藥店VS品牌 藥零和游戲?
來源：
聯(lián)商網
2005-09-12 09:01
品牌廠家的高層覺察到自身的危機了嗎？有沒有從業(yè)務代表迷茫的眼神中讀出什么？有沒有真正從品牌藥店角度考慮，重新調整自身的戰(zhàn)略及營銷策略？有沒有可能開發(fā)更多的產品線，或深入藥店進行貨架空間管理？有沒有可能拿出更多的資金來反哺終端？…… 品牌藥店愿意讓品牌藥流失嗎？恐怕也是情非得已！但帶金銷售、上促銷員之類的手段只可能產生短期效應，長用無異于飲鴆止渴，極可能使店員淪為單純的贏利工具，當店員僅僅變成了“促銷”高手，藥店“一切為了顧客”的宗旨豈不變成了一句空話？有哪家品牌藥店愿意看到這樣的局面？如果不愿意，那有沒有企業(yè)想出可行的辦法來著眼于長遠？ 終端與廠家是魚與水的關系，誰也離不開誰，但當前市場形勢的發(fā)展似乎讓雙方的目標產生了相當大的沖突，而雙方的關系也似乎到達了一個拐點�！ � 連鎖藥店要生存，工業(yè)的品牌要長青。共贏抑或同亡，全賴于在此拐點上雙方的作為。 蝴蝶效應 近段時間，不同版本但卻基本相似的一組數據在醫(yī)藥圈子內口耳相傳著，即國內藥品零售企業(yè)只有20%的賺錢，另外50%的處于虧損狀態(tài)，30%的維持現狀。由此來看，出現危機的應該是連鎖藥店，而非知名藥品生產企業(yè)的品牌藥品。 不過，氣象學中有個著名的蝴蝶效應，指在一個動力系統(tǒng)中，初始條件下微小的變化就能帶動整個系統(tǒng)長期的巨大的連鎖反應，更加詩意的解釋則是“一個蝴蝶在巴西輕拍翅膀，就可以導致一個月后德克薩斯州的一場龍卷風”。 四年多前，醫(yī)藥領域突然出現了一只新“蝴蝶”——藥品大賣場，它也拍了拍“翅膀”，但這次拍的角度不同于以往，是以價格為先導的。這一新興業(yè)態(tài)通過拉低品牌藥品的價格來吸引消費者的眼球，為一潭死水般的藥品流通業(yè)注入了活力。 短短幾年，藥品平價大賣場不僅完成了業(yè)態(tài)的啟蒙，而且引起了整個行業(yè)的連鎖反應——平價藥店的迅速躥紅及在全國的蔓延加劇了零售業(yè)的競爭，老牌藥店的毛利空間被不斷擠壓，生存日漸艱難，反應慢者被市場無情淘汰，反應中者只有勉力維持，而反應快者尚能及時轉型，但也不得不祭起價格大旗。用深圳匹特歐藥店管理有限公司總經理兼貴州一樹總經理王春雷的話說，則是“目前藥品零售業(yè)已經不再有平價與非平價之分，各種業(yè)態(tài)的藥店都在不同程度地對價格進行了調整，整個行業(yè)已經進入了后平價時代”。 “后平價時代”是廣大消費者喜歡看到的局面，也是行業(yè)發(fā)展的必經階段，但品牌廠家卻并不樂見其成，因為所有的價格調整絕大多數都是指向他們的產品，平價大賣場如此，老牌連鎖企業(yè)亦如此。 降價帶來的最直接后果就是藥店經營品牌藥品的毛利空間越來越小，而白熱化的生存競爭又逼使企業(yè)不得不去尋求利潤更高的產品，這意味著高周轉的品牌藥品極有可能被淘汰出局。這從一些連鎖藥店負責人的話語中也可得到求證： 陳玉萍（遼寧成大方圓副總經理）：國內藥品零售市場目前并不是特別規(guī)范，我們是想實現終端與品牌廠家的強強聯(lián)手以實現雙贏，但真正執(zhí)行起來是困難重重啊。