2004年，門(mén)店713家，營(yíng)業(yè)額10.2億元；
2005年，門(mén)店1050家，營(yíng)業(yè)額16億元；
……
2008年，門(mén)店3000家，營(yíng)業(yè)額50億元；
這一組數(shù)字呈現(xiàn)的是一個(gè)高速奔跑的海王星辰的形象。
自從2004年9月高盛注資進(jìn)入后，這個(gè)中國(guó)連鎖藥店的先鋒，名稱就由“深圳海王星辰醫(yī)藥公司”變更為“中國(guó)海王星辰連鎖藥店有限公司”，從“深圳”到“中國(guó)”，將投資者的雄心和海王星辰的使命昭告天下，也驅(qū)使著海王星辰在利潤(rùn)下滑、市場(chǎng)低迷的行業(yè)大勢(shì)下，以日均一家直營(yíng)店的速度全速?zèng)_刺。
難能可貴的是，在遍及全國(guó)范圍的大跨度、高速的奔跑中，海王星辰保持了良性、健康的運(yùn)行狀態(tài)，這個(gè)剛剛迎來(lái)10周歲生日的連鎖藥店已逐漸褪去“先鋒”的稚氣和青澀，十年蘊(yùn)蓄的能量讓它一騎絕塵，難掩青春逼人的光彩。
發(fā)展篇
跨省苦旅
在國(guó)內(nèi)藥品零售業(yè)，一批與海王星辰同齡的“10周年”企業(yè)幾乎都處于停滯期，或休養(yǎng)生息或勉力支撐。三大因素成為企業(yè)發(fā)展的桎梏：一、連鎖藥店并非一個(gè)非資本密集型行業(yè)，“規(guī)模效益”的特性決定了連鎖藥店動(dòng)輒幾百、上千家的規(guī)模。店面改造、新店虧損、物流配送中心和信息系統(tǒng)建設(shè)都使企業(yè)的資金投入遠(yuǎn)比想象的要大得多。二、連鎖藥店的物流配送系統(tǒng)多是由原上級(jí)醫(yī)藥公司的批發(fā)系統(tǒng)轉(zhuǎn)型而來(lái)，或至今仍然依附于批發(fā)體系，而批發(fā)與零售的物流配送體系，其理念和運(yùn)作方式大相徑庭。三、對(duì)社區(qū)便利型藥店大量的新店虧損期估計(jì)不足或難以承受。
“這三點(diǎn)決定了我的日子比別人好過(guò)得多。第一、高盛的資金已經(jīng)到位，我有充沛的資金；第二、海王星辰從創(chuàng)立之日起就有一套完全為零售而設(shè)立的物流配送體系；第三、高盛這樣的國(guó)際投資機(jī)構(gòu)有科學(xué)、準(zhǔn)確的估算方法，董事會(huì)對(duì)發(fā)展中的虧損有足夠的容忍度�！币幌蚩雌饋�(lái)舉重若輕的海王星辰連鎖公司總經(jīng)理錢(qián)舜堯，此時(shí)更顯得春風(fēng)得意。
剛過(guò)不惑之年的錢(qián)舜堯常自稱“老錢(qián)”，讓老錢(qián)更為“得意”的是各分部剛剛發(fā)來(lái)的營(yíng)業(yè)報(bào)表。今年一季度，營(yíng)業(yè)額比去年同期提升了66%，最高的分部甚至高達(dá)180%。利潤(rùn)指標(biāo)也超出了預(yù)期。而2004年，一直以“戰(zhàn)略性虧損”自慰但被行業(yè)詬病的海王星辰，不僅在門(mén)店數(shù)上突飛猛進(jìn)，更令人欣喜的是10個(gè)分部中有8個(gè)全面贏利。
也許是受“形勢(shì)一片大好”的感染，私下里常常出語(yǔ)驚人的老錢(qián)用了“士氣高漲、群情振奮”這樣的大俗話來(lái)概括海王星辰目前的狀態(tài)。
盡管錢(qián)舜堯一再誠(chéng)懇地表示海王星辰實(shí)在沒(méi)有記者所感興趣的“新聞”，他們一直所做的就是“對(duì)零售技術(shù)的持續(xù)改進(jìn)”,但海王星辰近來(lái)緊鑼密鼓的幾個(gè)動(dòng)作還是引人注目：
其一、今年3月，海王星辰位于深圳南山區(qū)西麗的新配送中心正式落成并投入運(yùn)作。新配送中心使用面積8200平方米，新增自動(dòng)化分揀流水線、電子貨位標(biāo)簽、非動(dòng)力流力貨架等先進(jìn)設(shè)備，一個(gè)班次可以分揀60家門(mén)店的貨物，每日配送量最多達(dá)到120家門(mén)店所需的量。這個(gè)配送中心總投資額350多萬(wàn)元，不僅可以滿足海王星辰的配送需求，還將開(kāi)拓第三方物流的業(yè)務(wù)。
而這只是海王星辰全國(guó)10個(gè)分支機(jī)構(gòu)建立的9個(gè)配送中心之一，其全系統(tǒng)的配送中心總面積已達(dá)兩萬(wàn)平米以上。
其二、一直在行業(yè)內(nèi)居領(lǐng)先地位的海王星辰信息管理系統(tǒng)最近也有重大改造，投資200萬(wàn)新上了BI智能分析系統(tǒng)。據(jù)介紹，這套系統(tǒng)對(duì)數(shù)據(jù)的分析更為全面，分析數(shù)據(jù)可以更快捷地傳遞給公司決策者，并且能夠滿足不同管理層次的人的決策需求；同時(shí)通過(guò)對(duì)信息的匯總、比較，為供應(yīng)商提供更多、更全面的信息，包括其產(chǎn)品市場(chǎng)占有率的分析。信息部門(mén)負(fù)責(zé)人稱，“BI系統(tǒng)至少可以支撐2500家門(mén)店的規(guī)模。”
