店型誘與惑
按照海王星辰創(chuàng)始人朱丹從國外“拿來”的理念，海王星辰是這樣一種店型：
這種“低銷量、高毛利”的社區(qū)便利店型在深圳等城市經(jīng)歷了最初的如魚得水之后，隨著市場風(fēng)云陡變，市場競爭主體日增，平價(jià)大賣場型藥店勢如破竹，毛利一落千丈。經(jīng)歷多年的全面虧損，海王星辰的業(yè)態(tài)模式選擇遭遇嚴(yán)重質(zhì)疑。終于“熬”到了高盛這樣的國際資本的垂青，似乎才是對海王星辰業(yè)態(tài)模式、戰(zhàn)略思路的確認(rèn)。
“這是海王星辰的可貴之處，這么多年來雖然也有困惑，看著‘老百姓’那樣的平價(jià)大賣場風(fēng)光也想嘗試，但核心的東西始終沒變�！币晃辉霞壍暮Ｍ跣浅�高管感嘆。
“一定會堅(jiān)定不移地做好我們的社區(qū)店老本行，圍繞社區(qū)店所有的經(jīng)營指標(biāo)不會有任何變化。” 錢舜堯也一再強(qiáng)調(diào)。
在此基礎(chǔ)上，海王星辰去年在深圳推出了4家會員折扣店，被看作是對“平價(jià)賣場”的謹(jǐn)慎嘗試�！暗趪L試中切實(shí)感受到，社區(qū)店與大賣場確實(shí)是兩種完全不同的業(yè)態(tài)，有兩種完全不同的管理方法�！�
據(jù)透露，拓展總部有一個(gè)經(jīng)理正在全國各分部選址，“更愿意講個(gè)案”的錢舜堯表示，若有合適機(jī)會，不排除開辦大賣場的可能，研究“怎樣讓便利店更便利，大賣場更加大賣場，一定要用兩個(gè)團(tuán)隊(duì)來操作�！�
有了位于深圳南山的千余平米“健康廣場”虧損的前車之鑒，在關(guān)于大賣場的商品線理論完成之前，海王星辰目前顯然對大賣場業(yè)態(tài)不會貿(mào)然推廣。
藥妝匯是海王星辰作為便利型店補(bǔ)充的第二種業(yè)態(tài)。去年底在深圳華強(qiáng)北改造了一家。這種店型目標(biāo)顧客鎖定以追求品質(zhì)、品位、實(shí)用為消費(fèi)取向，對自身外在美麗重視并愿意投入的人群，商品集中于知名的OTC品牌和經(jīng)過嚴(yán)格選擇的有療效的知名個(gè)人護(hù)理品，店面風(fēng)格則追求雅致、愉悅、柔和、溫馨的氛圍�！耙环u估下來，藥妝匯只適合于上海南京路這樣的商業(yè)街�！�
從去年到今年，海王星辰在深圳、蘇州、杭州、大連、廣州等地啟動了全國范圍的消費(fèi)者調(diào)研活動。這種委托當(dāng)?shù)卣{(diào)查公司組織的背靠背調(diào)研，選取不同年齡段、不同收入階層的消費(fèi)者進(jìn)行訪談、問卷調(diào)查，一個(gè)重要內(nèi)容是探知消費(fèi)者對海王星辰目前嘗試的三種店型——社區(qū)便利型健康藥房、會員折扣店以及藥妝匯的接受程度，通過這樣的調(diào)查，以期形成海王星辰重新定位的描述。
在各城市的調(diào)研中，大部分消費(fèi)者對藥店銷售與健康無關(guān)的生活便利品表示不接受，認(rèn)為有損藥店的專業(yè)性。對于美麗+保健概念的藥房有較大爭議，大部分人沒有在藥房購買美容和個(gè)人護(hù)理產(chǎn)品的消費(fèi)習(xí)慣。這對于海王星辰一貫堅(jiān)持的時(shí)尚、健康、美麗的路線是個(gè)挑戰(zhàn)。
除此之外，此次系列調(diào)研重在了解不同地區(qū)消費(fèi)者在藥店的消費(fèi)行為及態(tài)度；了解各地消費(fèi)者對零售藥店功能、服務(wù)的需求排序，明確海王星辰的機(jī)會點(diǎn)；了解各地消費(fèi)者心目中海王星辰目前的品牌形象及與其他競爭對手的區(qū)別。調(diào)查的結(jié)果使各地分部的管理者感到震驚，同時(shí)也使總部決策者面對千差萬別的各地市場和消費(fèi)習(xí)慣，怎樣找到更為合理的經(jīng)營、調(diào)控方式，產(chǎn)生了新的思考。
