衛(wèi)哲:差異化才是生存與發(fā)展之基
來源：
聯(lián)商網(wǎng)
2005-09-08 09:44
衛(wèi)哲的辦公室寬敞而樸素，全家福照片和各式各樣的獎牌在書架上平分秋色。
“今天接受采訪，我連題目都想好了，就叫‘百安居PK歐倍德’，怎么樣？”坐在百安居中國區(qū)總部的辦公室里，衛(wèi)哲一臉的陽光燦爛。
“超級女聲——我知道，我還看過呢。”簡潔、明快、幽默，驚人之語不時迸發(fā)。眼前的這個年輕人讓人感覺很輕松，但是在他身后，是一個龐大的跨國團隊。
他是個地地道道的上海人，有著上海男子所特有的精細之處，但是“精明而不高明”那樣的話用在他身上顯然并不適宜。作為“最年輕的500強公司中國區(qū)總裁”，衛(wèi)哲用這些年的業(yè)績向人們證實了他的敢想敢干。
“歐倍德是天上掉下來的餡餅”
先有接盤普爾斯瑪特，后有對歐倍德中國業(yè)務的全面收購，百安居這些年在華擴張日益加速的步伐，伴隨著競爭對手的陣痛。
“百安居是頭可愛的狼�！睂Υ耍l(wèi)哲狡黠一笑，“我們到現(xiàn)在從沒動過‘羊’，動的也都是‘狼’，比如普爾斯瑪特，是‘披著羊皮的狼’�！�
他再次重復那句經(jīng)典口頭禪：中國市場上任何一個建材超市都是百安居潛在的收購對象，而百安居作為一家英國上市公司，本身也是他人在資本市場上收購的目標。
談起老對手歐倍德，衛(wèi)哲表示，歐倍德是在錯誤的時間、錯誤的地點，開了錯誤的店。第一個店開在無錫就錯了，一兩年前進軍西部和東北部也錯了。過早的進駐西部使歐倍德喪失了主陣地，讓信奉“大城市中心論”的百安居占據(jù)了先機。
選址與時機同樣重要。經(jīng)過了這幾年的市場培育期，加之西部大開發(fā)等政策支持，上述地區(qū)的市場條件已經(jīng)成熟。不打無準備之仗的百安居開始躍躍欲試。
“這個時候，歐倍德對我們來說就像是從天上掉下來的餡餅�！�
現(xiàn)在，這塊甜美的餡餅已經(jīng)落入百安居之口，正處于被消化的進程中。
“對歐倍德的整合非常平穩(wěn)。”衛(wèi)哲向記者出示一份數(shù)據(jù)表，上面顯示著歐倍德在被收購之前的人員流失率。當時歐倍德的員工周轉(zhuǎn)率在15%~20%之間，管理層周轉(zhuǎn)率大約為10%~15%，與行業(yè)平均水平持平�！笆召徱院蟮牧魇蔬h遠低于正常水平�！�
7月1日起，百安居在法律上已完成對歐倍德中國業(yè)務的全面收購。也就是從那時候起，百安居開始逐步提升歐倍德的銷售業(yè)績。
衛(wèi)哲強調(diào)說，他們對歐倍德中國業(yè)務的收購不是購買資產(chǎn)，而是對公司的全面購買。這意味著歐倍德在中國的所有權(quán)利和義務由百安居完全接手，包括售后服務等。
“還有對供應商欠款的償還，我們接手的第一天就處理了�！�
衛(wèi)哲介紹說，在業(yè)務整合取得階段性成果之后，接下來，百安居將繼續(xù)沿著沿海核心城市發(fā)展，并逐步向西部與東北部延伸。今年底之前，西安、重慶、武漢等西部城市將開出7家店；東北地區(qū)可開出4家，并爭取在明年底之前開到8家�！耙粋�區(qū)域百安居不去則已，一去就要快速地、密集地開店，形成規(guī)模效應�！�
這種“不鳴則已，一鳴驚人”的策略可以大大降低物流配送成本，百安居的下一個計劃就是在當?shù)亟⑽锪髋渌椭行摹?br>
戰(zhàn)略決定論者
“我們的市場策略用圍棋術(shù)語來說，屬于‘棄子戰(zhàn)術(shù)’�！�
“百安居的戰(zhàn)略可以歸結(jié)為兩句話：第一，有所為，有所不為；第二，抓大放小�！�
“并購是手段，不是戰(zhàn)略。”
