近日，山西萬民大藥房在大同遭到當(dāng)?shù)?家連鎖藥店52家門店的聯(lián)合抵制。久經(jīng)“搏擊”的萬民能否抵得住這波廝殺并且笑到最后呢？
“我們是在市場競爭環(huán)境下發(fā)展起來的，我們不怕競爭。” 山西萬民大藥房董事長程建華表示。
“市場最終是由老百姓說了算，而萬民在價格、服務(wù)、品牌上對消費者的強(qiáng)大吸引力，讓我們有足夠的信心破這場冰�！笨偨�(jīng)理喬海平說。
“這其實對我們也是一件好事，因為我們可以及時發(fā)現(xiàn)管理運營上一些漏洞。我們的對策是：在更好地改進(jìn)自身的同時，也堅持我們的優(yōu)勢，相信最終我們會在消費者的認(rèn)可中挺過來。”市場運營總監(jiān)邵二虎坦言。
事實上，他們的話并非夸大陳詞。近年來，萬民藥房已在全國3個省（山西、內(nèi)蒙古和甘肅）8個城市開設(shè)13家門店，年銷售總額達(dá)3億元左右，且保持了整體性盈利。這不僅讓萬民有能力和實力去迎接市場帶來的挑戰(zhàn)，而且使其成為平價大賣場型藥店在贏利線上競跑的先鋒�！�
穩(wěn)打穩(wěn)“鬧”
“我們有贏利的基礎(chǔ)，那就是穩(wěn)步發(fā)展，即采取了穩(wěn)打穩(wěn)鬧的發(fā)展戰(zhàn)略�！睂τ谌f民取得“整體性贏利”的佳績，程建華用這樣一句話做了總結(jié)。
2003年1月18日，萬民藥房在山西太原掛牌成立。只經(jīng)過短短九個月，其便不僅在單店銷售額上，而且在發(fā)展規(guī)模上均成為山西省醫(yī)藥零售領(lǐng)域的“龍頭老大”，且該位置三年來絲毫沒有動搖。
在山西打穩(wěn)自己的一片“江山”后，萬民又將膨脹的雄心瞄向省外市場。“其實，到省外發(fā)展，也是我們對太原市場深入調(diào)研后得出的結(jié)論�！闭劶叭f民當(dāng)初的擴(kuò)張之路，喬海平分析說。太原藥品消費水平雖說不高，但近年來市場競爭還是很激烈的，藥品零售的各種業(yè)態(tài)模式同時存在。“我們曾統(tǒng)計了一下，在太原這一容量如此有限的藥品零售市場，就有600多家便利店、10－20家大賣場，這迫使我們必須找出自己的發(fā)展方向，公司的發(fā)展目標(biāo)也由此定為：走出本地市場，到省外擴(kuò)張�！�
“進(jìn)一個市場放一炮就能打一場勝仗”的理論說起來很簡單，可具體實施時卻不是一件容易的事。尤其對一個外來企業(yè)來說，如何在當(dāng)?shù)亓⒆氵~步更是難上加難。而且當(dāng)一個企業(yè)大舉擴(kuò)張時，常會遇到諸如資金、人才、遠(yuǎn)距離管理能否跟得上等一系列問題。故此，程建華要求萬民不管進(jìn)入哪個省、哪個城市，都先要在市場中站住腳，并在一年之內(nèi)將規(guī)模做到最大。
為了更好地解決省外市場拓展時遇到的一些問題，諸如監(jiān)管部門的不平等待遇、政策的過度限制、當(dāng)?shù)赝械呐懦獾鹊�，萬民以股份制形式爭取當(dāng)?shù)氐暮献骰锇椤２贿^，在分公司中，萬民的股份比例總在50%以上，以此來保證對分公司擁有絕對的控制、經(jīng)營管理權(quán)。而這又要求萬民自身具備很高的管理運營水平，使企業(yè)能很快步入良性發(fā)展階段。