比如，對買贈形式或應(yīng)季節(jié)、節(jié)日而設(shè)計(jì)的促銷活動的反應(yīng)，在深圳，多數(shù)消費(fèi)者對過度的藥品促銷反應(yīng)冷淡，更重視不帶產(chǎn)品導(dǎo)向性的免費(fèi)健康檢測和講座。買贈形式的促銷活動較受年輕高收入人士歡迎。而杭州的消費(fèi)者更偏向于廉價(jià)的而沒有做促銷活動的藥店，他們認(rèn)為這樣的藥店比較實(shí)惠。不但對抽獎(jiǎng)等形式的促銷活動反感，對“會員制”都反應(yīng)冷淡。中老年尤其表現(xiàn)出不信任的態(tài)度，對健康講座有防范心理。但在大連，消費(fèi)者普遍非常接受各種藥房的買贈、積分、捆綁等促銷方式。
人才篇
人啊人
2004年底，為中高層干部所關(guān)注的期權(quán)已經(jīng)兌現(xiàn)。據(jù)介紹，期權(quán)設(shè)計(jì)初步分為為個(gè)人期權(quán)和集體期權(quán)兩部分，公司近30名高層管理干部享有個(gè)人期權(quán)，集體期權(quán)則是按照各分部的規(guī)模大小、營業(yè)額、利潤情況分配給分部的管理團(tuán)隊(duì)，然后下分至店長層次干部。
期權(quán)激勵(lì)措施無疑大大穩(wěn)定了中高層干部隊(duì)伍�！敖鼉赡陙�，除了公司主動辭退的，店長以上干部流失率幾乎為零�！卞X舜堯介紹說。
“海王星辰是我呆過的第5個(gè)企業(yè)，也是最好的一家企業(yè)�！弊屽X舜堯如此由衷感嘆的是前任朱丹留給他的一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)。這個(gè)團(tuán)隊(duì)中，除了近兩年新引進(jìn)的公司副總兼財(cái)務(wù)總監(jiān)邵滋新和市場總監(jiān)錢然婷外，其余都是在海王星辰多年的老人。
錢舜堯認(rèn)為，中高層干部的穩(wěn)定是保持今日海王星辰欣欣向榮局面的關(guān)鍵因素。他不提倡“空降”，堅(jiān)持店長從店員中提升，公司部門經(jīng)理從基層培養(yǎng)。一位干部私下議論，有如“定海神針”般的朱丹突然離去之后，老錢能撐得住大局，與他倚重老人的策略有很大關(guān)系。
事實(shí)上，2002年入主海王星辰的錢舜堯是朱丹的同學(xué)，也是工作上互補(bǔ)的好搭檔。兩年多的時(shí)間里，全面主持海王星辰內(nèi)部管理的錢舜堯顯然在“修理隊(duì)伍”方面卓有成效。
錢上任后，企業(yè)文化宗旨之一的“尊重每一位員工，實(shí)現(xiàn)人性化管理”，其中的“人性化”悄悄變成了“組織化”，他一再強(qiáng)調(diào)，每一個(gè)員工必須融入組織，不融入就離開，毫不留情。
追求科學(xué)的管理方法，并使之成為了習(xí)慣，逐漸使一批趣味相投的人聚到了一起，如今的海王星辰高管層充斥著濃濃的“學(xué)院派”氣息，講程序、講流程、講規(guī)范。也因此，海王星辰有著其他企業(yè)很難有的東西，即透明的人際關(guān)系，什么話都能拿得上臺面去說，這是一個(gè)出奇健康的企業(yè)。
這也是一支對自己的執(zhí)行力相當(dāng)自負(fù)的團(tuán)隊(duì)。憑心而論，作為總設(shè)計(jì)師的朱丹，當(dāng)初從國外拿來的只是現(xiàn)代藥房經(jīng)營理念，這種理念正是靠這個(gè)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)找到了依據(jù)，找到了實(shí)施的方法，才形成了今天的海王星辰一整套的體系。
如今的海王星辰實(shí)行部門總監(jiān)制，總監(jiān)成為推動各線條工作的核心人物。錢舜堯?qū)@支總監(jiān)隊(duì)伍欣賞有加，他說，“公司對總監(jiān)級干部有三個(gè)要求：一、活越干越多，自己就能發(fā)現(xiàn)很多的工作范圍和工作質(zhì)量的改進(jìn)；二、什么樣的活到他手里都能上一個(gè)臺階；三、一個(gè)普通員工到了他手下，能夠成為獨(dú)當(dāng)一面的人才�！彼窒碌奈鍌�(gè)部門總監(jiān)基本上勝任愉快。
