百安居快速克隆法寶：信息工具
來源：
聯(lián)商網(wǎng)
2005-09-22 09:19
信息系統(tǒng)所固化的統(tǒng)一管理模式使得百安居在資金充足的前提下，能夠迅速地“克隆”自己。
2005年4月27日之后，只要點擊百安居中國網(wǎng)站，一個窗口就會自動彈出：“我們很高興宣布百安居將對歐倍德亞洲有限公司進行收購�！卑侔簿佑米约旱姆绞叫剂藢W倍德的收購。歐倍德曾是中國第二大外資家居建材零售商，擁有13家商店，本來它計劃在2005～2006年再開5家商店�，F(xiàn)在，這個夢想已經(jīng)被并入百安居的中國版圖。如今，中國所有的歐倍德店面的橙色OBI標志將被同為橙色的百安居B&Q所取代。
百安居和歐倍德的整合開始后，整合行動從人員、供應(yīng)商到信息管理系統(tǒng)同時進行。如今，百安居與歐倍德的ERP系統(tǒng)對接已經(jīng)開始，現(xiàn)在想找百安居的系統(tǒng)總監(jiān)李毅，只能去歐倍德的辦公室�！鞍侔簿釉�22個IT人員，加上歐倍德的IT部門員工，我們現(xiàn)在一共有30多個人�！崩钜阏f。他和這30多個同事正忙著把歐倍德的收銀、財務(wù)等信息系統(tǒng)納入百安居的管理體系中。
對歐倍德的整合一旦完成，到2005年年底，百安居在中國的店面將擴張到50家左右。
“克隆”的基礎(chǔ)
一直以來，都有人認為百安居在中國圈地的速度太快，近乎于“瘋狂”�！把杆贁U張并不代表管理失控�！卑侔簿庸⿷�(yīng)鏈副總裁趙崎說。百安居的每家店都在應(yīng)用統(tǒng)一的SAP零售業(yè)解決方案，信息系統(tǒng)所固化的統(tǒng)一管理模式使得百安居在資金充足的前提下，能夠迅速地“克隆”自己，從而有效地管控每個新開門店。
目前，支持百安居門店管理的ERP系統(tǒng)是2001年上線的。上線之初，百安居借助它基本涵蓋了內(nèi)部一切事宜的管理，從給供應(yīng)商發(fā)訂單到新進商品的上架、銷售、促銷、退貨、庫存管理等。
“建材零售聽上去簡單，不過是買進賣出而已�！� 李毅說。但在百安居，商品多達幾萬種，部類繁多，盡管百安居全球都在使用SAP的ERP系統(tǒng)，但是中國獨有的實際問題，令其往往找不到經(jīng)驗可借鑒。比如，中國建材產(chǎn)品的代銷形態(tài)在國外就很少見。此外，中國建材供應(yīng)商的分布非常分散，同一個產(chǎn)品在不同地方價格不一樣的情況比較常見。這些“國情”讓產(chǎn)品信息納入百安居的系統(tǒng)變得非常復(fù)雜。
在系統(tǒng)實施之初，產(chǎn)品的訂單、促銷和擺放等管理著實讓李毅和他的同事們煞費苦心。目前，中國百安居的ERP系統(tǒng)對供應(yīng)商的管理采用了每天讓庫存管理專員將訂單集中后，通過傳真或電子郵件的方式傳送給供應(yīng)商的方式。供應(yīng)商一般會在合同規(guī)定的時間內(nèi)，把貨送到指定的門店庫房或顧客家中。通過這個系統(tǒng)，百安居對供貨商的到貨率基本控制在98%左右。
在部類管理中，上萬種商品賣得好壞與否、如何擺放都是依靠ERP中的空間管理軟件來管理的。通過這個系統(tǒng)，百安居甚至可以測算出每個月中每個貨架、每平方米的毛利。店方會依據(jù)這些數(shù)據(jù)對商品進行調(diào)整。
百安居門店的庫存管理是通過無線設(shè)備進行的。這個系統(tǒng)能夠讓店里的員工實時查詢到供應(yīng)商的情況與產(chǎn)品的銷售情況。比如，店長看到貨架上某樣產(chǎn)品基本賣得差不多了，就可以通過掃描編碼實時查詢該產(chǎn)品的庫存情況，以決定是否需要補貨。這樣的無線終端設(shè)備每個門店都配備10多部。通過它們，門店管理人員還可以將產(chǎn)品信息上傳給總部，以便總部對店內(nèi)的產(chǎn)品擺放位置進行監(jiān)督、優(yōu)化。