其三、海王星辰管理學(xué)院近日在深圳職業(yè)技術(shù)學(xué)院掛牌成立，為公司大量培養(yǎng)中高層管理人才。在業(yè)內(nèi)一直有“黃埔軍�！敝Q的海王星辰有了實(shí)實(shí)在在的“黃埔軍�！�。
這種種舉動(dòng)顯然是為更大規(guī)模的擴(kuò)張作準(zhǔn)備。
但2004年，海王星辰雖然開(kāi)店240家，卻多是在現(xiàn)有分部?jī)?nèi)拓展，并沒(méi)有大的收購(gòu)兼并動(dòng)作，在其擴(kuò)張版圖上，除了早已議定的山東濰坊民康外，并無(wú)新的戰(zhàn)果。
海王星辰的擴(kuò)張步伐,比想象的保守。
擴(kuò)張方式之爭(zhēng)
“開(kāi)一個(gè)新分部肯定要扔進(jìn)去1000萬(wàn)，你有沒(méi)有1000萬(wàn)？”海王星辰多年的跨省擴(kuò)張經(jīng)歷使這句話聽(tīng)起來(lái)并非聳人聽(tīng)聞。
作為海王星辰經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)頭人，錢(qián)舜堯堅(jiān)持認(rèn)為，目前將已有的分部建設(shè)得更好，其重要性要大于拓展新的分部。
“至少到今年為止，現(xiàn)有的分部壯大成為當(dāng)?shù)氐牡谝黄放�，一套完善的人才結(jié)構(gòu)的建立以及對(duì)總結(jié)歸納出來(lái)的零售技術(shù)的消化，是最重要的。在此基礎(chǔ)上再建新的分部�！�
按照這樣的思路，目前海王星辰的各個(gè)分部都面臨著巨大的開(kāi)店指標(biāo)壓力——今年的目標(biāo)是新開(kāi)門(mén)店400家。既要高速奔跑又要保證銷(xiāo)售、利潤(rùn)指標(biāo)，在目前競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈的各地城市市場(chǎng)，怎樣開(kāi)店，怎樣更多地開(kāi)出高質(zhì)量的店就成了問(wèn)題所在。
但這個(gè)問(wèn)題顯然并不是令錢(qián)舜堯頭疼的。
“一、各分部越來(lái)越成熟了，對(duì)選址的把握準(zhǔn)確度越來(lái)越高了。二、管理團(tuán)隊(duì)對(duì)巡店的熱愛(ài)以及現(xiàn)有拓展隊(duì)伍的建設(shè)、獎(jiǎng)懲制度的完善，都會(huì)推動(dòng)發(fā)展速度。三、內(nèi)部管理的提升。一年多前，杭州分部告訴我無(wú)址可選，選一個(gè)虧一個(gè)，當(dāng)一年之后，管理技術(shù)有突破時(shí)，他們說(shuō)今年30家店沒(méi)問(wèn)題�！�
因?yàn)樯鲜鲆蛩�，“迄今為止，拓展找不到址或者拓展的瓶頸還較少碰到。”
盡管如此，在是否新建分部以及采取收購(gòu)兼并動(dòng)作上，海王星辰董事會(huì)顯然存在分歧，因此不排除海王集團(tuán)從集團(tuán)戰(zhàn)略、從整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈高度考慮對(duì)外收購(gòu)事宜，而交由海王星辰經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)管理。
而且，現(xiàn)有的分部逐漸膨脹之后，也有可能變成新的分部。“比如在大連已有70家，到了150家就是飽和點(diǎn)了，要再擴(kuò)大，可能就要開(kāi)到沈陽(yáng)去。到了一定時(shí)候，沈陽(yáng)也會(huì)從大連分部分出去，成為新的分部�！焙Ｍ跣浅竭B鎖公司副總經(jīng)理兼大連分部總經(jīng)理牟良平說(shuō)。
牟還負(fù)責(zé)海王星辰在整個(gè)北方區(qū)域的拓展，他認(rèn)為，因?yàn)橘u(mài)場(chǎng)大，選址受到限制，“老百姓”、“成大方圓”等模式的連鎖企業(yè)不可能開(kāi)出很多門(mén)店，而與海王星辰業(yè)態(tài)類(lèi)似的社區(qū)便利店目前仍難見(jiàn)復(fù)蘇的跡象。這正給朝氣蓬勃的海王星辰提供了可乘之機(jī)——“大賣(mài)場(chǎng)”的空隙讓海王星辰有址可選，社區(qū)型藥店的沒(méi)落則給了海王星辰收購(gòu)、兼并的機(jī)會(huì)。“隨著我們經(jīng)營(yíng)管理技術(shù)的不斷突破，人才結(jié)構(gòu)的跟上，二、三千家店的愿景是可以成為現(xiàn)實(shí)的。”
錢(qián)舜堯也承認(rèn)，也許到明年，海王星辰對(duì)外拓展的重點(diǎn)就要轉(zhuǎn)變?yōu)橐允召?gòu)、兼并為主。
“海王星辰這種跨省發(fā)展模式必須有兩個(gè)前提：充沛的資金＋堅(jiān)定不移的內(nèi)部管理的完善，沒(méi)有這兩個(gè)基礎(chǔ)，跨省連鎖就是墳?zāi)��！?
