●我們已經(jīng)摸索出一條成功的適合中國國情的媒體俱樂部的方式，我們會更多依靠自己本土化的策略
●現(xiàn)在，打價格戰(zhàn)已經(jīng)不是獲得優(yōu)勢的途徑了，在不遠的將來，書業(yè)競爭的關(guān)鍵在于服務(wù)的競爭
●本土優(yōu)秀人才的培養(yǎng)與獲得，是貝塔斯曼開展業(yè)務(wù)的第一天到現(xiàn)在天天面臨的挑戰(zhàn)
受訪人：遼寧貝塔斯曼圖書發(fā)行有限公司總經(jīng)理潘燕貝塔斯曼管理(上海)有限公司高級公關(guān)主任姚婷
采訪人：本報記者陳香
電話那頭的潘燕，聲音溫文，語速平緩，然而卻堅定。在她的身后，隱約可見的，是那個龐大的貝塔斯曼帝國。
十年。十年的光陰會帶來什么？平地會拔起高樓，幼苗會長成大樹，對于時間的力量我們從不敢懷疑。1995年，那個靜靜走入的，“三個人”，“一張桌子，一張椅子的”，“沒有空調(diào)，沒有傳真機”的貝塔斯曼，現(xiàn)在在中國已經(jīng)擁有了1萬多平米的辦公場所，它的業(yè)務(wù)由郵購、網(wǎng)上銷售、到連鎖零售再到批發(fā)，全面進入中國出版物的分銷市場。而伴隨它成長十年的當年的那些如花少女，是否鬢邊已經(jīng)掠上了一絲不易為人察覺的華發(fā)。
讀書報：讀者感興趣的是，在今天擁有150萬書友會會員、53家連鎖書店，還有30多家書店正在籌備開張的貝塔斯曼，十年前剛剛在上海創(chuàng)立的時候是什么樣的？據(jù)我所知，貝塔斯曼是搬過三次家。
潘燕：對，你對我們了解得很清楚。(笑)1995年開始籌備書友會時，我們在中方合作伙伴中國科技圖書公司的頂層辦公，就是后來媒體所謂的“小閣樓”，和現(xiàn)在大家所認為的世界500強公司應(yīng)該有的辦公環(huán)境區(qū)別挺大的。剛開始創(chuàng)立的時候就3個人，一張桌子，一張椅子的，而且當時我們還沒有買傳真機，經(jīng)常要到中方辦公室發(fā)傳真。97年推出書友會，我們就變成了10個人，搬到了文化街福州路，當然租金也要比高檔寫字樓便宜。隨著人員不斷變化擴大，包括我們也逐漸有倉儲的需要，所以在1999年的時候搬到了羅秀路，占地1萬多平方米，擁有兩座辦公樓和三個非常大的倉庫，容納了倉儲、物流、配送等所有環(huán)節(jié)在里面。
讀書報：可見，貝塔斯曼還是相當?shù)驼{(diào)的。為什么貝塔斯曼沒有像其他的跨國媒體一樣，剛剛進入中國的時候就開始大肆招兵買馬，而且也沒有進行任何的兼并和收購？據(jù)我所知，tom.com就是通過這樣的途徑迅速膨脹的。貝塔斯曼的中國的發(fā)展戰(zhàn)略是？
潘燕：我們是非常早進入中國圖書市場的外資企業(yè)。1993、1994年和上海新聞出版局談判時，回顧當時的政策環(huán)境、政府環(huán)境，包括媒體環(huán)境和顧客環(huán)境，我們尚在起步階段，不是非常張揚。對一家外資的進入，大家抱著觀察的態(tài)度，包括我們感覺，對中國的圖書市場還是需要時間去磨合和了解的。所以，我們跟世界500強里制造業(yè)、消費品公司進入中國有很大的不同。
我們通過兼并這樣的模式來進行企業(yè)擴張還是很少的。貝塔斯曼直接集團在全球22個國家都有書友會的形式，通過書友俱樂部的模式去發(fā)行媒體產(chǎn)品，比如圖書、音像產(chǎn)品等，并團結(jié)讀者，它是進入很多新市場的敲門磚。從1997年做書友會到現(xiàn)在，我們已經(jīng)摸索出一條成功的適合中國國情的媒體俱樂部的方式，所以就目前來說，我們會更多依靠自己本土化的策略。
貝塔斯曼是一個專業(yè)公司，而tom.com是資本運作，買進賣出，各自目的很不一樣。tom.com有一句話說，“不跟業(yè)務(wù)談戀愛”；就資本而言，如果他們看見這個行業(yè)是薄利，甚至是零利潤的話，可能就馬上撤了。所以，這是業(yè)務(wù)哲學(xué)的問題。
讀書報：書友會的形式成本會比較高，在物流、配送和后邊的客戶關(guān)系管理的服務(wù)上，需要大量投入。貝塔斯曼為什么選擇這樣一個成本比較高的活動模式來進入新的市場呢？