2004年我們公司的總銷售額是12億多元，而品牌類藥品就占到30%左右，所占份額可以說是相當可觀的，但帶來的利潤卻微乎其微，有些品種甚至是虧損經營的。今后我們肯定還會和品牌廠家一起走一段，但利潤水平太低誰也不可能長久做，廠家能否把銷售政策多向藥店傾斜一些呢？！ 陳鋒（上海藥房副總經理）：降低品牌藥品的價格并非本意，完全是不得已而為之的。粗略估算，上海藥房僅2004年一年為了爭取市場就讓掉200萬元的純利。零售藥店現在面臨的是生死問題，而品牌廠家面臨的只是占多占少的選擇，不同的境況決定了不同的策略，生存權是第一位的，藥店只有解決了生存問題才可能講規(guī)則、策略等。 品牌藥并非名牌藥 面臨生死抉擇時，零售藥店在不得已的情況下只有拿品牌藥開刀，甚至有以代理品種、自有品牌商品等取而代之的想法。這里面既有出于現實經營情況的考慮，還有很大一部分因素是由于國內所謂的品牌商品并非不可替代的。云南一心堂總經理吳俊華就說：“品牌藥并不是名牌藥，市場上同質化的、可替代的品種越來越多，如輝瑞現在有萬艾可在藥店銷售，而拜耳又推出了艾力達。” 對吳的這一觀點，王春雷表示認同。依其觀點，品牌藥品嚴格來講應該代表著產品的先進性，如技術、質量、功效等，而國內所謂的品牌藥極少能同時具備這三點，更多的是市場營銷帶來的聲譽與成功。國內藥品尤其是OTC藥品的同質化現象又特別嚴重，某一品牌缺貨其他產品馬上就可以“接替”。 山西萬民大藥房邵二虎也說：當前是藥店不得不銷售品牌廠家的藥品，還是其可以選擇性地銷售呢？如果某家藥店沒有這類藥就不能稱之為藥店的話，那就說明了其是真正的品牌藥，但現實往往是這些藥品的有無對藥店并無所謂，怎么樣使之變得有所謂是所有廠家都需要思考的。 東北大藥房副總經理馬長群則認為，品牌廠家簽訂協(xié)議時嚴苛的條件，如在某季度或某年必須完成多少銷售額，必須按時回多少款，而后才會進行返點獎勵，一旦有哪條沒做到就進行處罰，這種做法會使藥店的大部分資金押在利潤并不豐厚的品牌藥身上，直接導致其資金周轉不靈，“時間一長肯定得把終端勒死”。市場上回款條件寬松、進價低、產品質量與品牌藥不相上下的同類產品卻很容易尋找到。“有時從市場上完全可以拿到二幾扣、三幾扣的產品，其成本很低，占用資金很少，而利潤卻又相當豐厚。當然，品牌藥我們肯定還是會賣的，因為老百姓那里有需求，但任誰都不會再一個心眼兒地去經營品牌藥了！” 此觀點不僅為藥品零售企業(yè)人士所認同，即使是一些品牌廠家人士也有類似看法： 雙鶴藥業(yè)OTC總監(jiān)張冶就認為，品牌藥之所以出現危機是因為同類產品競爭太厲害，即產品的同質化現象過于嚴重。 北京同仁堂科技發(fā)展股份有限公司總經理助理簡秀枝則說：當前品牌藥的終端危機確實非常嚴重，一是商業(yè)點與點之間存在競爭，如平價藥店的崛起帶來的藥店紛紛降價，二是廠家與廠家之間的競爭，即同一藥品有許多廠家都在生產，如六味地黃丸幾乎所有的國內中成藥廠家都可以生產，同仁堂生產的零售價是15.8元，但競爭導致真正按此價出售的極少，都被藥店當作“招牌菜”來吸引眼球了。 大象·老鼠 可以這樣說，醫(yī)藥工業(yè)和零售商業(yè)互為對方提供了一個使各自的品牌面向社會、面向消費者的平臺，或者說互為彼此提供了一個經營和贏利的平臺。