IT經(jīng)理世界：克隆百安居
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2005-09-14 09:19
信息系統(tǒng)所固化的統(tǒng)一管理模式使得百安居在資金充足的前提下，能夠迅速地“克隆”自己。
2005年4月27日之后，只要點(diǎn)擊百安居中國(guó)網(wǎng)站，一個(gè)窗口就會(huì)自動(dòng)彈出：“我們很高興宣布百安居將對(duì)歐倍德亞洲有限公司進(jìn)行收購(gòu)�！卑侔簿佑米约旱姆绞叫剂藢�(duì)歐倍德的收購(gòu)。歐倍德曾是中國(guó)第二大外資家居建材零售商，擁有13家商店，本來(lái)它計(jì)劃在2005～2006年再開(kāi)5家商店�，F(xiàn)在，這個(gè)夢(mèng)想已經(jīng)被并入百安居的中國(guó)版圖。如今，中國(guó)所有的歐倍德店面的橙色OBI標(biāo)志將被同為橙色的百安居B&Q所取代。
百安居和歐倍德的整合開(kāi)始后，整合行動(dòng)從人員、供應(yīng)商到信息管理系統(tǒng)同時(shí)進(jìn)行。如今，百安居與歐倍德的ERP系統(tǒng)對(duì)接已經(jīng)開(kāi)始，現(xiàn)在想找百安居的系統(tǒng)總監(jiān)李毅，只能去歐倍德的辦公室�！鞍侔簿釉�22個(gè)IT人員，加上歐倍德的IT部門(mén)員工，我們現(xiàn)在一共有30多個(gè)人�！崩钜阏f(shuō)。他和這30多個(gè)同事正忙著把歐倍德的收銀、財(cái)務(wù)等信息系統(tǒng)納入百安居的管理體系中。
對(duì)歐倍德的整合一旦完成，到2005年年底，百安居在中國(guó)的店面將擴(kuò)張到50家左右。
“克隆”的基礎(chǔ)
一直以來(lái)，都有人認(rèn)為百安居在中國(guó)圈地的速度太快，近乎于“瘋狂”�！把杆贁U(kuò)張并不代表管理失控�！卑侔簿庸⿷�(yīng)鏈副總裁趙崎說(shuō)。百安居的每家店都在應(yīng)用統(tǒng)一的SAP零售業(yè)解決方案，信息系統(tǒng)所固化的統(tǒng)一管理模式使得百安居在資金充足的前提下，能夠迅速地“克隆”自己，從而有效地管控每個(gè)新開(kāi)門(mén)店。
目前，支持百安居門(mén)店管理的ERP系統(tǒng)是2001年上線的。上線之初，百安居借助它基本涵蓋了內(nèi)部一切事宜的管理，從給供應(yīng)商發(fā)訂單到新進(jìn)商品的上架、銷(xiāo)售、促銷(xiāo)、退貨、庫(kù)存管理等。
“建材零售聽(tīng)上去簡(jiǎn)單，不過(guò)是買(mǎi)進(jìn)賣(mài)出而已�！� 李毅說(shuō)。但在百安居，商品多達(dá)幾萬(wàn)種，部類繁多，盡管百安居全球都在使用SAP的ERP系統(tǒng)，但是中國(guó)獨(dú)有的實(shí)際問(wèn)題，令其往往找不到經(jīng)驗(yàn)可借鑒。比如，中國(guó)建材產(chǎn)品的代銷(xiāo)形態(tài)在國(guó)外就很少見(jiàn)。此外，中國(guó)建材供應(yīng)商的分布非常分散，同一個(gè)產(chǎn)品在不同地方價(jià)格不一樣的情況比較常見(jiàn)。這些“國(guó)情”讓產(chǎn)品信息納入百安居的系統(tǒng)變得非常復(fù)雜。
在系統(tǒng)實(shí)施之初，產(chǎn)品的訂單、促銷(xiāo)和擺放等管理著實(shí)讓李毅和他的同事們煞費(fèi)苦心。目前，中國(guó)百安居的ERP系統(tǒng)對(duì)供應(yīng)商的管理采用了每天讓庫(kù)存管理專員將訂單集中后，通過(guò)傳真或電子郵件的方式傳送給供應(yīng)商的方式。供應(yīng)商一般會(huì)在合同規(guī)定的時(shí)間內(nèi)，把貨送到指定的門(mén)店庫(kù)房或顧客家中。通過(guò)這個(gè)系統(tǒng)，百安居對(duì)供貨商的到貨率基本控制在98%左右。