但人才隊(duì)伍的培養(yǎng)仍然是身為總經(jīng)理的錢舜堯面臨的頭等大事�！芭袛嘁患虑槟懿荒茏�，關(guān)鍵之一是看這個(gè)領(lǐng)軍人物找到?jīng)]有。”而且，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，海王星辰對大批人才的需求更為強(qiáng)烈，“大量的工作質(zhì)量依賴于對零售技術(shù)透徹理解的骨干，包括店經(jīng)理、采購經(jīng)理、商品經(jīng)理等，因此，人才隊(duì)伍建設(shè)工作是無止境的�！�
雖然錢舜堯一再強(qiáng)調(diào)海王星辰一直在延續(xù)前人、繼承式發(fā)展，但與充滿激情、崇尚創(chuàng)新、具有創(chuàng)業(yè)者豪情的朱丹相比，錢舜堯更為理性和務(wù)實(shí)，具有標(biāo)準(zhǔn)的職業(yè)經(jīng)理人的特質(zhì)。領(lǐng)軍人物的個(gè)性和管理風(fēng)格無疑在潛移默化地影響著企業(yè)文化。如今的海王星辰也許有了越來越純熟的營運(yùn)技術(shù)、越來越精細(xì)化的管理，但理性淹沒了激情的海王星辰、失去了精神領(lǐng)袖的海王星辰還是原來的海王星辰嗎？
對這個(gè)疑問的求證在海王星辰的幾位高管看來有點(diǎn)“杞人憂天”。
他們承認(rèn)企業(yè)氛圍在變化，但寬容著、適應(yīng)著這種變化，“朱總不但是企業(yè)的創(chuàng)始人，還引領(lǐng)行業(yè)的發(fā)展，站在行業(yè)的高度去做一些工作，這種使命感和責(zé)任感奠定了海王星辰的行業(yè)地位�，F(xiàn)在海王星辰在行業(yè)中的地位已穩(wěn)定，應(yīng)該把更多的精力投入到管理的細(xì)節(jié)方面�！边@是符合行業(yè)發(fā)展潮流、符合企業(yè)發(fā)展規(guī)律的變化。”
藥店高管“海王系”
在海王星辰的十年歷史中，有兩次大的人才流失期。
第一次出現(xiàn)在1999-2000年間，那時(shí)，藥店開辦政策沒有放開，急于擴(kuò)張的海王星辰在跨省合作中付出慘重代價(jià)，企業(yè)效益持久不見回轉(zhuǎn)。同樣由于政策所囿，開店速度很慢，大量人才積壓，得不到施展。而此時(shí)，深圳的一致、萬澤正處于快速發(fā)展階段，萬基等也開始創(chuàng)辦連鎖藥店，一批海王星辰的高管被吸引了過去。
第二次人才流失高峰出現(xiàn)在2002年。與上次不同的是，這次是店長層面的干部離職較多。據(jù)說，當(dāng)時(shí)海王星辰店長之間見面經(jīng)常問的話是：“你跳了嗎？”對于這次人才流失期的出現(xiàn)，一些公司“元老”們認(rèn)為有“高層強(qiáng)硬的管理風(fēng)格以及成長空間的問題”，但肯定與其時(shí)平價(jià)藥店正逐漸崛起，高毛利的社區(qū)便利藥店面臨的市場環(huán)境越來越惡化有關(guān)。
不管是對干部的主動修理還是人才的跳槽，對海王星辰來說畢竟都不是一件愉快的事情。作為海王星辰的舵手，朱丹夢寐以求的是身邊充滿著人才精英，在人才的引進(jìn)上一直不惜代價(jià)。曾在相當(dāng)一段時(shí)間內(nèi)主管海王星辰財(cái)務(wù)工作的藍(lán)波回憶：“其實(shí)朱總是個(gè)非常簡樸的人，但為什么公司的錢花得像流水一樣？最大的問題就是這些高薪聘請的人才，來了，走了，來來往往，費(fèi)用不得了�！薄耙欢螘r(shí)間高管幾乎半年一調(diào)�！�
至于原因，藍(lán)波反思到，“也許是海王星辰的文化太強(qiáng)，也許那時(shí)我們也沒有想象的那么好，都會導(dǎo)致人才流失比較大�！�
但這種狀況也間接成就了海王星辰對行業(yè)的貢獻(xiàn)。海王星辰的一套現(xiàn)代藥店管理理念以及對科學(xué)、規(guī)范管理的強(qiáng)調(diào)，就像一粒粒種子，被這些流失的人才帶到不同的土壤上，開枝散葉，竟然在不經(jīng)意間蔚為枝繁葉茂的景觀。