缺失了這一平臺，工業(yè)就無法使自己的產品打入市場直至到達消費者手里，而商業(yè)也就沒有產品可以銷售，更沒有存在的必要性和贏利的可能性。從這個意義上講，二者完全是魚水關系，是一家人。 “既然是一家人，那就不要說兩家話；既然是一家人，那在經營中最重要的就是合作而非排斥�！鄙裢帢I(yè)OTC總監(jiān)鄭曉平說，“從個人角度來講，我在醫(yī)藥領域從業(yè)20多年，與客戶更多的是平等關系�！� 個人的確可以持一種平和的態(tài)度來對待合作伙伴，但如果上升到企業(yè)或集團意志就很容易產生不平等的心態(tài)了： 關杰（輝瑞制藥市場經理·零售）：廠家其實很想與零售終端進行全方位的合作，包括品牌、店員培訓、消費者教育等。如果廠家把對終端的支持僅僅局限在價格的支持上，往往造成終端的價格戰(zhàn)�；靵y的價格最終會危機到廠家產品進醫(yī)保目錄及醫(yī)院招標工作，而處方藥廠家最忌諱的就是這一點。 管杰（阿斯利康藥房零售業(yè)務總監(jiān)）:合資企業(yè)的品種在目前的零售終端直接帶來的貢獻還是很小的。從我們公司來看，洛賽克4月4日的亮相標志著阿斯利康正式進軍中國的OTC市場，但目前公司沒有一種產品在藥店的銷售占到總銷售額的5%以上，95%的產出都來自醫(yī)院。 此外，合資企業(yè)的品種在零售終端受政策影響還是很大的。比如在蘇州，藥店80%以上的銷售來自于醫(yī)保刷卡，在這樣的環(huán)境中，工業(yè)在藥店做終端陳列之類的工作意義到底有多大？效果不能說沒有，但大小確實難以直接衡量。
關平（東盛科技副總裁）：醫(yī)院在合資企業(yè)所有產品的銷售中占大頭，這類企業(yè)對于進不進入零售終端還是相當謹慎的。如果進入后反而影響到產品在醫(yī)院的銷售或說戰(zhàn)略布局，那他們寧愿不要這塊市場，可見他們每走一步都是相當慎重的，需要全面地進行研究和策劃。 吳俊華（云南鴻翔藥業(yè)副總裁）：品牌藥出現終端危機，應該說一方面肯定有藥店終端操作不恰當的問題，但另一方面品牌廠家也肯定有問題。廠家的一些言行實際上代表了他們的一種心態(tài)，即他們一直覺得藥品零售這個市場很小，認為在零售領域實現的那些銷售額微不足道，有和沒有都無所謂，根本不把零售藥店放在眼里。而終端也有逆反心理，既然你覺得我無所謂，而你生產的所謂品牌藥盡管在我的藥店十分暢銷，但賣一盒品牌藥所賺利潤只有賣一盒非品牌藥的1/10，甚至更低，在藥店整個的利潤貢獻排行中位居后列，那也是“無所謂”的品種，完全可以拿過來降價。 在這種情況下，雙方談判的時候本身就沒有一個很公正、很平和的心態(tài)，也直接導致了雙方的誤會和互不尊重。 再者，品牌藥品降價可以讓顧客產生“品牌藥品都這樣便宜，那其他藥品肯定會更便宜”的看法，由此吸引更多的消費者前來，完全是零售商業(yè)從自身角度出發(fā)而采取的正常的市場策略，應該說無可厚非。 此外，工業(yè)的商業(yè)渠道模式幾十年來基本沒有什么變化。零售業(yè)所占的份額在不斷擴大，但工業(yè)卻為了中間商的利益不得不強力維護市場價格。