大連鎖“脫韁” 家電企業(yè)應(yīng)怎么辦？
來源：
聯(lián)商網(wǎng)
2005-09-29 17:57
事件回放:
9月16日，作為2005年空調(diào)冷凍年度（2004年8月到2005年7月）結(jié)束后第一個(gè)公布業(yè)績的空調(diào)企業(yè)，美的向媒體宣布：根據(jù)國家信息中心和中華商務(wù)網(wǎng)提供的數(shù)據(jù)，公司國內(nèi)外總產(chǎn)銷量達(dá)到900萬臺(tái)，一舉超過格力和海爾，成為國內(nèi)空調(diào)行業(yè)老大�！�
美的高層透露，2005年冷凍年度，美的空調(diào)內(nèi)銷比去年的國內(nèi)空調(diào)老大格力略低，但外銷高達(dá)430萬臺(tái)，高居國內(nèi)空調(diào)行業(yè)之首，因此總銷量超過格力。而海爾銷量約在600余萬臺(tái)，與美的、格力的差距約在300萬臺(tái)�！�
隨后，美的空調(diào)國內(nèi)營銷公司總經(jīng)理王金亮披露了一個(gè)驚人消息：美的計(jì)劃用一年時(shí)間在全國一級(jí)城市建100家4S店，最終建立自己的連鎖體系。
王金亮介紹，這些4S店每家面積約在200到300平方米左右，每店投入200萬到300萬元。這些4S店的主要功能以品牌形象展示、洽談工程機(jī)、團(tuán)購和接待政府采購為主，雖然不以零售為主，但有零售業(yè)務(wù)也會(huì)做。王金亮透露，在北京、上海、廣州、深圳等重點(diǎn)市場(chǎng)，美的計(jì)劃每個(gè)城市開設(shè)2-3家4S店，而每個(gè)門店一年要完成2000萬元的銷售任務(wù)。王金亮表示，美的目前在全國已有數(shù)十家專賣店，且今年正在大力開拓鄉(xiāng)鎮(zhèn)等國內(nèi)三、四級(jí)市場(chǎng)。一旦100家4S店建設(shè)完畢，將增強(qiáng)美的空調(diào)的自我銷售能力，加大與家電連鎖賣場(chǎng)的話語權(quán)�！ �
4S，美的念念不忘汽車之夢(mèng)？
美的在一級(jí)市場(chǎng)進(jìn)行100家4S形象店，依照美的的意思，筆者不由想起前年美的的彌天大炮：進(jìn)軍汽車產(chǎn)業(yè)；至今，這個(gè)夢(mèng)想依然處于黑暗之中，沒有浮出水面，倒是給美的的管理層留下了難以磨滅的印象和眷念。
“4S形象店”一向就是品牌汽車企業(yè)零售的一種重要模式，越高檔的品牌汽車越是如此，難不成美的做不成汽車，依然想從家電零售渠道的改革上參考或者模仿汽車零售渠道的模式？按照美的的設(shè)想，我們的面前無疑就是“美的汽車”未來4S店的影子。
姑且不再損美的了，但眾所周知，家電與汽車的銷售模式大不一樣，汽車的4S店體現(xiàn)一種尊貴，體現(xiàn)品位，汽車大型超市也是力求形象具備，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)其次；但家電品牌和產(chǎn)品隨著大連鎖的高速擴(kuò)張和特價(jià)政策變得異常脆弱，只剩下成熟的“廉價(jià)”形象，即使用4S這樣光輝的外形來烘托賣場(chǎng)，也于事無補(bǔ)；因?yàn)檫B鎖企業(yè)一味地把品牌家電的價(jià)格不斷的跳水，家電品牌的形象早已支離破碎，體無完膚，大家都在為大連鎖的形象賣命，最終光輝了大連鎖品牌，自己的卻全部暗淡。如若美的建立4S店的主旨在于光輝自身的形象，那與其他品牌企業(yè)相比，倒是高明的一招，領(lǐng)先一步走到了前頭�！ �
大連鎖高速圈地負(fù)利潤增長，企業(yè)出現(xiàn)新想法
商務(wù)部網(wǎng)站公布的數(shù)據(jù)證明了連鎖開店的質(zhì)量每況愈下：今年上半年，國美門店數(shù)量從去年同期162家增長到309家，增長90.7%，但銷售收入只增長32%。蘇寧今年1－6月份的營業(yè)費(fèi)用達(dá)到6.26億元，同比翻了一倍。營業(yè)費(fèi)用的增長相對(duì)高于銷售收入和業(yè)務(wù)利潤的增長。而永樂門店從去年同期74家增長到135家、增長82%的同時(shí)，銷售收入也只增長43.1%，家電連鎖巨頭普遍出現(xiàn)單店利潤率下降的情況。
