企業(yè)，所以說可比性不大。上述的企業(yè)主要是日常生活用品的連鎖企業(yè)，家電只是他們的產(chǎn)品線的一個小的部分，而對中國家電連鎖企業(yè)來說，家電產(chǎn)品則是他們生活的全部。所以說來自這方面的威脅并不大。
而對于經(jīng)營內(nèi)容類似的國外家電連鎖的“入侵”，鑒于其在規(guī)�；拖盗谢矫鏁簳r無法與國內(nèi)幾大銷售連鎖相抗衡，加之國內(nèi)連鎖業(yè)的遍地開花已經(jīng)搶占了相當(dāng)一部分渠道資源，所以說短期內(nèi)洋巨頭對于幾大家電連鎖經(jīng)銷商的強勢地位也不會產(chǎn)生太大沖擊。
盡管如此，應(yīng)該意識到，如果說外資家電連鎖的優(yōu)勢在于其擁有著健全的連鎖管理體系和成熟的連鎖運營模式以及全球化的網(wǎng)絡(luò)，在產(chǎn)品的售后服務(wù)提供產(chǎn)品種類、銷售場所等方面已經(jīng)積累了相當(dāng)豐富的經(jīng)驗，那么國內(nèi)的家電連鎖最大的優(yōu)勢無非就是“本土化”，它熟知中國的國情和老百姓的現(xiàn)實需求。然而對比來看，這兩種優(yōu)勢最大的差異就是前者是相對穩(wěn)定的，而后者則是充滿變數(shù)的。也就是說，隨著時間的推移，國外的連鎖商也會慢慢摸清中國消費者的心理，從而有針對性的調(diào)整經(jīng)營策略。到時所謂的“本土優(yōu)勢”也就不復(fù)存在了。
“這就是說，短期不會造成壓力，但預(yù)期壓力肯定會很大。在這種情況下，特別是百思買、小島電器等外資家電連鎖的逐漸滲透，必將引起我國家電連鎖領(lǐng)域的一次重組和變革�！鄙蚵劃咎寡�。
中國的家電連鎖業(yè)雖然不能算是渠道資源的新生兒，但在劉步塵看來，目前的中國家電連鎖還處于粗放式管理階段，其贏利模式主要是供應(yīng)商返點，其競爭力的獲得主要靠低價銷售和廣告轟炸，而這樣的發(fā)展思路從長遠(yuǎn)看是難以建立真正競爭力的，尤其是外資連鎖大規(guī)模進入中國之后。因此，建立基于服務(wù)和信息管理基礎(chǔ)之上的企業(yè)競爭力顯得尤為重要�！按騻�比方，沃爾瑪能做到每分鐘都知道它賣出幾枝圓珠筆，這樣的信息化管理能力，中國連鎖商能做到嗎？顯然不能。”
這也就再次回歸到了那個被人反復(fù)強調(diào)的議題——打造核心競爭力。其實這無非是很簡單的道理，惟有樹大根深才能枝繁葉茂�！叭绻覀兙芙^改變自己的話，我們最終將無法改變現(xiàn)實�！庇谇褰坛錆M哲理地一言以蔽之。對于中國的家電連鎖業(yè)而言，未來，無疑還有更長的路要走。（來源：家用電器 張晶）
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