從海王星辰出來后，活躍在藥品零售業(yè)高層管理崗位的大有人在。
曲文浩，原任海王星辰連鎖公司副總經(jīng)理，現(xiàn)任深圳一致連鎖藥店總經(jīng)理；在如今的一致高管層中，副總經(jīng)理李杰曾是海王星辰的門店管理部經(jīng)理；商品部經(jīng)理張雪顏也出自海王星辰。
吳俊華，現(xiàn)云南鴻翔藥業(yè)副總裁，分管一心堂連鎖的省外拓展及公司公共事務(wù)。
施小勇，現(xiàn)廣東國大連鎖總經(jīng)理。
孔鳴鳳，原海王星辰配送中心經(jīng)理，現(xiàn)任浙江英特連鎖藥房總經(jīng)理。
江欣，廣州老百姓大藥房總經(jīng)理；
黃國平，原上海老百姓大藥房總經(jīng)理；
黃建農(nóng)，廣州康之選連鎖藥店副總經(jīng)理；
還有曾擔(dān)任過河北神威大藥房總經(jīng)理的楊迎春……
這批人中，被海王星辰視作在深圳最大的競爭對手的深圳一致，其團(tuán)隊(duì)恰恰最深打上了海王星辰烙印，一致于近一兩年的“二次崛起”與這批海王星辰系人才的知己知彼不無關(guān)系。
擔(dān)任一心堂連鎖總經(jīng)理的吳俊華是在對昆明市場的一次考察中，被求賢若渴的鴻翔藥業(yè)當(dāng)家人阮鴻獻(xiàn)慧眼識中，三年來，他將海王星辰科學(xué)、規(guī)范的理念與一心堂“低價(jià)、親民、農(nóng)村包圍城市”的定位創(chuàng)造性地結(jié)合，在藥品零售管理方面漸入佳境。
平價(jià)藥房的代表湖南老百姓一直對“學(xué)院派”的海王星辰深為傾慕，江欣、黃國平等成為其重要骨干，為平價(jià)藥房的管理注入了新的思路和內(nèi)涵。
有趣的是，這批或被動或主動從海王星辰“流失”的人常常不經(jīng)意間流露出“曾經(jīng)是海王星辰人”的自豪。
“第一、海王星辰始終堅(jiān)持一種科學(xué)規(guī)范、強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)的管理理念；第二、有濃厚的學(xué)習(xí)風(fēng)氣；第三、這個(gè)企業(yè)非常廉潔、正派、單純、不勾心斗角。這三點(diǎn)，使得人們即使走的時(shí)候有抱怨，但會永遠(yuǎn)想著它�！睆�1997年就加入海王星辰、被朱丹深為器重的牟良平如是說。
分部篇
深圳：保衛(wèi)根據(jù)地
深圳分部在海王星辰的整個(gè)體系中舉足輕重，不僅在于其銷售貢獻(xiàn)率占到整個(gè)海王星辰的30%，“深圳分部始終是公司最大的利潤來源，始終是公司流程的產(chǎn)出基地，所有的指標(biāo)永遠(yuǎn)是全國第一�！惫究偨�(jīng)理錢舜堯評價(jià)到。
作為海王星辰的發(fā)源地和一直的龍頭老大，深圳分部的成長史成了海王星辰的濃縮版。
年輕、帥氣但堪稱“元老”的深圳分部總經(jīng)理張福祥介紹，2000年前是探索和初步積累階段，2000-2003年是快速發(fā)展階段，一是營業(yè)額和市場地位快速成長，二是管理和人員方面逐步成熟�，F(xiàn)在則上升到一個(gè)平臺期，快中有穩(wěn)發(fā)展，發(fā)展速度是可控的，雖然增長率不如以前，但管理已經(jīng)成熟、市場地位比較穩(wěn)定。
“增長率不如以前”自然是針對其他分部而并非深圳同行而言。
2004年，深圳的連鎖藥店同行幾乎都沒有開店，而海王星辰凈增門店76家，門店總數(shù)達(dá)到200家，零售額3.9億，兩項(xiàng)指標(biāo)均排名深圳第一，而今年深圳分部的目標(biāo)是再開門店80－100家，實(shí)現(xiàn)銷售額5－5.4億。
在連鎖藥店業(yè)高度發(fā)達(dá)的深圳，“四大連鎖”早已形成相對穩(wěn)定的市場格局，海王星辰如此大動作地左沖右突，勢必形成與其他實(shí)力強(qiáng)勁的連鎖藥店貼身肉搏的局面。面對近乎白熱化的競爭，海王星辰的優(yōu)勢何在？