在部類管理中，上萬(wàn)種商品賣(mài)得好壞與否、如何擺放都是依靠ERP中的空間管理軟件來(lái)管理的。通過(guò)這個(gè)系統(tǒng)，百安居甚至可以測(cè)算出每個(gè)月中每個(gè)貨架、每平方米的毛利。店方會(huì)依據(jù)這些數(shù)據(jù)對(duì)商品進(jìn)行調(diào)整。
百安居門(mén)店的庫(kù)存管理是通過(guò)無(wú)線設(shè)備進(jìn)行的。這個(gè)系統(tǒng)能夠讓店里的員工實(shí)時(shí)查詢到供應(yīng)商的情況與產(chǎn)品的銷(xiāo)售情況。比如，店長(zhǎng)看到貨架上某樣產(chǎn)品基本賣(mài)得差不多了，就可以通過(guò)掃描編碼實(shí)時(shí)查詢?cè)摦a(chǎn)品的庫(kù)存情況，以決定是否需要補(bǔ)貨。這樣的無(wú)線終端設(shè)備每個(gè)門(mén)店都配備10多部。通過(guò)它們，門(mén)店管理人員還可以將產(chǎn)品信息上傳給總部，以便總部對(duì)店內(nèi)的產(chǎn)品擺放位置進(jìn)行監(jiān)督、優(yōu)化。
在百安居，非常關(guān)鍵的促銷(xiāo)管理則是通過(guò)收銀系統(tǒng)的CALYSO系統(tǒng)進(jìn)行管理的。百安居的促銷(xiāo)計(jì)劃是根據(jù)不同區(qū)域、產(chǎn)品和時(shí)間分別進(jìn)行的，盡管促銷(xiāo)策略是總部通過(guò)信息系統(tǒng)統(tǒng)一下達(dá)到各門(mén)店的，但百安居的華東、華北、華南三個(gè)區(qū)域總部以及各門(mén)店對(duì)總部的促銷(xiāo)政策都有建議權(quán)。
通過(guò)ERP系統(tǒng)，百安居對(duì)門(mén)店的管理實(shí)現(xiàn)了實(shí)時(shí)和整齊劃一，為其“克隆”自己奠定了速度和質(zhì)量基礎(chǔ)。
不過(guò)，對(duì)于百安居中國(guó)而言，其快速擴(kuò)張之路還有一個(gè)“加速器”——外包。百安居在中國(guó)開(kāi)始開(kāi)展業(yè)務(wù)之初，就對(duì)IT系統(tǒng)堅(jiān)定不移地采取了外包戰(zhàn)略。“百安居的IT人員需要做的不是維修機(jī)器或排除網(wǎng)絡(luò)故障。”李毅說(shuō)。試想百安居在全國(guó)有50家店，如果每個(gè)店都由自己的IT人員維護(hù)信息系統(tǒng)、解決日常遇到的硬件問(wèn)題，30多個(gè)IT員工顯然遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，于是，它堅(jiān)定地選擇了外包之路：將應(yīng)用服務(wù)器外包給IBM，硬件的維護(hù)和服務(wù)則外包給了惠普。
“IT外包乍看上去，并不是花費(fèi)最少的選擇�！崩钜阏f(shuō)：“但是從長(zhǎng)期看，絕對(duì)是性價(jià)比最好的選擇�！� 外包策略將百安居的IT人員從瑣碎的系統(tǒng)維護(hù)中解脫出來(lái)，能全力投入公司的IT系統(tǒng)規(guī)劃中，以便更好地支撐企業(yè)的管理和高速擴(kuò)張的需求。
物流策略
百安居的門(mén)店管理通過(guò)ERP實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一管理，整個(gè)百安居就可以看成是由物流管理串起來(lái)的多個(gè)單店的集合。對(duì)于零售業(yè)來(lái)說(shuō)，對(duì)物流的規(guī)劃不但要保證及時(shí)把貨送到顧客手中，同時(shí)也要控制好物流成本�！澳壳�，百安居的物流分成兩種：一些訂制產(chǎn)品，比如整體廚房是供應(yīng)商直送；那些成熟產(chǎn)品，一般是由供應(yīng)商送貨到百安居，百安居再外包給第三方物流商送到客戶處。”趙崎說(shuō)。