在零售市場這幾年發(fā)生翻天覆地的變化這一背景下，廠家是否應該考慮一下操作模式有無問題，是不是到了需要改變的時候了？廠家是否可以換一種思路，嘗試著直接與零售藥店進行合作呢？ 鄭曉平：在某些時候、某些地域，工業(yè)在與當地連鎖洽談合作時，俗話說“店大欺客，客大欺店”。工業(yè)靠生產藥品而獲取利潤，而零售商業(yè)則是靠經營商品的差價空間來獲利，但現在有些連鎖藥店我認為已經走入一種誤區(qū)，不是靠正規(guī)路子贏利，而是在“旁門邪道”上獲利，比如高額上架費。無論你的產品如何，在市場上占有何樣地位，也無論其屬于什么類型，都要收取數額不等且越來越高的上架費。又比如現在有些連鎖藥店里80%以上的店員都是促銷員，因為這樣藥店不僅不用支付促銷員工資，而且還可以收取相當高的促銷員管理費（人均1000－1500元）。如此經營藥店，實際上是把取得利潤的導向轉移了，完全是短期行為，長此以往會使企業(yè)名譽喪失，最終會把自己都做“死”了。 風物長宜放眼量 時下，零售商業(yè)向工業(yè)收取越來越高的上架費、陳列費、POP廣告費等，表現出向日用消費品經營模式日益靠攏的趨勢。在業(yè)內人士看來，這主要是因為藥品銷售沒有現成的、成熟的模式可資借鑒，“但只學消費品的操作模式也肯定會步入死胡同”。 原因不外乎三點：一是需求彈性問題，消費者對于日用消費品降價是完全可以接受的，即使不接受，那在各種促銷手段的刺激下也會勉強接受。但藥品則不然。降價、促銷等手段肯定會有效果，但并不能創(chuàng)造更多的市場需求。藥品平價大賣場在一個城市單店銷售額可以在很短時間內迅速上升，日銷售額可能達到十幾萬甚至幾十萬，但更多的只是把其他藥店的市場份額搶占過來；二是促銷敏感度問題，日用消費品可以花很少代價就使銷量翻一番、十番，甚至更多，藥品則不可能出現這種現象。三是國家的監(jiān)管力度問題，藥品的監(jiān)管正朝著系統(tǒng)化、規(guī)范化的方向邁進。 既然零售商業(yè)單純模仿日用消費品的模式會步入死胡同，而工業(yè)既有的商業(yè)模式不改變也會把自己做死，那怎么樣才能渡過這無邊的苦海呢？ 尋找雙方利益的契合點 駱曉東（中美上海施貴寶全國零售銷售總監(jiān)）：品牌類產品在成熟的快速消費品領域為什么沒有說出現危機，而在藥品零售領域會出現呢？我覺得這其實是呼吁藥店和廠家共同深刻地去認識、研究雙方長遠發(fā)展的契合點、利益點在哪里，以形成更有利的合作模式。短期的挑戰(zhàn)和危機更多的在于價格和利潤問題，而這是需要雙方共同努力去克服的。 工業(yè)和商業(yè)雙方共同賴以生存的關鍵在于吸引、滿足消費者的需求。如何才能最大化地滿足消費者的需求，從而達成工業(yè)生產的藥品在藥店的銷售，而零售藥店則實現在市場上所占的份額呢？這主要取決于三方面的因素：首先就是進到藥店的客流有多少，不同的藥店吸引消費者的數量會有所不同，由此產生客流量；每位消費者在藥店一次性購藥所消費的數量，通俗點講就是他會拿多少錢買單，這就是所謂的客單價；而消費者每年都會到藥店消費若干次，在這里面又有多少次是在同一家藥店購買呢，這可以顯示顧客對某家藥店的忠誠度。 那么，藥店所占取的市場份額如何決定呢？實際上就是上述三者的乘積，即客流量×客單價×購買頻率。