張福祥對此充滿信心。
“一、多年積累的品牌效應(yīng)使海王星辰可以把眾多的競爭對手甩到后面。 二、與處于同一品牌地位的同行相比，海王星辰在營銷方面更為靈活�！睆娜ツ甑�，深圳海王星辰在會員制的基礎(chǔ)上推出了“會員日”活動，把每個(gè)月的第一個(gè)星期五定為會員日，門店全部商品8.5折優(yōu)惠。這一舉措使海王星辰品牌知名度和銷售都得到較大提升。
“三、在商品結(jié)構(gòu)、營運(yùn)技術(shù)方面提升很快，我們的空間管理、商品線、技術(shù)的進(jìn)步，這些功夫在后臺，是競爭對手比不了的�！�
但與高速發(fā)展的其他分部相比，深圳分部面臨的增長壓力無疑更大，“大量的三年以上的老店，現(xiàn)在處于瓶頸期。隨著商圈的變化和自身的成熟，增長的步伐會放緩，只能不斷地開新店同時(shí)調(diào)整老店。在商圈成熟的老店，第一擴(kuò)大營業(yè)面積，第二對店面形象翻新，品項(xiàng)、服務(wù)方面會重新充實(shí)，才能保證整個(gè)體系的快速穩(wěn)定發(fā)展�！�
深圳分部的第一任總經(jīng)理是朱丹，接下來曲文浩、藍(lán)波、牟良平直到如今的張福祥，歷任總經(jīng)理都是大名鼎鼎的角色。因此有人半開玩笑地說：“深圳分部最大的問題就是老是在變，一個(gè)能人上臺就是一套做法，換一撥人又從頭做起�！�
張福祥承認(rèn)前幾年的深圳分部有過這樣的問題，一是因?yàn)檎麄�(gè)連鎖公司沒有經(jīng)驗(yàn)，都處于摸索階段；二是由于深圳分部的“試驗(yàn)田”角色注定付出的代價(jià)更大。
作為連鎖公司的大本營和根據(jù)地，深圳分部首先是整個(gè)連鎖公司的人才輸出基地。海王星辰開到各地的連鎖藥店，實(shí)際上是引領(lǐng)當(dāng)?shù)蒯t(yī)藥零售的潮流，沒有現(xiàn)成的當(dāng)?shù)厝瞬趴捎�，總部很多的概念以及管理體系要靠人來傳遞，因此外地分部初創(chuàng)時(shí)期管理干部甚至門店店長都是深圳分部“輸血”過去。
“深圳的管理體系成熟了，它對人的依賴性相對降低，更多的依賴營運(yùn)文件、管理體系以及制度規(guī)則，有了這樣的氛圍，人進(jìn)來后對環(huán)境的融入很快，人才的復(fù)制也很快。人出去了以后，會把我們的系統(tǒng)和流程慢慢落實(shí)到位。”
除此之外，深圳分部還擔(dān)任營運(yùn)技術(shù)的試驗(yàn)田角色。“營銷技術(shù)、管理技術(shù)、商品線、會員日都是先從深圳開始，然后向全國推廣�！�
自去年以來對商品的過度促銷和經(jīng)營上的急功近利，造成了顧客的流失。這正是目前深圳分部遇到的最大問題，也為其他分部敲響了警鐘。張福祥認(rèn)為出現(xiàn)問題不是壞事，如果解決了這一問題，海王星辰的管理會再上新臺階。
如今深圳分部開始減少門店促銷員的比例，而以顧客需求和自然銷售為主，對于已經(jīng)習(xí)慣了促銷模式的門店和部分顧客來說，這種改變是一個(gè)漸進(jìn)的過程。
更為根本的轉(zhuǎn)變在后臺，“從采購源頭解決問題，把進(jìn)價(jià)壓低、成本壓低，把虛高的水分?jǐn)D掉，讓商品價(jià)格回歸價(jià)值，中間利潤讓利于我們的顧客。中間沒有空間了，廠商自然就不會派促銷員進(jìn)來�！边@種做法會遇到供應(yīng)商強(qiáng)大的阻力，但已擁有了足夠規(guī)模的海王星辰相對于不太知名的廠家還是很有勝算，“我們今年要重定行業(yè)規(guī)則，海王星辰會按自己的規(guī)則做事，真正以顧客需求為導(dǎo)向�！睆埜Ｏ槌錆M豪情地說。
這已成為海王星辰整個(gè)連鎖公司的行動信號�！翱偛糠浅ＵJ(rèn)同他們的斗志、激情和傲氣，”錢舜堯?qū)ι钲诜植款H為激賞，“他們是魯迅先生筆下的‘戰(zhàn)士’——也許有缺點(diǎn)但勇往直前、永不服輸�！�
健之佳：原汁原味的“海王星辰”