在這種情形下，TCL在三四級(jí)城市開設(shè)“幸福樹”、格力的專賣，直至美的借國內(nèi)外銷售第一的余威高調(diào)扯起自營連鎖的大旗，似乎都是在壓迫中奮起的無奈之舉。雖然他們各自企業(yè)的背景不同，但至少這種意識(shí)說明了企業(yè)在追求銷量的同時(shí)，有非常強(qiáng)烈的控制渠道追求高額利潤的意愿，按照這個(gè)道理，美蘇樂等大連鎖肆意違背企業(yè)的意愿，低質(zhì)量高速擴(kuò)張，很可能到頭來就是兩敗俱傷。當(dāng)然任何一方如果不想一起倒掉的話，尋求另一種生存模式將是接下來的重要考驗(yàn)�！ �
大連鎖脫韁，美的害怕了？
美的發(fā)言宣稱，其最終的目的是建立一二級(jí)市場(chǎng)自營連鎖渠道，筆者分析，美的可能想通過宣泄一種情緒，引起其他廠家的關(guān)注和支持，借此對(duì)峙大連鎖的瘋狂低效率擴(kuò)張；因?yàn)榇筮B鎖的擴(kuò)張給品牌廠家?guī)淼牟粌H僅是疲于奔命，維護(hù)與大連鎖的關(guān)系，更是共同維護(hù)“低利潤”甚至“負(fù)利潤”擴(kuò)張的跟隨之痛。
可以想象，這種疲于奔命的擴(kuò)張對(duì)雙方來講都是難以止住的痛，誰都無法控制，大連鎖已經(jīng)如同失去韁繩的野馬，一味的放縱下去，品牌企業(yè)的擴(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)是極大代價(jià)的。
但美的這一種模式目前在一級(jí)市場(chǎng)還很難找到利潤平衡的可能。一級(jí)市場(chǎng)的土地早已彌漫著大連鎖的血淚，跑到哪里都逃脫不了連鎖的擠壓，不能認(rèn)為在連鎖受到疼痛不堪的擠壓，自己弄個(gè)店就可以請(qǐng)個(gè)店小二，當(dāng)起無憂無慮的老板娘來。只要在一級(jí)市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)的主體不僅僅是與其他自營店之間的競(jìng)爭(zhēng)，更是與大連鎖的競(jìng)爭(zhēng)。一句話，中國的家電企業(yè)品牌忠誠度有那么高么？沒有。即使憑借給到大連鎖的毛利來經(jīng)營產(chǎn)品的銷售，一己之力能斗過八面玲瓏、全能發(fā)達(dá)的大連鎖么？
我們佩服美的的勇氣，但如果美的建店的目的目前只是想建立品牌形象的話，那美的的行為無疑值得稱贊；隨著大連鎖開店擴(kuò)張的質(zhì)量越來越低下，一旦出現(xiàn)“崩盤”的情況，想必正是美的狂笑的時(shí)刻，也許更多企業(yè)期待這一天的到來。
事件引申之一：渠道建設(shè)需慎重而創(chuàng)新
慎重選擇渠道，慎重建設(shè)渠道，慎重經(jīng)營渠道，在危機(jī)四伏的家店市場(chǎng)有太多的慎重留給眾多廠家去思量。
對(duì)于走自營專賣店渠道（非大連鎖專柜或者店中店）來說，自營連鎖本身就成為了企業(yè)品牌與戰(zhàn)略附加體系的重要組成部分。產(chǎn)品→品牌→品牌專賣店組成了一個(gè)閉環(huán)的品牌聯(lián)合體；成功的品牌自營專賣店無論在產(chǎn)品進(jìn)入占有市場(chǎng)速度、銷售利潤、品牌的自我推廣等等方面享有許多天然的優(yōu)勢(shì)，可以說通常是品牌和專賣店一起成長的過程。這也是許多實(shí)力較為雄厚的品牌廠家對(duì)自營專賣店趨之若騖，努力搭建自身品牌專賣體系的初衷所在。
一個(gè)渠道的選擇也許并不能決定結(jié)果，但如何去建設(shè)這個(gè)渠道往往決定了其最終成敗的命運(yùn)。對(duì)于許多專賣店來說，往往是紅紅火火的建了起來，卻是門庭冷落的關(guān)門，比如當(dāng)初的春蘭“星威”連鎖以及華帝的廚衛(wèi)電器連鎖。