潘燕：貝塔斯曼的書友會是一個包括郵購、零售，還有網(wǎng)上書店等多渠道服務(wù)的直銷模式，它高于普通零售的地方就是，它了解誰在買書，買什么樣的書，甚至哪個顧客姓什么，在哪個地區(qū)，怎么去聯(lián)絡(luò)。作為直銷模式多渠道服務(wù)的背后，不管成本怎樣，倉庫、物流、郵購，都是繞不過去的路。當然，怎樣降低成本，怎樣提高經(jīng)營的回報，是任何企業(yè)每天必做的功課。書友會相比傳統(tǒng)的書店，沒有很大的固定的店面租金和營業(yè)員的開銷，但多了的就是對顧客信息服務(wù)的成本，包括熱線，所以，每個經(jīng)營模式都會有它的利弊。貝塔斯曼來中國，是經(jīng)過慎重的可行性研究的，比照過傳統(tǒng)的零售、店鋪銷售后，還是準備采取直銷方式。
現(xiàn)在，所有書業(yè)從業(yè)人員所面臨的現(xiàn)實就是，隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展，人員工資的提高，書業(yè)的人員成本一點一點的往上去，書價卻沒有同比增長，甚至沒有紙張的價格攀升快，這已經(jīng)不僅僅是我們一個企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。
讀書報：貝塔斯曼在剛剛進入中國的時候，書友會這種形式在國內(nèi)可能還不是特別廣泛，國人對它的認識也不太充足。那么，在它的發(fā)展和推廣過程當中，遇到了什么障礙嗎？
潘燕：最大的障礙就是培育市場。因為郵購存在著信任度的問題。我們的會員在接受在家訂書的方式之前會有疑問，我把錢先匯給你，你是一個什么樣的公司？為什么對我這么好？給我寄目錄，還給我優(yōu)惠。當然現(xiàn)在大家對這個形式太熟了，而當時，我們在培育市場方面的投入，作為一個行業(yè)的先鋒來說，是很大的。
讀書報：后來這種形式慢慢地被接受的原因是？
潘燕：就是對消費者有利�，F(xiàn)在打折是很普遍的現(xiàn)象，但1995年的時候，一個圖書經(jīng)營公司在全國范圍內(nèi)大量地打折，這件事情在行業(yè)里也是掀起軒然大波的。
姚婷：除了模式有成功的因素外，還有就是工作要做到實處。對于會員的承諾，對他們提供的各種服務(wù)，包括增殖服務(wù)，及時、安全、準時的送貨服務(wù)，還有我們目前大量投資的負責(zé)回應(yīng)全國會員的來電咨詢和電話服務(wù)的熱線中心，現(xiàn)在已有100多位員工。還有一些增值的東西，比如去年我們爭取到了一個專屬的郵政編碼，209001,這樣客戶從寄出信件到我們收到并匯出包裹到他收到包裹，周期可以減少三到四天。做書友會，不是說把一個會員招進來就可以了，招進來之后，還需要不斷在他身上投入，保證他作為一個會員現(xiàn)在和將來所能得到的所有的權(quán)利。所以我們會經(jīng)常做一些會員活動，包括“藍色沙發(fā)”，把作家請到讀者當中來，提供給讀者和作家零距離見面的機會，這些事情點點滴滴在一起，就構(gòu)成了書友會的魅力。
讀書報：那么，貝塔斯曼的這些舉措能不能夠被仿效？比如書友會和網(wǎng)上書店，有沒有遇到國內(nèi)企業(yè)的挑戰(zhàn)？
潘燕：書友會也好，互聯(lián)網(wǎng)也罷，市場都是開放的，包括地面的連鎖店，我們知道北京、還有一些大城市也有做得很成功的，但我想，關(guān)鍵在于如何在三個渠道上兼而有之，而且進行整合。我們的圖書俱樂部現(xiàn)在在全國擁有150萬的核心會員，即積極的、定期地在購買我們產(chǎn)品的會員；網(wǎng)絡(luò)是俱樂部的支撐，同時對在線的非會員也能起到一定的作用；連鎖店也不僅僅是在上海，目前我們53家店面是分布在全國13個城市，將來還會進入到更多的城市。現(xiàn)在，我們考慮的是如何盡可能利用我們現(xiàn)有的資源去開發(fā)方便我們會員的渠道，因為對于會員來說，渠道越多，跟書友會溝通的渠道就越多，對他就意味著更方便�，F(xiàn)在，打價格戰(zhàn)已經(jīng)不是獲得優(yōu)勢的途徑了，可以看到，在不遠的將來，書業(yè)競爭的關(guān)鍵在于服務(wù)的競爭。直銷最大的挑戰(zhàn)就是如何管理客戶關(guān)系。
讀書報：那么，在客戶關(guān)系管理這一塊，貝塔斯曼有什么秘訣呢？
潘燕：我們在2003年的時候就啟動了一個服務(wù)于倉庫的庫存及物流方面的平臺，在這個平臺上，實現(xiàn)了所有庫存的條形碼管理�；蛟S你參觀過一些大型書店，你可能看到，還有很多企業(yè)在使用手工記帳的方式，這樣就不能達到和零售店之間的實時交流，而我們這個平臺可以保證，不管今后圖書進入多少城市，都可以進行無時差的管理。我想，不能我們今天獲得了零售許可證，就在全國大張旗鼓開了200家店，但是服務(wù)完全沒有跟上。