云南健之佳是海王星辰跨區(qū)域擴(kuò)張的第一個(gè)戰(zhàn)果，迄今為止，也是海王星辰除深圳分部外最大的分部，至2004年底，擁有門店110家，營業(yè)額1.8億元。深得海王星辰衣缽真?zhèn)鞯慕≈�，亮麗的店面形象、新穎的商品組合、優(yōu)質(zhì)專業(yè)的服務(wù)在昆明獨(dú)樹一幟，2004年榮獲云南省醫(yī)藥零售行業(yè)惟一的知名品牌商標(biāo)。
云南健之佳是由三方股東合作開辦，由于后來的股權(quán)變更，海王集團(tuán)并非最大的控股股東，因此，在海王星辰連鎖體系中，健之佳是較為特殊的一個(gè)分部，有獨(dú)立的董事會，并實(shí)行獨(dú)立核算。
如今的健之佳董事長兼總經(jīng)理藍(lán)波，是健之佳的創(chuàng)始人，也是海王星辰最早的創(chuàng)業(yè)元老之一，歷任深圳分部總經(jīng)理、海王星辰營運(yùn)總監(jiān)、資深副總等職，這一重特殊身份使得健之佳反而更貼近于原汁原味的“海王星辰”�！敖≈阎饕茄赜昧撕Ｍ跣浅降淖龇�，但這邊最大的特點(diǎn)是民風(fēng)淳樸，執(zhí)行力比較強(qiáng)。也許說個(gè)老半天才聽得懂，但聽懂了就老老實(shí)實(shí)去做�！彼{(lán)波說。
1998年12月28日落戶昆明的健之佳，由于其時(shí)國家跨區(qū)域連鎖政策尚未出臺，跨省經(jīng)營無法沿用“海王星辰”的品牌，而取名“健之佳”——“健康的家”，卻更真實(shí)地隱含著海王星辰的創(chuàng)業(yè)者們對“健康藥房”的理解和希冀。
國內(nèi)藥店對連鎖最初始的理解就是標(biāo)準(zhǔn)、簡單、不走樣，但隨著市場競爭的慘烈，許多人產(chǎn)生了動搖，“不走樣的復(fù)制”慢慢過時(shí)了，但卻是藍(lán)波一直堅(jiān)持的�！�2001年我就在整個(gè)系統(tǒng)內(nèi)推行打招呼，進(jìn)來一定要說‘歡迎光臨’，但許多人很抵觸，認(rèn)為為什么要這么死板呢，‘你好’不也很好嗎？結(jié)果推行僅半年就不了了之了。只有昆明一直堅(jiān)持了下來，甚至后來餐飲酒樓都跟著學(xué)。”
藍(lán)波認(rèn)為，零售最根髓之處不在于技術(shù)，而在于人文，重在堅(jiān)持，需要時(shí)間。 “健之佳就這一點(diǎn)好，什么東西都保持得住堅(jiān)持得住，總部領(lǐng)導(dǎo)來巡店，看一家門店就行了，因?yàn)樗械拈T店都是一樣的。”
健之佳的店堂亮麗得令人驚訝，曾有這樣的傳說，剛開業(yè)時(shí)，有來自鄉(xiāng)下的老農(nóng)在門口逡巡半晌不敢進(jìn)去，問“是不是得脫鞋才能進(jìn)去？”
這樣的傳說似乎是對健之佳不計(jì)成本做法的揶揄，但藍(lán)波不以為忤，“我們的臉面、我們的榮耀就在于門店。我有錢寧愿改變我門店的服務(wù)、門店的裝修，真正的招牌是在門店身上。”
而藍(lán)波近乎固執(zhí)地堅(jiān)持的“規(guī)范管理、強(qiáng)調(diào)服務(wù)”，恰恰也是海王星辰理念的精髓。
“我最在乎規(guī)范。我們考核中營業(yè)額只占很小一部分，更多考核規(guī)范。我不在乎結(jié)果，更注重過程。這個(gè)過程就是每天是不是對顧客很親和，你的賣場、商品、服務(wù)是不是以顧客為中心的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，店員的形象、禮儀，賣場的商品陳列是否每天都新鮮亮麗，這就是我們的規(guī)范，而這些理念、做法都是來自海王星辰的�！�
藍(lán)波愛說起讀MBA時(shí)老師舉的例子，三個(gè)工人在搬磚頭，一個(gè)人說我在搬磚頭，一人說我在掙錢，一人說我在修教堂，這就是境界高下之分。他所領(lǐng)導(dǎo)的健之佳需要高境界的人，他告訴員工我們從事的是健康服務(wù)業(yè)，需要的是奉獻(xiàn)精神�！拔业目谔柺遣辉诤鯛I業(yè)額，我在乎他們?yōu)轭櫩驮谧鍪裁�。�?