“我們已經(jīng)付出了近十年的慘痛代價(jià)，才勉強(qiáng)跨越了跨省連鎖管理的問(wèn)題�！�
錢(qián)在“慘痛”和“勉強(qiáng)”上特別加重了語(yǔ)氣。
合作之痛
1995年成立于深圳的海王星辰，在“為現(xiàn)代都市人健康護(hù)航”的旗幟下，擴(kuò)張路徑選擇不似常規(guī)的以物流半徑輻射周邊的漸進(jìn)式擴(kuò)張，而是采取了撒點(diǎn)式布局——沿海城市以及省會(huì)城市，這樣的戰(zhàn)略布局使海王星辰時(shí)至今日仍然維持著高昂的成本，而在邁出這一步的當(dāng)時(shí)，更透著不得已的無(wú)奈。
對(duì)于社區(qū)便利型藥店來(lái)說(shuō)，必須迅速擴(kuò)大規(guī)模，才能盡快實(shí)現(xiàn)效益。因此，不停地開(kāi)店似乎成了海王星辰的宿命。1996年深圳海王星辰藥店才剛具雛形時(shí)，就邁出了跨省擴(kuò)張的步伐，而且一步跨到了常州。
“當(dāng)時(shí)我們進(jìn)去了，地方也選好了，但證不給我們，藥監(jiān)局拖，拖到1997年底，國(guó)家政策變了，不再新批藥店。就死在那兒了。就這樣折騰了將近一年，賠了幾十萬(wàn)。”云南健之佳連鎖公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理、當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)常州拓展的藍(lán)波回憶起這段經(jīng)歷，仍然唏噓不已。
1998年，為了治理過(guò)量放開(kāi)帶來(lái)的藥品流通秩序的混亂，國(guó)家停止了對(duì)藥店經(jīng)營(yíng)證照的發(fā)放，而且一停就是兩年。但急于擴(kuò)張的海王星辰仍然要按計(jì)劃跨區(qū)域開(kāi)店，只有選擇了“合作”的方式——當(dāng)?shù)厥熘O政府關(guān)系的人士辦下稀缺的證照，占有一定比例的股份或直接擔(dān)任分部的管理人員。就是通過(guò)這種方式，在政策制約、跨區(qū)域連鎖舉步維艱的大環(huán)境下，海王星辰陸續(xù)進(jìn)入了廣州、蘇州、杭州、寧波、大連。
但這些合作分部多年虧損，最后大多以海王星辰高價(jià)收回股權(quán)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)而結(jié)束。
“海王星辰一直夢(mèng)寐以求的是合作，但與合作對(duì)象基本的價(jià)值觀念都不吻合，根本沒(méi)辦法合作�！蹦且粫r(shí)期多次參與對(duì)外合作拓展的藍(lán)波說(shuō)，“我們非常在乎這一點(diǎn)，價(jià)值觀要吻合，產(chǎn)權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)一定要分開(kāi)。一定要談清楚了。但往往開(kāi)始談的時(shí)候就很虛，一落到實(shí)處就像撞大運(yùn)一樣�！薄昂献麟p方巨大的文化差異，讓你拿下來(lái)也啃不動(dòng)��！”
在此過(guò)程中，1998－1999年間，海王星辰也期望借助于加盟迅速擴(kuò)大規(guī)模，但與個(gè)體合作者價(jià)值觀的更大差異，加盟者誠(chéng)信的欠缺，迅速使海王星辰痛下“殺手”，“貼著本兒”砍掉全體加盟店，并從此與“加盟”絕緣。
有了一個(gè)個(gè)的教訓(xùn)，海王星辰后來(lái)在外地再也沒(méi)有與當(dāng)?shù)睾献鳎m然資金緊張，仍然堅(jiān)持自己開(kāi)直營(yíng)店，這樣的做法時(shí)至今日在全國(guó)連鎖藥店中也是絕無(wú)僅有的。但這種以直營(yíng)店開(kāi)拓全國(guó)連鎖的模式，為今日總部對(duì)各分部的牢牢掌控并形成了整個(gè)體系扎實(shí)、規(guī)范的管理奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
距離之絆
在海王星辰的戰(zhàn)略規(guī)劃中，北京和上海一直是戰(zhàn)略要地。但時(shí)至今日，已在全國(guó)十幾個(gè)城市摧城拔寨的海王星辰卻在京城大門(mén)前踟躕不前。而上海，則成了海王星辰的“滑鐵盧”，陷入虧損的泥淖而不能自拔。