另外，我們的客戶數(shù)據(jù)庫也達到了驚人的量。我們對于所有購買產(chǎn)品的會員都有非常詳細的記錄，包括購買喜好、閱讀喜好、聯(lián)系喜好(即他希望你在什么時段用手機，還是電子郵件的方式和他聯(lián)系)。知道把書賣給了“誰”，這就是企業(yè)強有力的后臺。
現(xiàn)在我們還在做俱樂部的細分，以前全國的會員每人得到的都是同樣的一份目錄———同樣的封面，同樣的推薦書目，現(xiàn)在，我們從去年開始就把全國會員分成了四個俱樂部，包括22歲以下的年輕群體，22歲以上成熟的群體，0～6歲的孩子和他的母親育兒類的群體，和以女性為主的、喜歡買生活小禮品的這樣群體。針對各類群體，我們推出有差別的服務(wù)承諾和產(chǎn)品推薦，以及不同的封面設(shè)計和語言表達方式，把俱樂部做得更人性化，讓讀者在每個階段都可以在書友會中找到自己的需求。
讀書報：十年前，貝塔斯曼以書友會形式登陸中國，今天它的業(yè)務(wù)由郵購、網(wǎng)上銷售、到連鎖零售再到批發(fā)，全面進入中國出版物的分銷市場，那么，下一步，貝塔斯曼在中國會有什么樣的動向？
潘燕：我們的心態(tài)一直是，先把手頭的事情做好。至于說未來能做什么，我還是一貫的態(tài)度，就是看中國的市場環(huán)境、政策環(huán)境、行業(yè)環(huán)境給我們多大的空間，這是公司要做出戰(zhàn)略性的決策首先要參考的。
讀書報：我發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象，書業(yè)外企如貝塔斯曼等對中國的圖書市場有非常之大的決心和信心，但是國內(nèi)的出版企業(yè)和發(fā)行企業(yè)倒是對國內(nèi)市場信心越來越不足。中國國民閱讀率持續(xù)五年走低，在這種情況下，是什么讓貝塔斯曼對中國圖書市場有如此之大的信心和決心？
潘燕：這個問題我們也經(jīng)常在和總部溝通，因為總部也在詢問我們對市場的判斷。
我們圖書出版要考慮服務(wù)整體閱讀，而不是框死在平面印刷里，把思路拓展出去，因為整個社會的閱讀需求還是呈上升趨勢的，只不過在不同的媒體上流通罷了�，F(xiàn)在MP3非常流行，貝塔斯曼在有些國家也已經(jīng)開發(fā)出了讓開車的人聽的有聲讀物，這實際上就是內(nèi)容的不同呈現(xiàn)形式。專注于做某種媒介的要注意這些變化，因為變化可能是一種新的機遇和挑戰(zhàn)，但具體就要看自己的能力了。產(chǎn)品的呈現(xiàn)形式能有新的創(chuàng)新，發(fā)行通路也是。比如現(xiàn)在人的購買習(xí)慣，十年前的便利店是很少的，在五星級飯店旁邊才有那種非常昂貴的便利店，現(xiàn)在便利店都開花了，大爺大媽都進去了，通路不就創(chuàng)造出來了嗎？有時候通路創(chuàng)造出來了，市場也就培育起來了。
讀書報：那么，回顧貝塔斯曼十年來的發(fā)展歷程，您認為，貝塔斯曼落地中國面臨的最大挑戰(zhàn)是什么？
潘燕：一個外資公司進入到文化領(lǐng)域，必須對本土人的精神層面、人文方面的東西要有透徹了解，在此前提下才能發(fā)展業(yè)務(wù)；所以，本土優(yōu)秀人才的培養(yǎng)，或者說是獲得，是貝塔斯曼開展業(yè)務(wù)的第一天到現(xiàn)在天天面臨的挑戰(zhàn)。圖書行業(yè)有它的特殊性，它的人才的吸納與其他行業(yè)相對來說比較困難。如果我們來做香波、牙刷牙膏，甚至金融等等，其他行業(yè)的人才都可以挖過來，但是在我們這個行業(yè)，企業(yè)只能像一個培訓(xùn)學(xué)校，把一些整體素質(zhì)、知識結(jié)構(gòu)比較好的員工招進來以后，從零培養(yǎng)。
我認為，貝塔斯曼中國公司面臨的另一挑戰(zhàn)就在于，怎樣把經(jīng)驗恰到好處地用到中國，與中國的市場情況相結(jié)合。經(jīng)驗熟了，用得多了不行，可能會水土不服；經(jīng)驗用得少了，資源又浪費了。
（中華讀書報）
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