外表淳樸的藍(lán)波是一個(gè)具有理想主義情結(jié)的人，“我喜歡美的、崇高的東西”，多年的連鎖藥店拓展管理經(jīng)歷讓他對醫(yī)藥零售有了更深層的認(rèn)識，“零售是需要精神的，這種精神需要延續(xù)�！�
春節(jié)晚會上，藍(lán)波帶頭，50多個(gè)中層以上干部齊聲高唱《感恩的心》，感恩顧客，感恩員工。
在昆明市中心，健之佳開有一家富麗堂皇的中藥精品店——博仁堂，另外，健之佳還開始涉足便利店，開了一家24小時(shí)“之佳”便利店。開辦博仁堂、便利店以及藥店診所的目的，藍(lán)波說，“希望進(jìn)行品牌的整合，使健之佳的平臺在醫(yī)藥零售這塊更完善一些。中藥從海王星辰始就是我們的軟肋，想跟同仁堂合作，把中醫(yī)中藥做好�！庇捎诮≈岩恢币员憷幍暌婇L，之佳便利也可望成為健之佳的延伸。
藍(lán)波一直把拳王阿里奉為偶像，阿里不是體能最強(qiáng)、技術(shù)最好的拳手，但腳法、拳法、速度的的綜合，使他成為了歷史上最偉大的拳王，而營銷學(xué)就是組合，對顧客的服務(wù)也是組合，規(guī)范、堅(jiān)持、細(xì)節(jié)完美、強(qiáng)調(diào)文化，一系列的組合讓健之佳在昆明市場游刃有余，也讓藍(lán)波怡然自得。
大連：開店，開店！
大連也一直屬于地方保護(hù)比較森嚴(yán)的城市，開辦藥店“150米”的距離限制直至2004年才放開。
雖然早于2001年就已經(jīng)率先進(jìn)駐了大連，但直到去年，海王星辰才正式進(jìn)入發(fā)展階段。到2003年底，大連分部總共有門店28家，2004年開始大刀闊斧地開店，一年開了36家店，關(guān)了4家，總體達(dá)到60家，年銷售額6000萬元。
2001年4月，借助于一個(gè)當(dāng)?shù)嘏笥训恼P(guān)系，總部遠(yuǎn)在深圳的海王星辰一步登陸大連，合作的股東擔(dān)任總經(jīng)理。但由于合作雙方管理理念的差異和監(jiān)控難以到位，不到兩年的時(shí)間，大連分部虧損近600萬。海王星辰果斷斷腕，斥資將股東股份收回，變成完全的直營店。
海王星辰接管后，大連分部基本的雛形建立，但一來大連市場150米的距離限制影響了規(guī)模的發(fā)展；二來內(nèi)部管理一時(shí)難以理順，大連分部仍然扭虧無望。海王星辰總部幾乎要放棄了大連這塊被他們寄予厚望的市場。
這時(shí)，海王星辰公司副總經(jīng)理兼北方區(qū)域總經(jīng)理牟良平結(jié)合自己開拓北方市場的工作安排，主動請纓來到了大連�！拔议_拓過不少分部，知道其中的艱辛，頭幾步是最難走的，現(xiàn)在已經(jīng)走了下來，雖然面臨這樣的虧損，但并不是贏利無望，只是在管理上出了問題�！蹦擦计皆诖酥皳�(dān)任過昆明、深圳分部的總經(jīng)理，一直將弱隊(duì)帶成強(qiáng)隊(duì)，戰(zhàn)績輝煌。
2004年的嚴(yán)冬，牟良平來到了大連，雖然陽光明媚，但久居深圳的他仍然感到徹骨的寒冷。
此時(shí)的大連市場已今非昔比，由于內(nèi)耗，海王星辰已經(jīng)錯(cuò)過了發(fā)展的最佳時(shí)期。來自沈陽的“三駕馬車”成大方圓、東北大藥房和維康已經(jīng)以深入人心的“低價(jià)”形象成為大連市場的第一品牌，而與海王星辰高端、便利、優(yōu)質(zhì)服務(wù)定位類似的大連當(dāng)?shù)乩掀放泼懒_大藥房已日漸式微，似乎預(yù)示著海王星辰不妙的未來。
“高價(jià)位”是海王星辰最大的軟肋，初來乍到的牟良平下門店與店員溝通，店員反饋的信息令他震驚：顧客進(jìn)門，店員說了句“你好”就恨不得躲得遠(yuǎn)遠(yuǎn)的，不敢跟顧客推薦，因?yàn)樗巸r(jià)貴，怕挨顧客罵。
