被消化的歐倍德 差異化的經(jīng)營策略
來源：
聯(lián)商網(wǎng)
2005-09-28 09:23
捕蟬黃雀
“歐倍德在錯誤的時間，錯誤的地點開了錯誤的店�！眱赡昵埃瑲W倍德就在為進(jìn)入西部市場做準(zhǔn)備，分散了太多精力，致使大本營淪陷。螳螂捕蟬，黃雀在后，百安居就是那只捕蟬的黃雀，歐倍德當(dāng)時的錯誤成就了百安居今天的勝利。百安居由此不僅獲得了歐倍德旗下稀缺的商業(yè)地產(chǎn)，而且還有歐倍德留下的有經(jīng)驗的員工和經(jīng)過良好培訓(xùn)的管理層，“就像冬令進(jìn)補一樣，缺什么補什么。”衛(wèi)哲不止一次說過這樣的話。
“百安居是上市集團(tuán)的子公司，除了收購別人，也永遠(yuǎn)是被收購的對象�！痹谄杖A永道做購并出身的衛(wèi)哲再三強(qiáng)調(diào)“購并只是手段，不是戰(zhàn)略，所有的購并行為都是為公司戰(zhàn)略服務(wù)的”。衛(wèi)哲所奉行的戰(zhàn)略是抓大放小的“棄子戰(zhàn)術(shù)”，所謂的“大城市中心論”使百安居鞏固了一線城市的根基，待到時機(jī)成熟時再出擊別的區(qū)域。衛(wèi)哲表示，“不去則已，要去就必須是占領(lǐng)，大規(guī)模地開店，這樣既可降低管理成本，又可降低營銷成本和物流成本�！�
因此，百安居今年的計劃是在繼續(xù)穩(wěn)固沿海城市的基礎(chǔ)上加速西部和東北布點，兩年內(nèi)在成都、重慶各開4個店，西部很可能單獨建立一個物流中心；在東北，今年沈陽共有2家，大連、哈爾濱各一家，明年東北的門店還將翻番。
差異化競爭
衛(wèi)哲的家就住在歐倍德花木店和百安居金橋店的中間，兩店相距甚近，每天來來回回，衛(wèi)哲思考的是怎樣拉開它們之間的“差距”。
百安居原來的業(yè)務(wù)主要是建材等“硬裝潢”，畢竟“理性購買”的客戶多，而且房地產(chǎn)市場一旦不穩(wěn)定會大大影響百安居的銷售額，即將開張的“生活時尚館”吸引的則是重復(fù)購買的客戶，“把消費者請回百安居”。衛(wèi)哲設(shè)想在歐倍德一些面積和客流量大的門店內(nèi)試行這個新理念。百安居要做的是擴(kuò)大目標(biāo)客戶的范圍，自然要降低價格樊籬。衛(wèi)哲宣稱，從9月中旬開始更新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，推出“經(jīng)濟(jì)裝”吸引預(yù)算控制在5萬元以內(nèi)的顧客，有些地區(qū)甚至可以控制在4萬以內(nèi)。而過去百安居針對的主要是8-15萬元預(yù)算的中高檔用戶。
衛(wèi)哲相信，百安居已經(jīng)具備了一定的價格優(yōu)勢。“百安居有2000多品類，共50000件自有品牌產(chǎn)品，這些產(chǎn)品的銷售額占了全部商品的6%-7%。由于擴(kuò)大規(guī)模和自有品牌，百安居具有了很強(qiáng)的價格優(yōu)勢，即使今年原材料價格上漲也沒有影響我們產(chǎn)品的價格。”
百安居目前獨家銷售1萬種、占比20%的商品，包括在北京、上海、深圳、廣州店開辟的“迪士尼卡通產(chǎn)品專區(qū)”(Disney Home Corner)和科勒的一系列進(jìn)口產(chǎn)品。
另外，百安居不像宜家那樣全球擁有600多名設(shè)計師，百安居的特色是，公司全球的配色設(shè)計師把每年設(shè)計的流行色調(diào)運用于店內(nèi)的系列產(chǎn)品，從瓷磚到布藝甚至是碗都有統(tǒng)一配色�！凹词拱盐覀兊拿孛芨嬖V宜家也沒關(guān)系，因為他們不銷售瓷磚。”衛(wèi)哲半開玩笑地表示。
“將來建材行業(yè)的競爭也是越來越激烈，國內(nèi)的建材服務(wù)商和材料商應(yīng)盡量避免百安居正在做的工作，而是應(yīng)該多做細(xì)分市場的生意，比如專業(yè)的地板安裝公司，百安居每年用于地板安裝的費用近億元，如果哪家公司能外包此業(yè)務(wù)，就能和百安居雙贏�！毙l(wèi)哲對國內(nèi)服務(wù)商和材料商的建議也是差異化競爭。
供應(yīng)商管理
8月11日，百安居2005年全國供應(yīng)商大會在沈陽舉行，這是百安居正式并購歐倍德后首次召開的全國供應(yīng)商大會，也許百安居此舉是想表明對當(dāng)?shù)毓⿷?yīng)商的信心和對未來的信心。
對零售商而言，消費者是左手，供應(yīng)商就是右手，百安居對供應(yīng)商的態(tài)度是“恩威并施”，促進(jìn)其自我整合。有些供應(yīng)商抱怨百安居把利潤率壓得太低，但是衛(wèi)哲對此不以為然，“如果早在5年前，供應(yīng)商也緊隨百安居之后加速網(wǎng)點建設(shè)，現(xiàn)在管理和物流成本不就可以降下來？最終得利的將是消費者，當(dāng)然百安居也要求從中獲得一部分利益�！�
百安居的這一招讓供應(yīng)商又愛又恨。一些供應(yīng)商私下里承認(rèn)百安居的做法的確讓他們不得不考慮自我整合和擴(kuò)大規(guī)模，但是這并不是一朝一夕就能做到的，可能會損失一些當(dāng)前利益。
由于建材業(yè)不可能做到完全的全球采購，即使是世界第一的家得寶在中國的采購額達(dá)到五六十億，也僅占全球采購額的7%，所以對建材零售商來說，成為本地第一，爭取本地最優(yōu)供貨商的意義遠(yuǎn)大于世界排名。
衛(wèi)哲毫不謙虛地表示，跟著百安居步伐走的供應(yīng)商能笑到最后。衛(wèi)哲笑稱百安居是頭“可愛的狼”，有促進(jìn)，但不傷害。
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