據(jù)了解，萬民進(jìn)入一個城市首要的就是做詳細(xì)的市場調(diào)研，包括目標(biāo)市場的人均消費水平、人均醫(yī)藥消費、人均藥店消費、人們的消費習(xí)慣、競爭店的數(shù)量、藥店布局情況、藥品售價水平、藥品監(jiān)管力度等等；同時，以財務(wù)預(yù)算為核心，給企業(yè)制定三條線：死亡線、平衡線、贏利線，即一個店在什么情況下贏利、什么情況下盈虧保本、什么情況下死亡的標(biāo)準(zhǔn)線。
“在店還沒有開的時候，就把所有的預(yù)算做好，一旦可行，我們就要求各個部門確認(rèn)這個預(yù)算，并圍繞其開展工作，比如說推銷中心的，就要核算出你每月的油耗需要多少、每天需要多少輛車、每月進(jìn)貨大概需要跑多少趟等，如果花費超過預(yù)算費用，你就要對上級負(fù)責(zé)部門講明理由，并經(jīng)過層層匯報，最后由企業(yè)的最高負(fù)責(zé)人審核。這樣層層把關(guān)的話，企業(yè)運作起來的風(fēng)險要小得多，并可以有效地保證我們的贏利�！背探ㄈA說。
“因為萬民不是膨脹得很厲害，所以我們有時間來考慮、解決擴(kuò)張帶給我們的利弊問題�！� 對此，程建華甚是穩(wěn)當(dāng)，但程并非沒有遺憾，“發(fā)展慢了，遇到的問題不是很多，解決起來也容易些，但是你為此所做出的犧牲就是占領(lǐng)的地盤比較小�！�
“先天”優(yōu)勢
盡管疆土不大，但在自己開拓的領(lǐng)土上，萬民在醫(yī)藥零售市場還是扮演了一個“領(lǐng)跑者”的角色。在藥品市場競爭如此激烈的今天，萬民是如何做到這點的呢？
“因為我們過去是做超市便利店的，所以我們有藥品零售經(jīng)營的‘先天’優(yōu)勢，這就是我們對零售業(yè)的理解�！闭劶按�，總經(jīng)理喬海平深有感觸地說。
在他看來，這種理解主要體現(xiàn)在三個方面：
一是對顧客的理解，要為顧客創(chuàng)造“低價+服務(wù)”的品牌價值。零售業(yè)看似簡單，卻包含了復(fù)雜的技術(shù)在里面�！懊嫔系臇|西大家都可以學(xué)，但內(nèi)涵和技術(shù)是學(xué)不來的�！眴陶f，“我們在大賣場的布局、出入口、貨架的排列陳設(shè)、門店的環(huán)境、燈光的亮度等方面，都是從多年從事零售業(yè)的經(jīng)驗中提煉出來的精心設(shè)計，因此，保證了顧客在享受低價藥品的同時，更享受到了與眾不同的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。”
喬的話并非停留在口頭的表述上，在萬民位于太原并州北路的門店。從一樓的封閉式柜臺到二樓的開放式大賣場，萬民藥房的確給人一種明朗舒適的感覺。在二樓的大賣場，從OTC藥品、保健品、日用品、護(hù)膚品、衛(wèi)生用品等都有頗為考究的貨架設(shè)計。
“我們這種貨架的不同設(shè)計，就是為了方便店員準(zhǔn)確識別不同類別藥品的擺放位置，不管顧客問到哪個位置的店員，該店員都能很快為其找到所需藥品。”萬民藥房行政部的康秀告訴記者。當(dāng)記者問一個店員有沒有一種叫“三七傷藥膠囊”的藥品時，她很快順著A、B、C貨架的不同設(shè)計在這個近1500平米的大賣場里找到了這種藥。
二是對供應(yīng)商的理解。在供應(yīng)鏈對藥品零售業(yè)越來越重要的今天，爭取供應(yīng)商的包括廣告、營銷等在內(nèi)的支持對藥品零售經(jīng)營至關(guān)重要。為此，萬民不斷地創(chuàng)造門店的銷量和人氣。在萬民的決策層看來，銷量和人氣是大賣場對供應(yīng)商最大的吸引。