牟良平?jīng)Q定大膽調(diào)整一些藥品的價(jià)格，先做市場調(diào)研，從每家門店中找出一些品種，再去調(diào)查市場上主要競爭對手的價(jià)格，然后與對市場價(jià)格最為敏感的門店經(jīng)理去協(xié)商，接下來商品部進(jìn)行毛利分析，看看降到這樣的價(jià)格公司會損失多少，若是能承受的，就降。這樣一番調(diào)整，一些敏感品種降的比對手還低，跟對手相同的品種價(jià)格持平，而屬于海王星辰自身特色的品種則保持原價(jià)。
“價(jià)格該不該降，要聽基層員工的，如果一個(gè)品種連續(xù)接到三個(gè)顧客抱怨的話，價(jià)格一定要降；怎么降？要根據(jù)競爭對手來降。以前我們是把美羅作為競爭對手，因?yàn)樗钠放谱顝?qiáng)，后來經(jīng)過市調(diào)，發(fā)現(xiàn)成大方圓才是對手，現(xiàn)在所有價(jià)格的調(diào)整都是跟成大方圓走的�！蹦擦计饺缡翘龟惲怂慕祪r(jià)體會。
但從1997年就加入海王星辰的牟良平比誰都明白，因?yàn)闃I(yè)態(tài)的不同，價(jià)格競爭永遠(yuǎn)都不會是海王星辰的強(qiáng)項(xiàng)，海王星辰要保持價(jià)格優(yōu)勢，降低采購成本，只有擴(kuò)大規(guī)模。“發(fā)展才是最重要的，只有發(fā)展，企業(yè)才能扭虧，才能樹立品牌。”
牟良平認(rèn)為，海王星辰的贏利模式主要在于規(guī)模。北方社區(qū)很小，開一個(gè)店掙4000元，對海王星辰來說就可以了，但對成大方圓等企業(yè)來說，社區(qū)便利店不是其特長，有力氣使不上，況且也沒有這么多的地理位置適合它去開。海王星辰則不同，只要管理控制得住，當(dāng)你開到一二百家店時(shí)，整體的優(yōu)勢馬上就迸發(fā)出來。作為供應(yīng)商，肯定愿意把資源投到海王星辰，因?yàn)槟芙o他走量。便利店定位的利潤來源爭取的就是這些大的供應(yīng)商的投入。
牟良平來到大連的三把火就是搭班子、建隊(duì)伍、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，其中之一，就是將工程部從拓展部中獨(dú)立出來，以滿足快速、大規(guī)模開店的需要。2004年不到一年，就開店36家，比之前三年所開的門店還要多。
牟良平的“發(fā)展是扭虧的惟一出路”的想法在海王星辰內(nèi)部不無爭議，畢竟，作為大連分部的頭等大事就是扭虧，但發(fā)展與利潤并不一定成正比關(guān)系，2004年大連分部因?yàn)樾碌晏�，虧�?0萬，如果不開，沒有新店的虧損，賬面上會很好看，“但我因?yàn)殇N量上升采購上跟供應(yīng)商爭取的利益遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止80萬，”牟良平說，“當(dāng)然，虧損一定要控制在一定的度之內(nèi)。”
總部下達(dá)給大連分部今年的開店計(jì)劃是達(dá)到90家，但牟良平準(zhǔn)備開到100家，“100家與90家給顧客、供應(yīng)商以及政府的概念是完全不同的，品牌效應(yīng)一下就出來了。營業(yè)額要突破1個(gè)億，利潤要達(dá)到200萬。到那時(shí)，海王星辰就有了真正抗風(fēng)險(xiǎn)的能力了�！�
牟良平的特殊身份使他比一般的分部經(jīng)理看的更遠(yuǎn)，也有可能按照自己的想法去運(yùn)作。作為經(jīng)營者，由于指標(biāo)的壓力，難免急功近利�！叭绻闾摱唐诶�，做法就會有所不同。我不想僅僅追求指標(biāo)，哪怕最后經(jīng)營的不成功，造成虧損，那么給公司留下的一定是良性的資產(chǎn)。”
�。ㄖ袊幍辏�
發(fā)表評論
登錄 | 注冊