2001年就進(jìn)入上海的海王星辰，目前在滬上有門(mén)店20多家，“看不到贏利的希望，”海王星辰總部的一位高管斷言，“主要是300米的距離限制沒(méi)辦法開(kāi)出店來(lái)�！焙Ｍ跣浅降膬�(yōu)勢(shì)不是靠單店產(chǎn)出，而是在于靠很多店托起的規(guī)模。按照海王星辰各分部的成長(zhǎng)經(jīng)歷，一個(gè)城市一般開(kāi)設(shè)60家以上門(mén)店，才會(huì)有良好的贏利狀況�！霸谏虾�20多家店根本是贏利無(wú)望的。”
也是早在2001年，海王星辰就動(dòng)起了進(jìn)軍北京的念頭，并一度成立了5人的北京辦事處。2003年前后，北京實(shí)行“藥店招標(biāo)”，海王星辰看到了機(jī)會(huì)，但由于“招標(biāo)”的條件之一是“門(mén)店選址距離越遠(yuǎn)，分?jǐn)?shù)越高”，獲批的店址多在城鄉(xiāng)結(jié)合部或農(nóng)村，一直走高檔、便利路線的海王星辰進(jìn)京無(wú)門(mén)。
有了上海的前車(chē)之鑒，雖然2003年北京取消了招標(biāo)開(kāi)店的政策，但因?yàn)槿杂小?50米”的距離限制，海王星辰審慎了許多。
“去年12月份派人去考察北京市場(chǎng)，至于進(jìn)不進(jìn)北京、何時(shí)進(jìn)，公司還沒(méi)有一個(gè)明確的態(tài)度。” 目前負(fù)責(zé)北京市場(chǎng)拓展的牟良平說(shuō)，“我在評(píng)估時(shí)也是遲疑的，主要是對(duì)虧損的承受力的問(wèn)題。高盛給我們的目標(biāo)是兩年后贏利2300萬(wàn)，現(xiàn)在能達(dá)到，但要進(jìn)北京的話就很難說(shuō)了。再說(shuō)，也不可能一下找到幾十家店都是好址�！�
但他透露，海王星辰正在嘗試的以時(shí)尚積極的知識(shí)型都市女性為顧客群的“藥妝匯”店型，有望在北京沒(méi)有開(kāi)店距離限制的幾條商業(yè)街開(kāi)辦，以此作為進(jìn)軍北京市場(chǎng)的突破口。
運(yùn)營(yíng)篇
技術(shù)至上——突破成長(zhǎng)瓶頸
先有流程 后有執(zhí)行
海王星辰在堪稱“舵手”的朱丹離去近一年后，不但沒(méi)有停滯或者走彎路，反而越來(lái)越呈上升勢(shì)頭。熟悉海王星辰的一位業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，朱丹是一個(gè)性格外向的人，在其執(zhí)掌海王星辰的后兩年，其工作重心在于對(duì)外合作和政府關(guān)系，企業(yè)操作的核心并不在他身上，而在于原來(lái)的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。這位人士認(rèn)為，朱的特長(zhǎng)是文化和戰(zhàn)略，而現(xiàn)任海王星辰總經(jīng)理錢(qián)舜堯則掌握了技術(shù)的核心。
一貫信奉“方法比想法更重要”的錢(qián)舜堯言必稱“流程”，“朱總留下的三大財(cái)富——企業(yè)文化、管理流程和組織隊(duì)伍，我是堅(jiān)定不移地執(zhí)行�！�
用“流程”而不是用“人”來(lái)管理企業(yè)、管理人。這一點(diǎn)，錢(qián)舜堯與他的前任一脈相承。
在海王星辰，流程就是兩套體系，一套程序文件，一套培訓(xùn)體系。
“流程是將說(shuō)轉(zhuǎn)為做的唯一的出路�！薄鞍褑�(wèn)題的解決方法固化，就可以將企業(yè)執(zhí)行能力轉(zhuǎn)化為組織執(zhí)行能力�！�
從人力資源檔案管理辦法到門(mén)店獎(jiǎng)懲辦法，從固定資產(chǎn)開(kāi)發(fā)流程到會(huì)員開(kāi)發(fā)管理，從內(nèi)部報(bào)告制度到合作分部開(kāi)店，這是一套大多數(shù)連鎖公司都拿得出來(lái)的程序化管理文件，但錢(qián)舜堯認(rèn)為，一定要問(wèn)兩個(gè)問(wèn)題:1、這套程序文件的質(zhì)量如何;2、這套程序文件是否能保證每天堅(jiān)定不移地執(zhí)行下去。
在多家企業(yè)從事過(guò)全面管理工作的錢(qián)舜堯以及高素質(zhì)的海王星辰管理團(tuán)隊(duì)保證了這套流程的高質(zhì)量。
以空間管理為例�？臻g管理是近期海王星辰在下屬門(mén)店大力推廣的營(yíng)運(yùn)技術(shù)。首先要向門(mén)店提供平面圖、商品陳列、商品分類(lèi)手冊(cè)，一個(gè)常規(guī)門(mén)店的標(biāo)準(zhǔn)配置，處方藥、OTC、保健品、個(gè)人護(hù)理用品、計(jì)生柜臺(tái)的貨架數(shù)和方位都清晰地描述、固化下來(lái)�！叭魏我粋�(gè)人來(lái)做這件事，只要先把這個(gè)文件學(xué)習(xí)一遍，質(zhì)量就不會(huì)下降�！�
“門(mén)店空間管理在整個(gè)社區(qū)店里海王星辰是最有創(chuàng)意的，門(mén)店的擺放、規(guī)劃、豐滿度、陳列的準(zhǔn)確性是其他藥店無(wú)法比擬的。”錢(qián)舜堯自豪地說(shuō)，“空間管理包括商品線、補(bǔ)貨、陳列等概念，是一個(gè)整體。因此雖然有跳槽的人將這份程序文件帶了出去，但依然學(xué)不會(huì)。僅商品的分類(lèi)、定位這套商品線理論就是海王星辰出于自身多年的實(shí)踐演變所總結(jié)出來(lái)的�！�
制定和完善了這樣的程序之后，錢(qián)親自下門(mén)店督促執(zhí)行�！翱臻g管理簡(jiǎn)單說(shuō)是陳列，但怎樣陳列才科學(xué)，才符合消費(fèi)習(xí)慣？以前整個(gè)公司對(duì)這些基礎(chǔ)層面都理解得不深，不太重視，但錢(qián)總親自做，帶領(lǐng)幾個(gè)人，在深圳100多家店，一家一家地幫著做。現(xiàn)在看來(lái)效果就不一樣了，成為海王星辰的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)�！鄙钲诜植靠偨�(jīng)理張福祥說(shuō)。
如果說(shuō)一套完整的、高質(zhì)量的各部門(mén)程序文件讓員工清晰地明白了該做什么，那么一套完善的培訓(xùn)體系則保證了這套程序文件的執(zhí)行到位。
一直以來(lái)，海王星辰的培訓(xùn)體系分為三個(gè)層面，第一層是面向店經(jīng)理以上干部的高級(jí)研修班；第二層是儲(chǔ)備店經(jīng)理培訓(xùn)班；第三層是面向基層店員的基礎(chǔ)培訓(xùn)。而剛剛成立的海王星辰管理學(xué)院則是將高級(jí)研修班與儲(chǔ)備店經(jīng)理培訓(xùn)結(jié)合起來(lái)培養(yǎng)中高層管理人才的專門(mén)機(jī)構(gòu)。
高級(jí)研修班的課程包括拓展技術(shù)、門(mén)店運(yùn)營(yíng)、空間管理、補(bǔ)貨、人事培訓(xùn)、商品管理、采購(gòu)管理、財(cái)務(wù)管理、品牌營(yíng)銷(xiāo)、企業(yè)文化等，這些構(gòu)成了一個(gè)完整的公司管理的基礎(chǔ)。
錢(qián)舜堯是培訓(xùn)中的主講師，既講企業(yè)文化、怎樣做一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，也講具體的裝修工程、固定資產(chǎn)采買(mǎi)，一堂近兩個(gè)小時(shí)的“裝修工程”課，從室外裝修的招牌、顏色、比例、櫥窗到室內(nèi)處方藥區(qū)、收銀區(qū)、開(kāi)架、專柜、促銷(xiāo)區(qū)的設(shè)計(jì)，附以天花、地面、柱子等案例，以及詳細(xì)的采買(mǎi)價(jià)格表，足以讓一個(gè)門(mén)外漢成為熟手。
這就是錢(qián)舜堯希望達(dá)到的效果，也是他所崇尚的程序文件的威力。“從抱怨最多的地方解決流程，把所做的寫(xiě)下來(lái)，按寫(xiě)下來(lái)的去做�！苯酉聛�(lái)就是持續(xù)的改進(jìn)和完善。
計(jì)劃讓目標(biāo)不再遙不可及，流程讓執(zhí)行變得不再困難�！拔覀兌纪Α绨荨�，因?yàn)樗峁┙o了我們具體可行的方法�！币晃缓Ｍ跣浅礁吖軗�(jù)此這樣評(píng)價(jià)錢(qián)舜堯。
商品線精髓
由于一開(kāi)始橫空出世的“健康藥房”概念顛覆了傳統(tǒng)的藥店經(jīng)營(yíng)，沒(méi)有前跡可 循，海王星辰的商品線定位和管理也一直處于艱難的摸索中。最早是大量引進(jìn)時(shí)尚、健康用品甚至瓜子、醬油食品、照片沖洗業(yè)務(wù)等，但這種過(guò)于超前的“多元化經(jīng)營(yíng)”反而使藥店的專業(yè)形象受損，后來(lái)海王星辰調(diào)整思路，仍然以處方藥、品牌OTC作為銷(xiāo)售的主力，同時(shí)在自己的強(qiáng)項(xiàng)保健品、個(gè)人護(hù)理用品上形成差異化特色。這一路磕磕絆絆走來(lái)，海王星辰積累了大量的“財(cái)富”，因?yàn)椤拜斠草數(shù)妹髅靼装��！?