如果這一公式大家都認同的話，那么可以發(fā)現品牌藥品在其中都有足夠的貢獻度：首先品牌藥由于在同類產品中具有最高的知名度、優(yōu)良的產品質量、完善的售后服務等，可以吸引相當多的消費者，即其具有相當高的集客功能；一般而言，品牌藥品在同類產品中客單價都較大，而其良好的品質及服務又可以吸引忠誠消費者多次入店購買，并由此提升藥店在消費者心目中的份量。有的產品毛利率可能會比較高，但其銷售量會比較少，因而為藥店帶來的整體利益并不多。所以說，藥店考量賣與不賣品牌藥時不能單純從毛利水平考慮，而應進行綜合性評估，以整體貢獻度來決定銷售策略。 OTC市場這幾年的變化相當快，而醫(yī)藥領域的價格體系大多沿襲過往，更多的是適合和支持醫(yī)院的體系。既然市場變化了，廠家就需要深入進行研究，制訂出一套更加適合零售領域的體系，這是廠家的責任。 另外，零售領域的價格混亂是因為行業(yè)仍處于快速發(fā)展變化和整合的時期，如果區(qū)域市場是幾家大型連鎖占大頭，而單店所占份額較小的話，那價格體系還是很容易維護的。連鎖發(fā)展速度越快、連鎖化程度越高，價格體系越容易維護，比如在市場集中度較好的沈陽市場，包括施貴寶在內的許多工業(yè)都有成功的經驗。 關杰：連鎖藥店的老總，包括部門經理、普通員工等都需要培養(yǎng)一種戰(zhàn)略意識，在選擇品類時要有戰(zhàn)略眼光。比如，萬艾可完全可以帶動藥店ED產品品類的銷售，這也就是說品牌藥能引導藥店進行新品類的開發(fā)、銷售。此時，藥店為何還要那么看中短期內帶來較大毛利空間的其他藥品呢？再者，品牌藥廠家可以為藥店提供全方位的資源與服務。 溝通·執(zhí)行 在先聲藥業(yè)OTC經理劉向陽看來，品牌藥為廠家創(chuàng)造了最大的利潤價值，本身質量并沒什么問題，出現危機完全是無辜的，最關鍵是工商在合作上出現了問題�！半p方的行為是割裂開來的，互相之間沒有對市場策略、價格等方面進行溝通以達成共識，而單向的信息傳遞肯定會導致一系列不正常現象。 談到溝通的問題，上海藥房的陳鋒副總經理也深有體會：廠家與藥店之間的溝通也是很重要的。輝瑞在萬艾可剛上市時未與我們進行溝通，直接后果就是其產品的銷量很少；而之后雙方就市場策略、進銷價、返點政策等進行協(xié)調后，萬艾可的銷售額很快就翻了一番。 對于工業(yè)廠家來說，溝通最重要的目的就是把被降價沖擊得支離破碎的價格體系重新恢復過來，但鮮有成功案例。然而，藥妝商品代表性企業(yè)薇姿卻做得相當成功，王春雷就用一樹鮮活的事例為薇姿做了一次活廣告：一樹的噴水池店月均銷售薇姿產品達20-30萬元，有一個月甚至創(chuàng)造了40萬元的紀錄，居全國首位。只走零售藥店渠道的薇姿僅500家終端就實現4億元的銷售。為什么大家搶著做薇姿呢？“關鍵在于其終端的價格維護得很好，薇姿可以做到，那品牌藥廠為什么就做不到呢？！”“原來的游戲規(guī)則是廠家制訂的，連鎖藥店跟著‘玩’就行了，但現在市場環(huán)境變了，大家的觀念也改變了，規(guī)則需要雙方共同來制訂�！� 只有溝通是遠遠不夠的，關鍵還要有卓越的執(zhí)行能力。這個道理不少企業(yè)的高管都明白，也都在身體力行地驗證著這一真理。 