品牌企業(yè)自營連鎖專賣店模式渠道經(jīng)營，貴在汲取以往的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)并在此基礎(chǔ)上創(chuàng)新，這就必須要在促銷管理和提升品牌質(zhì)量上下功夫。促銷管理看似降低品牌收益，實(shí)際上誰都應(yīng)該知道這是羊毛出自羊身上，品牌專賣店不一定非要賣自己的高貴和傲慢，只有讓消費(fèi)者獲取一定的利益，才能真正地吸引消費(fèi)者，吸引眾多的經(jīng)銷商；另一方面，品牌的質(zhì)與量也一樣的至關(guān)重要，如何托顯一個(gè)優(yōu)秀的品牌和如何做爛一個(gè)品牌往往只有一步之遙，在做品牌專賣店的同時(shí)，廠家首先要定位好自己品牌的身價(jià)和位置，才能在后期的營銷策略中游刃有余，歐派櫥柜之所以能夠獨(dú)樹一幟，就因?yàn)樗叱隽俗约旱奶厣瑲W派聯(lián)營品牌做到了全國快速擴(kuò)張，他正是從建材專賣店與家電專賣店兩個(gè)品牌連鎖形態(tài)中找到了自己的位置，對(duì)渠道優(yōu)化、創(chuàng)新的結(jié)果。
一個(gè)渠道建設(shè)，最重要的是如何在最大化市場(chǎng)的情況下最小化成本，成本一直以來就是廠家的命根子（不僅僅是中小廠家），只有控制住了成本才真正地能夠控制住市場(chǎng)的發(fā)展。很多廠家正因?yàn)檫^于片面追求專賣店的市場(chǎng)鋪設(shè)率，結(jié)果成本得不到有效控制，致使不能善終。根據(jù)近幾年的行業(yè)市場(chǎng)來看，自建渠道品牌專賣店（非店中店）成功的并不多，尤其是最近兩年，隨著大連鎖的瘋狂圈地，所到之處，自營連鎖似乎完全失去存活的土壤。
也許只有像格力、美的這樣財(cái)大氣粗的品牌廠家才可以在現(xiàn)在這種激烈競(jìng)爭(zhēng)的條件下大搞專賣店建設(shè)，首先眾多經(jīng)銷商的支持就是其最硬的后腰，所以格力才敢于和國美分手而堅(jiān)持自己的營銷模式；其次銷售量大腰桿硬，就像美的敢于大膽創(chuàng)新。而對(duì)于大多數(shù)中小品牌來說則要謹(jǐn)慎而又謹(jǐn)慎了，無謂的成本浪費(fèi)只會(huì)帶來成本危機(jī)。專賣店所引起的區(qū)域成本比起其他營銷方式都要大的多，而走貨速度和利潤回報(bào)的速度也是個(gè)極大的變數(shù)。但回頭看，格力的這種變異對(duì)于現(xiàn)今死氣沉沉的市場(chǎng)環(huán)境來說，不也正是一個(gè)創(chuàng)新？創(chuàng)新可以無處不在，但他的底線同樣需要深厚的品牌和資金積累�！ �
事件引申之二：自營連鎖渠道痛則變
是走取消中間商走大連鎖銷售的道路，還是走通過代理商建立專賣店的模式，是兩種截然不同的營銷理念。
具備什么樣的條件才可以開設(shè)專賣店，如何經(jīng)營管理專賣店？
專賣店講究的是品牌的號(hào)召力，只有在市場(chǎng)上能夠占有一席之地并且具有良好聲譽(yù)的品牌才能建起一個(gè)有潛力的專賣店?duì)I銷體系。另外，廠家還必須有大把的鈔票來燒，專賣店也講規(guī)模經(jīng)濟(jì)，達(dá)到了一定的規(guī)模和量，才能實(shí)現(xiàn)整個(gè)配送和營運(yùn)的成本最優(yōu)化。成本是擺在專賣店模式頭上的一把屠刀，只有低于鋒線之下，才可以擺脫被砍頭的風(fēng)險(xiǎn)；一旦成本線上揚(yáng)，當(dāng)?shù)朵h碰到頭皮，坐立不安的窘境必定難熬。
也許打江山容易守江山難，華帝的輝宏的專賣店渠道體系如今已經(jīng)七零八落，潰不成軍；格力還在堅(jiān)守，還在苦心期望；美的新貴三把火，燒到何種程度我們不得而知。筆者認(rèn)為，經(jīng)營和管理品牌專賣店不僅要求有優(yōu)秀的品牌質(zhì)量，更要有獨(dú)特的創(chuàng)新理念，才能守住這塊業(yè)已危機(jī)四伏的江山。
兩種不同的營銷模式，代表了兩種不同的營銷理念。很明顯，不同的模式有不同的內(nèi)涵的同時(shí)，也有不同的優(yōu)缺點(diǎn)。選擇自營專賣店?duì)I銷體系的模式對(duì)于廠家來說更有挑戰(zhàn)性意義，但是廠家你怕痛嗎？成功固然值得喜悅，痛也會(huì)來的非常深刻。通過兩種模式的比較我們很清楚企業(yè)選擇了自營專賣店連鎖經(jīng)營模式意味著選擇了什么？你可以大紅大紫，也可以一朝天子一朝臣，關(guān)鍵就看你怎么去做，怎么去看。尤其是在如今狼煙四起的家電行業(yè)，想做好品牌專賣店，更是難上加難。我們并不排斥做品牌專賣店，一種理念與模式既然能夠存在就有其存在的理由。（來源：中國營銷傳播網(wǎng) 張德華）
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