百安居之所以采用這樣的物流策略主要受制于中國(guó)市場(chǎng)的特點(diǎn)——中國(guó)大部分建材、家居產(chǎn)品的生產(chǎn)制造力都集中在華東和華南一帶，區(qū)域性非常強(qiáng)。目前，百安居有3級(jí)供應(yīng)商：全國(guó)、區(qū)域和城市供應(yīng)商。屈指數(shù)來(lái)，能為百安居提供全國(guó)性服務(wù)的供應(yīng)商也就是科勒、TOTO、利邦等為數(shù)不多的幾家大型企業(yè)，剩下的幾乎都是分布在各區(qū)域的中小型傳統(tǒng)建材廠商。百安居的一位供應(yīng)商——默洛尼衛(wèi)生潔具(中國(guó))有限公司顯然屬于前者。這是一家總部在意大利的公司，主要生產(chǎn)“阿里斯頓”品牌系列電熱水器、燃?xì)鉄崴鳌⑻?yáng)能熱水器和壁掛式燃?xì)獠膳癄t等產(chǎn)品。默洛尼的物流經(jīng)理彭元華說(shuō)，他們只是把一些樣品放在百安居位于全國(guó)的各個(gè)門(mén)店，在用戶下單后，默洛尼通過(guò)百安居傳來(lái)的信息上門(mén)提供送貨和安裝服務(wù)。對(duì)于默洛尼這樣規(guī)模的跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，無(wú)論在物流理念，還是在操作流程上，與百安居可以順利做好接口，因此百安居控制這類供應(yīng)商的服務(wù)質(zhì)量并不難。
“困難的是對(duì)區(qū)域、城市周邊小廠商進(jìn)行管理�！壁w崎說(shuō)。它們一般都是當(dāng)?shù)氐男⌒袜l(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，“其產(chǎn)品可能連貼條碼和標(biāo)準(zhǔn)包裝都很難做到，因此想要它們?cè)陬櫩陀唵蜗逻_(dá)后，按時(shí)送貨、降低送錯(cuò)率并不容易�！遍L(zhǎng)此以往，顧客滿意度不高，最終受影響的將會(huì)是百安居的口碑。因此，在物流方式、成本控制和顧客滿意度三者之間尋找平衡點(diǎn)成為趙崎的工作重點(diǎn)�！拔覀円治瞿男┊a(chǎn)品利用廠商的物流平臺(tái)比較高效，哪些產(chǎn)品則盡可能用百安居的物流體系比較保險(xiǎn)�！�
當(dāng)然，趙崎所說(shuō)的百安居的物流體系并不是要自建物流公司，而是沿用百安居一貫青睞的外包戰(zhàn)略，分包給幾家第三方物流企業(yè)。通過(guò)這些物流合作伙伴，百安居整合了幾百家供應(yīng)商，為全國(guó)開(kāi)花的店面提供日常補(bǔ)貨服務(wù)。
供應(yīng)鏈模型
將物流、IT系統(tǒng)等一系列環(huán)節(jié)紛紛外包，百安居的優(yōu)勢(shì)究竟何在？“一旦開(kāi)了50家甚至更多家店，形成規(guī)模后，百安居才有可能把理想中的供應(yīng)鏈模型在中國(guó)付諸實(shí)現(xiàn)，這才是我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在�！壁w崎說(shuō)。
在目前物流的基礎(chǔ)上，趙崎最重要的工作就是建立百安居在北京、上海、深圳三地的集中配貨平臺(tái)、搭建自己的配送中心，這是其對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行優(yōu)化的準(zhǔn)備。現(xiàn)在，百安居在上海松江九亭建立的配送中心倉(cāng)庫(kù)將近8000平方米。百安居的配送中心一旦投入運(yùn)轉(zhuǎn)，那些需要隨時(shí)準(zhǔn)備給華東10余家百安居門(mén)店送貨的供應(yīng)商便無(wú)須再如此周折，百安居將會(huì)把在華東地區(qū)適合被集中配送的商品通過(guò)第三方物流運(yùn)到配送中心，然后再按照成本優(yōu)化的原則，集中送到有需求的門(mén)店。這個(gè)平臺(tái)和供應(yīng)商之間將通過(guò)信息系統(tǒng)被無(wú)縫地連接在一起，實(shí)現(xiàn)可視化的供應(yīng)鏈管理：供應(yīng)商和百安居都看得見(jiàn)中心庫(kù)存的情況，一旦貨物低于警戒水平，系統(tǒng)將提醒供應(yīng)商自動(dòng)補(bǔ)貨。供應(yīng)商只需要按照要求送一次貨到配送中心，百安居會(huì)協(xié)調(diào)第三方物流把產(chǎn)品送到門(mén)店，甚至用戶家中。