盡管對藥店的做法有些許不滿，但東盛科技OTC總監(jiān)孫春平也深深地明白品牌藥出現問題甚至危機肯定是誰都不愿意看到的，現在“需要的不是相互抱怨，而是雙方坐下來共同探討解決這類問題的出路”。 “在改善工商關系方面，東盛近年來也做了一些有益的嘗試�！睂O說，“比如2004年8月，我們對四季三黃軟膠囊產品開創(chuàng)性地與零售終端嘗試進行合牌經營，經過半年運作在全國很多地方都已經開花結果——山西臨汾竹林大藥房原來年銷售四季三黃軟膠囊只有二三十萬元，而現在僅僅半年就已經突破百萬元，與廣西同濟、沈陽維康等的合作也取得了相當好的效果。又如，與連鎖藥店經常性地開展一些社區(qū)教育活動或營銷活動；還有就是努力協(xié)調不同藥店的零售價格，一段時間下來許多藥店的價格都已經恢復到原來的水平。” 強生制藥在溝通、執(zhí)行方面也有不少成功經驗。該公司代表說：我們80%的銷售額都是在零售終端實現的，現階段強生并沒有足夠的人力、財力去開發(fā)二、三級市場，更多的是靠產品的自然流轉，而如果我們與一些大的連鎖藥店總部談判好，那就可以更好地覆蓋這類市場，而且價格體系也不用再擔心被沖垮 產品再細分 對于品牌廠家反感自己的產品被用作降價的“招牌菜”，山西萬民的邵二虎有自己獨到的看法：“廠家應該為自己的產品入選而感到自豪，因為全國這么多藥店一直在這么無形的、不收任何費用地替你們做廣告”；品牌藥之所以不想或者根本就堅持不到最后，主要是因為“現在藥廠在對所有顧客時都在使用同一類藥，這是最大弊端”。他還舉例說，現在消費者購買汽車時有著多樣選擇，僅普通經濟型轎車就有索納塔、依蘭特、風云、旗云、東方之子、奇瑞QQ等等，而藥品卻沒有這樣細分，“工業(yè)在這方面能否找到一個突破點，由此給藥店一個空間，給醫(yī)院一個空間�！� 實際上，現實并非如邵所言，國內品牌OTC廠家在產品進一步細分方面還是做了許多工作的，比如正大福瑞達。 該公司OTC部經理張建軍就舉例說：我們公司的產品很多，最重要的有兩個品牌OTC產品，即潤潔、潤舒，潤潔是用于緩解視疲勞的，而潤舒則屬于抗生素，是用于治療感染性的眼表疾病如沙眼、角膜炎等的。目前這兩個產品在終端都遇到了一些問題，我們也想了些解決辦法：從營銷角度來說，就是為消費者提供了多元化的選擇，對產品進行了系列化，如潤潔有藍潤潔、紅潤潔，二者是用在視疲勞不同癥狀方面的——當眼睛干澀時，藍潤潔可以舒緩這一癥狀；而當眼睛出現充血、發(fā)癢和分泌物時，則可以使用紅潤潔。二是形成豐富的產品價格帶，潤潔有18元的，也有6元的，高低檔價格都有，這樣零售藥店就沒必要把18元降到13元，再把13元降到8元了。 除產品細分外，對于不同業(yè)態(tài)的藥店，我們廠家沒辦法使其價格做到統(tǒng)一，但福瑞達也想了一些辦法，比如和大賣場談判，讓其把價格降低和抬高一段時間，發(fā)現銷售額的增減幅度都在20%以內，便利店則不超過10%。通過這種試驗，用事實讓連鎖藥店看到價格對銷售額的影響并不是決定性的，由此引導藥店更多地去強化藥學服務。 �。ㄖ袊幍辏�
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