如今，品類(lèi)管理、商品線理論等概念在連鎖藥店行業(yè)炙手可熱，人們剛剛認(rèn)識(shí)到商品管理在藥店經(jīng)營(yíng)中的重要性。而早在2002年，海王星辰就設(shè)立了獨(dú)立的商品部，從此以后，商品部一直是海王星辰的核心部門(mén)。
商品部負(fù)責(zé)連鎖公司商品政策的制定、標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)立，主導(dǎo)門(mén)店的定價(jià)，并從面上去管理采購(gòu)，對(duì)采購(gòu)過(guò)程有監(jiān)控作用，同時(shí)又提供詳細(xì)的數(shù)據(jù)分析，對(duì)采購(gòu)績(jī)效進(jìn)行評(píng)估。
“同行業(yè)的商品和采購(gòu)是混為一談的，沒(méi)有這個(gè)監(jiān)控、實(shí)施的部門(mén)，海王星辰是最早把商品部提到如此之高位置的。”相較于同行的以采購(gòu)為中心，商品部總監(jiān)詹永紅認(rèn)為，海王星辰以商品為中心的理念更為領(lǐng)先，真正是站在為顧客采購(gòu)的角度，把顧客需求放在第一位。
詹永紅8年前加入海王星辰，主持過(guò)海王星辰最早的經(jīng)營(yíng)管理手冊(cè)、門(mén)店作業(yè)手冊(cè)的編纂，2002年6月，商品部成立，詹永紅擔(dān)任經(jīng)理一直至今。她不僅是一整套商品線理論制定的主要功臣，也是各分部商品部人才復(fù)制的培訓(xùn)師。
“海王星辰在經(jīng)營(yíng)管理中一直倡導(dǎo)商品力、營(yíng)銷(xiāo)力和服務(wù)力。商品力是首當(dāng)其沖的，十年來(lái)一直在不斷地改進(jìn)完善中�！�
在初創(chuàng)到門(mén)店數(shù)100家、銷(xiāo)售額1億元之內(nèi)這一時(shí)期，海王星辰的商品政策是以豐富品項(xiàng)數(shù)為主，當(dāng)時(shí)總部甚至讓采購(gòu)人員把能想到的商品都寫(xiě)出來(lái)，大量引進(jìn)門(mén)店，這樣勢(shì)必導(dǎo)致商品銷(xiāo)售分散，集中度不高，對(duì)供應(yīng)商的話語(yǔ)權(quán)、約束力就更談不上了。
2002年以后，隨著規(guī)模的逐漸擴(kuò)大，海王星辰開(kāi)始意識(shí)到商品管理的重要，對(duì)商品技術(shù)的研究也日漸加強(qiáng)。重點(diǎn)放在如何提升商品的績(jī)效上，銷(xiāo)售額、客單價(jià)、毛利額要提升，采購(gòu)進(jìn)價(jià)要降低，庫(kù)存周轉(zhuǎn)要加快，就要研究怎樣去優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，追求有效的商品周轉(zhuǎn)。慢慢地形成了一套商品線理論，其核心包含4個(gè)方面：空間管理、自動(dòng)補(bǔ)貨、價(jià)格策略以及數(shù)據(jù)分析。尤其是數(shù)據(jù)分析，可以快捷、全方位地提供對(duì)采購(gòu)、對(duì)門(mén)店、對(duì)商品的及時(shí)有效的評(píng)估。
作為跨省連鎖的海王星辰，在商品管理方面面臨的首要問(wèn)題是，全國(guó)不同區(qū)域間消費(fèi)習(xí)慣差異很大，商品線的全國(guó)化與地方之間必須靈活變通。
據(jù)詹永紅介紹，各分部有獨(dú)立的采購(gòu)配送中心，但總部對(duì)分部在商品管理上有統(tǒng)一的指揮體系，有相同的解決方法。
首先是品類(lèi)劃分和商品編碼的統(tǒng)一。在商品管理全國(guó)實(shí)行了統(tǒng)一分類(lèi)，分成8大類(lèi)78中類(lèi)280小類(lèi)，比如第一大類(lèi)是處方藥，中類(lèi)101是抗感染藥，依此類(lèi)推；所有商品的編碼也是統(tǒng)一的，“比如蘇州分部要引進(jìn)一個(gè)新商品，必須到總部來(lái)申請(qǐng)，我看網(wǎng)上其他分部有沒(méi)有這個(gè)編碼，如果已經(jīng)有，告訴他在他的業(yè)務(wù)系統(tǒng)中導(dǎo)入，如果沒(méi)有，等于公司又引進(jìn)了一個(gè)新品，增加一個(gè)7位數(shù)的條碼給他�！�
“還有商品線的定位也是統(tǒng)一的，核心商品、主力商品、新商品、淘汰商品，這些概念都是統(tǒng)一的，都有相應(yīng)的字母標(biāo)上，一看就知道是什么商品�！�
對(duì)所有分部的商品，商品部有相同的解決方法，“比如對(duì)商品的分析有10張表，根據(jù)對(duì)商品的定位、銷(xiāo)售品種數(shù)量、銷(xiāo)售額、毛利率等要素的分析，商品總部每月對(duì)各分部下達(dá)計(jì)劃指標(biāo)，你的庫(kù)存應(yīng)該是多少天，毛利率應(yīng)該是多少，哪些商品積壓了，哪些商品必須完成，全部是在一個(gè)統(tǒng)一的調(diào)控指揮體系之下�！蓖瑫r(shí)，身為商品部總監(jiān)的詹永紅對(duì)各分部管理人員也有考核權(quán)和任職的建議權(quán)。
但在具體單品上，各分部在商品線上存在明顯的地區(qū)差異�！吧钲诟鷱V州分部商品重疊的占60%，差異更大一些的，則在40%－50%�！�
詹永紅強(qiáng)調(diào)，地區(qū)差異較大的在非藥品部分，而藥品部分還是比較集中，這為海王星辰實(shí)行中央采購(gòu)奠定了基礎(chǔ)。
促銷(xiāo)改革——下一個(gè)大事件？
在價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈的藥品零售市場(chǎng)，怎樣降低零售價(jià)格是商品線的核心工作。聯(lián)合采購(gòu)和弱勢(shì)商品促銷(xiāo)是海王星辰找到的主要突破點(diǎn)。
眾所周知，相比于8.0扣的品牌藥，一些知名度較弱的底價(jià)品種，廠家會(huì)以低至2.0扣的折扣供應(yīng)給藥店，把這些品種的銷(xiāo)售占比提升，是海王星辰爭(zhēng)取價(jià)格優(yōu)勢(shì)的做法之一。
首先鼓勵(lì)各分部去尋找三個(gè)這樣的底價(jià)品種，公司成立采購(gòu)總部，整合各分部的采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，跟廠家直接合作。“比如頭孢拉定、阿莫西林等消炎藥，區(qū)域差異不是很大，可以實(shí)行集中采購(gòu);顧客對(duì)品牌的認(rèn)知較弱，員工好導(dǎo)購(gòu)。我們就找到這些品種，跟廠家去談，然后全國(guó)的店統(tǒng)一采購(gòu)�！闭灿兰t說(shuō)。
這一舉措在今年4月已開(kāi)始推行，“采購(gòu)成本大幅下降�！钡灿兰t強(qiáng)調(diào)，“在此過(guò)程中，始終堅(jiān)持品牌商品是不能放棄的，抓兩頭即品牌商品和底價(jià)品種，要取締的是中間品種。”
這種底價(jià)品種以及一些具有價(jià)格不可比性的獨(dú)家代理、自有品牌品種，被海王星辰設(shè)定為弱勢(shì)商品，在門(mén)店中引導(dǎo)店員和促銷(xiāo)員大力推薦，以提高這些高毛利品種的銷(xiāo)售占比。
弱勢(shì)商品概念的提出在扭轉(zhuǎn)了海王星辰“重服務(wù)輕利潤(rùn)”的苗頭之后，其負(fù)面作用也逐漸表現(xiàn)了出來(lái)。促銷(xiāo)員的過(guò)度促銷(xiāo)越來(lái)越引起顧客的反感，導(dǎo)致了門(mén)店?duì)I業(yè)額的迅速下降，在深圳表現(xiàn)得尤其明顯�！叭ツ昴甑拙鸵庾R(shí)到了，所有促銷(xiāo)的商品賣(mài)不出去，促銷(xiāo)一點(diǎn)效果都沒(méi)有。”一位市場(chǎng)部人員苦惱地說(shuō)。
在藥品銷(xiāo)售利潤(rùn)微薄，越來(lái)越多的藥店以通過(guò)上促銷(xiāo)員等手段向上游爭(zhēng)取更多的營(yíng)業(yè)外收入時(shí)，海王星辰正在醞釀“促銷(xiāo)改革”－－逐步取締促銷(xiāo)員、進(jìn)場(chǎng)費(fèi)等，明明白白地將“營(yíng)業(yè)外”收入轉(zhuǎn)入“營(yíng)業(yè)內(nèi)”。
“羊毛出在羊身上，你收取營(yíng)業(yè)外收入高了，他的進(jìn)價(jià)就高了。高進(jìn)價(jià)一定會(huì)帶來(lái)過(guò)度促銷(xiāo)，廠家要上促銷(xiāo)員，甚至把錢(qián)給門(mén)店讓員工賣(mài)，如果我把進(jìn)價(jià)砍低了，自然就把門(mén)店回扣杜絕了�！�
會(huì)員制下的“蔭涼”
在今天的海王星辰看來(lái)，網(wǎng)絡(luò)規(guī)模、終端資源的更大價(jià)值在于爭(zhēng)取供應(yīng)商的市場(chǎng)支持，合作共贏，使雙方品牌提升，對(duì)顧客的服務(wù)增值。
2003年年底，海王星辰市場(chǎng)部成立之后，開(kāi)始了與大供應(yīng)商更為緊密的合作。
被海王星辰首批圈出來(lái)的有西安楊森、中美施貴寶等28家大供應(yīng)商。