“百安居在英國(guó)由于國(guó)家小、門(mén)店多，有規(guī)模優(yōu)勢(shì)�！壁w崎說(shuō)：“因此，這個(gè)以配送中心覆蓋附近門(mén)店的供應(yīng)鏈模型運(yùn)轉(zhuǎn)得相當(dāng)不錯(cuò)。”在英國(guó)，百安居通過(guò)七八個(gè)配送中心覆蓋了全國(guó)近300多個(gè)門(mén)店。這個(gè)模式讓供應(yīng)商和百安居的成本都能得到節(jié)��；此外，供應(yīng)商一旦形成了對(duì)單點(diǎn)配送模式的依賴，就不用再發(fā)展自己的配送隊(duì)伍，轉(zhuǎn)而把精力集中在產(chǎn)品和服務(wù)上。同樣，百安居也能因此依托規(guī)模效應(yīng)，向供應(yīng)商和第三方物流要到一個(gè)更優(yōu)惠的價(jià)格。這實(shí)際上是產(chǎn)業(yè)細(xì)分的過(guò)程，使得供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)之間彼此更加依賴。如果把這一鏈條繼續(xù)整合和優(yōu)化下去，百安居甚至能夠越過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商，直接和廠商進(jìn)行供應(yīng)鏈對(duì)接。那樣的話，其成本還將大幅降低。
“盡管中國(guó)存在供應(yīng)商分散、代銷(xiāo)等問(wèn)題，但是我們一旦形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)，建配送中心的模式仍然是可行的�！比绻侔簿拥牟少�(gòu)量到達(dá)不了一定規(guī)模，供應(yīng)商就不會(huì)覺(jué)得頻繁送貨會(huì)給自己帶來(lái)成本問(wèn)題，百安居也就無(wú)法說(shuō)服供應(yīng)商使用自己的配送平臺(tái)。在供應(yīng)鏈的博弈中，規(guī)模是百安居永遠(yuǎn)的“殺手锏”。
其實(shí)，對(duì)于供應(yīng)商而言，選擇百安居的供應(yīng)鏈模式也是一個(gè)在成本和效率之間尋找平衡的過(guò)程。彭元華指出，如果他們不用給百安居各個(gè)門(mén)店分別送貨當(dāng)然好。但是作為供應(yīng)商，他們還要考慮很多問(wèn)題，例如百安居如今是賣(mài)掉一臺(tái)產(chǎn)品才通知默洛尼送貨上門(mén)，未來(lái)一旦把貨送到百安居的配送中心倉(cāng)庫(kù)，可能就會(huì)占用默洛尼的資金�！耙秦涃u(mài)得不好或者銷(xiāo)售預(yù)測(cè)不準(zhǔn)，產(chǎn)品一積壓，我們就會(huì)吃虧�！币虼�，未來(lái)百安居前端門(mén)店的增長(zhǎng)速度、銷(xiāo)售量，甚至包括配送平臺(tái)上對(duì)貨物的保管情況，都左右著供應(yīng)商是否加入這條供應(yīng)鏈。
“目前，通過(guò)百安居配送平臺(tái)走的貨物只有總體貨物的10%。”趙崎說(shuō)，“但是我們的門(mén)店一旦超過(guò)50家，我們整合供應(yīng)鏈的速度就會(huì)加快很多�！彼Ｍ�，未來(lái)幾年內(nèi)，百安居通過(guò)配送平臺(tái)走的產(chǎn)品能達(dá)到40%左右。
�。ǎ桑越�(jīng)理世界 汪若菡）
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