“我們是以藥更全、價更低、質(zhì)更好的服務(wù)吸引顧客的�！眴毯Ｆ浇榻B說，其實藥品經(jīng)營比起一般消費品經(jīng)營有很多的難度，因為一方面藥品具有不可代替性，人們不是像普通消費品那樣從銷售貨架上看到什么就買什么，而是受習(xí)慣性消費心理驅(qū)使;同時，藥品具有信息不對稱性，也就是說老百姓對藥品的選擇更多的取決于醫(yī)生或是藥師的建議，對藥品并沒有主觀上的接受性。“這就使得藥品經(jīng)營的品種選擇很難，但只要是老百姓需要的，我們的貨架上就會陳列，以滿足老百姓的不同需求，才能為我們爭取更多的顧客群�！�
三是對內(nèi)部員工的理解。萬民提出了共創(chuàng)、共享理念，以內(nèi)部參股的方式讓員工獲得利益共享。同時，萬民還制定了“合適偏高”的用人原則，“通俗的說，即如果100斤的擔(dān)子你能挑好的話，我就給你150斤的擔(dān)子去挑，在企業(yè)良性發(fā)展的基礎(chǔ)上給員工提供個人發(fā)展的空間�！�
僅憑這一點，萬民得到的實惠就很多——幾年來，萬民的中、高層管理人員相當(dāng)穩(wěn)定，“別人要挖走一個都很難”。
超市+醫(yī)藥的人才組合
有了對經(jīng)營理念的深刻理解，企業(yè)具體營運起來就有了一種獨到的模式。在這點上，萬民首先是從“人”入手的。
“零售業(yè)是個比較難于經(jīng)營管理的行業(yè)，其關(guān)鍵點就在于企業(yè)要建立一個有凝聚力的管理團(tuán)隊，惟有如此才能把零售的點點滴滴做好，”在生意場上沉浮打拼幾十年的程建華，深刻地認(rèn)識到了這點。
為此，他對自己手下的骨干尤為器重，“籠絡(luò)”人才、穩(wěn)定人才、發(fā)展人才成了他用人的一貫思路�！坝捎谖易钤缡菑氖鲁行袠I(yè)的，萬民成立時，我一下就‘挖’了14個便利店的店長或曾做過店長的人才。因為在管理方面，做超市開架式大賣場出身的要比做柜臺式藥品銷售的，更有經(jīng)驗和優(yōu)勢�！背陶f。
“從本質(zhì)上講，藥品是特殊商品的零售經(jīng)營，符合零售的市場運行規(guī)則，這些有零售經(jīng)驗的人，因為對零售業(yè)有了深刻的理解，從而使我們的經(jīng)營更有成功的把握�！睂Υ�，喬海平也很認(rèn)同。
萬民在人才的搭配上很有自己的特色：企業(yè)營銷、管理層（包括店長）配備或招聘的人均側(cè)重于其零售經(jīng)驗，因為零售是一個要和顧客面對面接觸的行業(yè)，這部分人有和顧客打交道的多種經(jīng)驗，在具體決策上能夠更好地抓住顧客；而商品管理和質(zhì)量管理層配備或招聘的人則均是側(cè)重于其專業(yè)知識，定位在為企業(yè)解決技術(shù)上的管理難度方面�！安贿^，這兩種人才不是絕對的互不干預(yù)，而是一種組合式的互為彌補。”喬特強(qiáng)調(diào)。
“實踐證明，我們的這種人才組合的確讓企業(yè)少走了不少彎路�！眴陶f，在企業(yè)最初的成長期，這些有零售經(jīng)驗的人不可否認(rèn)發(fā)揮了重要的作用，但他們也必須盡快融合醫(yī)藥專業(yè)知識，才能更好地為企業(yè)創(chuàng)造價值，也為自己求得更大的發(fā)展空間。“從企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展來看，還是專業(yè)人才比較看好，因為他們在經(jīng)歷一個培訓(xùn)、培養(yǎng)的過程成熟起來后，更能快速地適應(yīng)市場的競爭和變化�！�
開源節(jié)“流”管理法
業(yè)內(nèi)普遍的一個觀點是，目前的平價藥店面臨著管理上的巨大瓶頸，即使是發(fā)展良好的如湖南老百姓、江西開心人等平價藥房，如果不解決自身的諸多瓶頸，幾年之后辛辛苦苦打下的“江山”最終也得“拱手相讓”。而平價藥店的管理，目前最需要突破的則是提高自己的管理水平，以節(jié)省運營成本。
“對平價藥店來講，管理其實就是為了開源節(jié)流、降費增效，其中一個很重要的環(huán)節(jié)就是控制好占到商品銷售總額約40%~60%的物流成本�！背探ㄈA認(rèn)為。在他看來，物流成本主要涵蓋采購成本、配送成本和門店店存管理成本和藥品損耗成本，其重點是采購成本。故物流成本控制的關(guān)鍵是采購成本的控制，而采購成本的核心問題就是采購的進(jìn)價和交易條件。
“這里的進(jìn)價不單單是一個價格的因素，還包括與該產(chǎn)品有關(guān)的影響到成本的其他因素，比如說產(chǎn)品數(shù)量、運輸費、付款方式等。萬民就把這些因素詳細(xì)地分解開來，一樣一樣地去談，直至得到一個我們認(rèn)為是最合適的采購成本。”
同時，“我們每進(jìn)一個城市，都要準(zhǔn)備實際采購量的80%的資金，在具體采購中付款率達(dá)到99%，并到期給付�！边@種現(xiàn)金采購在很大程度上為萬民爭取到了進(jìn)貨的主動權(quán)，使其采購成本平均降低到10%左右。
“而在配送成本、店存成本和藥品損耗成本方面，多年的經(jīng)驗讓我們深知做零售業(yè)光靠賺批零差價不行，主要靠的還是快速的資金周轉(zhuǎn)。為此，公司從一開始就制定了門店店存不超過30天的規(guī)定，這樣就使我們的效期商品率、變質(zhì)商品率、損壞商品率等都保持在一個相對較低的水平，這在很大程度上也降低了我們的物流成本�！鄙鄱⒁步榻B說。
邵還同時強(qiáng)調(diào)，“其實，其他一些平價藥店可能也在這么做，但由于我們比別人有更多的零售業(yè)經(jīng)驗，所以我們贏就贏在比別人做得準(zhǔn)也做得好上。”
事實也證明了這點。在“勝者為王敗者寇”的市場游戲中，萬民就是憑自己在藥品零售上的成功經(jīng)營，為自己爭取了另一項“特權(quán)”：從供貨商處獲得通道費用（新品進(jìn)廠的銷售返利）。而在山西，萬民不僅對藥品進(jìn)價有控制權(quán)，對藥品售價也有決定權(quán)�！斑@也是開源增利的一個重要方面，因為我們有這個終端話語權(quán)�！毖约按�，程建華頗為自豪。
“現(xiàn)在，我們的大思路還是圈地，05年準(zhǔn)備再進(jìn)兩到三個省，初步劃定為新疆和四川。同時，盡量不和同類業(yè)態(tài)的知名品牌撞車，我們希望它們在長江以南發(fā)展，我們在長江以北發(fā)展，事實上‘老百姓’已進(jìn)入長江以北的很多城市，但不足以對我們構(gòu)成威脅。不過，今后三年內(nèi)我們就極有可能面臨一場惡戰(zhàn)�！笨v觀全局，程顯得運籌帷幄。
�。ㄖ袊幍辏�
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