“首先，我們做到對(duì)大供應(yīng)商信息的充分透明，”市場(chǎng)部總監(jiān)錢(qián)然婷介紹說(shuō)，“比如供應(yīng)商不僅想了解他在海王星辰的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)，還想知道在海王星辰的整個(gè)市場(chǎng)份額里占有多少，在所處的品類(lèi)中究竟處于怎樣的位置，這樣的信息我們非常愿意與大供應(yīng)商分享，畢竟他們是這個(gè)品類(lèi)的中流砥柱。
除此之外，大供應(yīng)商還可以分享我們的會(huì)員數(shù)據(jù)庫(kù)。我們郵寄的信息保證會(huì)員人人能收到，而且具有無(wú)可比擬的準(zhǔn)確性�！�
無(wú)論對(duì)于廠家還是藥店來(lái)說(shuō)，會(huì)員數(shù)據(jù)庫(kù)都是珍貴而敏感的資源，海王星辰很謹(jǐn)慎地避免會(huì)員資源被濫用，而希望通過(guò)更有創(chuàng)意的方式給消費(fèi)者帶來(lái)更大的價(jià)值。比如他們提出“會(huì)員疾病管理”的概念，把在深圳的80多萬(wàn)會(huì)員中買(mǎi)過(guò)心腦血管藥的會(huì)員整理出來(lái)，找到輝瑞、阿斯利康等大供應(yīng)商，集中某個(gè)時(shí)間段進(jìn)行主題促銷(xiāo)，開(kāi)展對(duì)會(huì)員郵寄健康手冊(cè)、買(mǎi)贈(zèng)、健康講座、免費(fèi)體檢等活動(dòng)。這樣每一個(gè)供應(yīng)商不用很大的投入，既能增加自身的品牌效益，也能給消費(fèi)者帶來(lái)很大價(jià)值。
錢(qián)然婷說(shuō)，這樣的活動(dòng)會(huì)按計(jì)劃堅(jiān)持不懈地做下去，今年3-4月份做的是心腦血管，5-6月針對(duì)的是女性生理疾病方面的活動(dòng)。
這樣的活動(dòng)顯然“必須一個(gè)完備的數(shù)據(jù)庫(kù)才能支撐”，海王星辰自5年前推行的 “會(huì)員制”如今成為海王星辰與供應(yīng)商合作的重要砝碼。
海王星辰是全國(guó)首家在藥店通過(guò)會(huì)員制推行顧客管理的企業(yè)，“這絕對(duì)是個(gè)英明的決定，”如今享受“樹(shù)下蔭涼”的錢(qián)然婷評(píng)價(jià)到。5年的積累使海王星辰在全國(guó)的會(huì)員總數(shù)已超過(guò)180萬(wàn)人，其中50多萬(wàn)為頻繁消費(fèi)忠誠(chéng)會(huì)員。據(jù)統(tǒng)計(jì)，僅在深圳，會(huì)員總數(shù)就達(dá)86萬(wàn)人，會(huì)員占了63％左右的交易次數(shù)�！岸铱蛦蝺r(jià)較高，一般客單價(jià)30多元，會(huì)員會(huì)達(dá)到40－50元�！�
但從去年到今年，錢(qián)然婷帶領(lǐng)的市場(chǎng)部繁忙的工作之一就是對(duì)會(huì)員的重新清理。由于幾年間存在的盲目追求會(huì)員數(shù)量、對(duì)會(huì)員沒(méi)有很好維護(hù)等問(wèn)題，造成系統(tǒng)里有很多無(wú)效的會(huì)員資料。市場(chǎng)部設(shè)定了一個(gè)有著十幾份表格的會(huì)員分析方法，定期對(duì)會(huì)員進(jìn)行汰換，“去年年底僅在深圳就刪掉了十幾萬(wàn)的會(huì)員，”廣州、大連等外地分部的會(huì)員數(shù)據(jù)庫(kù)整理工作目前正在緊張進(jìn)行中。
2004年，海王星辰又在業(yè)內(nèi)首創(chuàng)“會(huì)員日”活動(dòng)，即每一個(gè)月的第一個(gè)星期五為海王星辰的“會(huì)員日”，這一天，所有門(mén)店的商品對(duì)會(huì)員8.5折優(yōu)惠。這一舉動(dòng)受到顧客極大歡迎，也被看作是繼會(huì)員制以來(lái)對(duì)海王星辰品牌的第二次提升。但如今漫步深圳街頭，“會(huì)員日”、“打折”的招牌在藥店隨處可見(jiàn)。“一旦這種活動(dòng)大家都去做了，就變成一個(gè)很嘲諷的局面，不知道怎么做下去了。”錢(qián)然婷很無(wú)奈地說(shuō)。
這種無(wú)奈也逼迫著他們面對(duì)劇烈變化著的市場(chǎng)和消費(fèi)者心理，不斷做出新的創(chuàng)造和選擇。
�。ㄖ袊�(guó)藥店）
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