在百安居，非常關(guān)鍵的促銷管理則是通過收銀系統(tǒng)的CALYSO系統(tǒng)進行管理的。百安居的促銷計劃是根據(jù)不同區(qū)域、產(chǎn)品和時間分別進行的，盡管促銷策略是總部通過信息系統(tǒng)統(tǒng)一下達到各門店的，但百安居的華東、華北、華南三個區(qū)域總部以及各門店對總部的促銷政策都有建議權(quán)。
通過ERP系統(tǒng)，百安居對門店的管理實現(xiàn)了實時和整齊劃一，為其“克隆”自己奠定了速度和質(zhì)量基礎(chǔ)。
不過，對于百安居中國而言，其快速擴張之路還有一個“加速器”——外包。百安居在中國開始開展業(yè)務(wù)之初，就對IT系統(tǒng)堅定不移地采取了外包戰(zhàn)略�！鞍侔簿拥腎T人員需要做的不是維修機器或排除網(wǎng)絡(luò)故障�！崩钜阏f。試想百安居在全國有50家店，如果每個店都由自己的IT人員維護信息系統(tǒng)、解決日常遇到的硬件問題，30多個IT員工顯然遠遠不夠，于是，它堅定地選擇了外包之路：將應(yīng)用服務(wù)器外包給IBM，硬件的維護和服務(wù)則外包給了惠普。
“IT外包乍看上去，并不是花費最少的選擇。”李毅說：“但是從長期看，絕對是性價比最好的選擇�！� 外包策略將百安居的IT人員從瑣碎的系統(tǒng)維護中解脫出來，能全力投入公司的IT系統(tǒng)規(guī)劃中，以便更好地支撐企業(yè)的管理和高速擴張的需求。
物流策略
百安居的門店管理通過ERP實現(xiàn)了統(tǒng)一管理，整個百安居就可以看成是由物流管理串起來的多個單店的集合。對于零售業(yè)來說，對物流的規(guī)劃不但要保證及時把貨送到顧客手中，同時也要控制好物流成本�！澳壳�，百安居的物流分成兩種：一些訂制產(chǎn)品，比如整體廚房是供應(yīng)商直送；那些成熟產(chǎn)品，一般是由供應(yīng)商送貨到百安居，百安居再外包給第三方物流商送到客戶處�！壁w崎說。
百安居之所以采用這樣的物流策略主要受制于中國市場的特點——中國大部分建材、家居產(chǎn)品的生產(chǎn)制造力都集中在華東和華南一帶，區(qū)域性非常強。目前，百安居有3級供應(yīng)商：全國、區(qū)域和城市供應(yīng)商。屈指數(shù)來，能為百安居提供全國性服務(wù)的供應(yīng)商也就是科勒、TOTO、利邦等為數(shù)不多的幾家大型企業(yè)，剩下的幾乎都是分布在各區(qū)域的中小型傳統(tǒng)建材廠商。百安居的一位供應(yīng)商——默洛尼衛(wèi)生潔具(中國)有限公司顯然屬于前者。這是一家總部在意大利的公司，主要生產(chǎn)“阿里斯頓”品牌系列電熱水器、燃氣熱水器、太陽能熱水器和壁掛式燃氣采暖爐等產(chǎn)品。默洛尼的物流經(jīng)理彭元華說，他們只是把一些樣品放在百安居位于全國的各個門店，在用戶下單后，默洛尼通過百安居傳來的信息上門提供送貨和安裝服務(wù)。對于默洛尼這樣規(guī)模的跨國公司來說，無論在物流理念，還是在操作流程上，與百安居可以順利做好接口，因此百安居控制這類供應(yīng)商的服務(wù)質(zhì)量并不難。
“困難的是對區(qū)域、城市周邊小廠商進行管理�！壁w崎說。它們一般都是當(dāng)?shù)氐男⌒袜l(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，“其產(chǎn)品可能連貼條碼和標準包裝都很難做到，因此想要它們在顧客訂單下達后，按時送貨、降低送錯率并不容易。”長此以往，顧客滿意度不高，最終受影響的將會是百安居的口碑。因此，在物流方式、成本控制和顧客滿意度三者之間尋找平衡點成為趙崎的工作重點�！拔覀円治瞿男┊a(chǎn)品利用廠商的物流平臺比較高效，哪些產(chǎn)品則盡可能用百安居的物流體系比較保險�！�
當(dāng)然，趙崎所說的百安居的物流體系并不是要自建物流公司，而是沿用百安居一貫青睞的外包戰(zhàn)略，分包給幾家第三方物流企業(yè)。通過這些物流合作伙伴，百安居整合了幾百家供應(yīng)商，為全國開花的店面提供日常補貨服務(wù)。
供應(yīng)鏈模型
將物流、IT系統(tǒng)等一系列環(huán)節(jié)紛紛外包，百安居的優(yōu)勢究竟何在？“一旦開了50家甚至更多家店，形成規(guī)模后，百安居才有可能把理想中的供應(yīng)鏈模型在中國付諸實現(xiàn)，這才是我們的核心競爭力所在�！壁w崎說。
在目前物流的基礎(chǔ)上，趙崎最重要的工作就是建立百安居在北京、上海、深圳三地的集中配貨平臺、搭建自己的配送中心，這是其對供應(yīng)鏈進行優(yōu)化的準備�，F(xiàn)在，百安居在上海松江九亭建立的配送中心倉庫將近8000平方米。百安居的配送中心一旦投入運轉(zhuǎn)，那些需要隨時準備給華東10余家百安居門店送貨的供應(yīng)商便無須再如此周折，百安居將會把在華東地區(qū)適合被集中配送的商品通過第三方物流運到配送中心，然后再按照成本優(yōu)化的原則，集中送到有需求的門店。這個平臺和供應(yīng)商之間將通過信息系統(tǒng)被無縫地連接在一起，實現(xiàn)可視化的供應(yīng)鏈管理：供應(yīng)商和百安居都看得見中心庫存的情況，一旦貨物低于警戒水平，系統(tǒng)將提醒供應(yīng)商自動補貨。供應(yīng)商只需要按照要求送一次貨到配送中心，百安居會協(xié)調(diào)第三方物流把產(chǎn)品送到門店，甚至用戶家中。
“百安居在英國由于國家小、門店多，有規(guī)模優(yōu)勢�！壁w崎說：“因此，這個以配送中心覆蓋附近門店的供應(yīng)鏈模型運轉(zhuǎn)得相當(dāng)不錯。”在英國，百安居通過七八個配送中心覆蓋了全國近300多個門店。這個模式讓供應(yīng)商和百安居的成本都能得到節(jié)省；此外，供應(yīng)商一旦形成了對單點配送模式的依賴，就不用再發(fā)展自己的配送隊伍，轉(zhuǎn)而把精力集中在產(chǎn)品和服務(wù)上。同樣，百安居也能因此依托規(guī)模效應(yīng)，向供應(yīng)商和第三方物流要到一個更優(yōu)惠的價格。這實際上是產(chǎn)業(yè)細分的過程，使得供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)之間彼此更加依賴。如果把這一鏈條繼續(xù)整合和優(yōu)化下去，百安居甚至能夠越過經(jīng)銷商，直接和廠商進行供應(yīng)鏈對接。那樣的話，其成本還將大幅降低。
“盡管中國存在供應(yīng)商分散、代銷等問題，但是我們一旦形成規(guī)模優(yōu)勢，建配送中心的模式仍然是可行的。”如果百安居的采購量到達不了一定規(guī)模，供應(yīng)商就不會覺得頻繁送貨會給自己帶來成本問題，百安居也就無法說服供應(yīng)商使用自己的配送平臺。在供應(yīng)鏈的博弈中，規(guī)模是百安居永遠的“殺手锏”。
其實，對于供應(yīng)商而言，選擇百安居的供應(yīng)鏈模式也是一個在成本和效率之間尋找平衡的過程。彭元華指出，如果他們不用給百安居各個門店分別送貨當(dāng)然好。但是作為供應(yīng)商，他們還要考慮很多問題，例如百安居如今是賣掉一臺產(chǎn)品才通知默洛尼送貨上門，未來一旦把貨送到百安居的配送中心倉庫，可能就會占用默洛尼的資金�！耙秦涃u得不好或者銷售預(yù)測不準，產(chǎn)品一積壓，我們就會吃虧�！币虼耍磥戆侔簿忧岸碎T店的增長速度、銷售量，甚至包括配送平臺上對貨物的保管情況，都左右著供應(yīng)商是否加入這條供應(yīng)鏈。
“目前，通過百安居配送平臺走的貨物只有總體貨物的10%�！壁w崎說，“但是我們的門店一旦超過50家，我們整合供應(yīng)鏈的速度就會加快很多�！彼Ｍ磥韼啄陜�(nèi)，百安居通過配送平臺走的產(chǎn)品能達到40%左右。
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