都說衛(wèi)哲是個戰(zhàn)略決定論者，果不其然。在整個談話過程中，他屢屢提到“戰(zhàn)略”、“戰(zhàn)術(shù)”之類的字眼。
看起來，他的戰(zhàn)略思維在初入職場時就已形成。還在衛(wèi)哲24歲的時候，他就已經(jīng)是當年聲名赫赫的萬國證券的副總經(jīng)理了，跟隨著當時的“中國證券之父”管金生在證券市場打天下。他曾表示：“萬國就是以戰(zhàn)略取勝，當我們只有2家營業(yè)廳的時候，我們已經(jīng)打開全國地圖了。百安居與萬國有相似的地方，它們都是服務業(yè)。”
衛(wèi)哲的戰(zhàn)略思維決定了他所采取的差異化經(jīng)營。“中國的商業(yè)零售競爭缺乏創(chuàng)造性，嚴重同質(zhì)化。差異化才是生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。”
百安居嘗試著把建材超市和裝潢中心結(jié)合在一起，這在全國也是首家。而這一開創(chuàng)性的做法取得了很好的效果，“生命力非常強”——通過這種方法，百安居解決了中國消費者所擔心的扯皮問題，以及裝潢公司的價格透明度問題。
即將推出的以軟裝飾系列為主的“百安居生活時尚館”即是形成內(nèi)部差異化之舉。
在百安居商場總計50000多種的品牌中，有2000多個屬于自有品牌，約占總數(shù)的4%，而在銷售額中所占的比例達到6%~7%，比一般商品的銷售情況好一倍�！坝胁町惢纳唐犯�，超過10000種，占到總數(shù)的20%。”
“獨家銷售”是百安居實現(xiàn)差異化經(jīng)營的又一舉措。比如對科勒，對迪斯尼產(chǎn)品的獨家銷售。“迪斯尼把消費總部設(shè)在上海，與在百安居的試點成功關(guān)系很大�！�
甚至在對供應商的選擇上，衛(wèi)哲都要以“是否有戰(zhàn)略發(fā)展眼光”為篩選標準。
“現(xiàn)在很多供應商出現(xiàn)了產(chǎn)能的問題�！毙l(wèi)哲道，“如果他們有戰(zhàn)略頭腦，在我們擴張之前就布點全國，投資生產(chǎn)線，就不會出現(xiàn)這樣的問題了�！�
衛(wèi)哲把所在的公司比作航空母艦。如何才能與百安居這艘航空母艦并駕齊驅(qū)，或許，本土的供應商們首先要做的，就是好生思考一下航空母艦前進的方向和速度�！坝貌涣�5年，百安居就可以開到100家店�！毙l(wèi)哲微微一笑。
“找鏡子”
“一定要聲明的是，寫這本書不是少年得志后自信心極度膨脹的產(chǎn)物，只是感到畢業(yè)10年來經(jīng)歷了太多，不馬上做一個總結(jié)和記錄，隨著時間的流逝，有些對職業(yè)生涯的觀點、對企業(yè)管理的觀點會逐漸改變�！�
10月份以后，衛(wèi)哲將推出一本新書，名曰：《金領(lǐng)》。上述這段話正出自該書前言。衛(wèi)哲告訴記者，書里向大家披露了他未來的職業(yè)發(fā)展考慮，就是希望回到商學院從事商務教學，這本書可以算做“準教材”�！斑@本書比較實在，沒什么理論，講了很多溝通和演講的技巧�！�
有人說，人這一生要做三件事。第一件是讓自己引以為豪的事，第二件是自己感興趣的事，第三件是對社會有點意義的事。
“我現(xiàn)在做的就是第一件事，而當老師是我一直以來的興趣�！�
衛(wèi)哲認為現(xiàn)在國內(nèi)的商學院教材不夠?qū)嵱�，且為學生提供的實習機會太少。“所以我要去商學院當老師。”衛(wèi)哲急于改變現(xiàn)狀。
作為國內(nèi)第一批職業(yè)經(jīng)理人，衛(wèi)哲這些年累積了太多的經(jīng)驗和感受�！爸袊a(chǎn)生真正與國際接軌的職業(yè)經(jīng)理人，只有等到我們的下一批了。”
“我早一天去當老師，說不定他們就早一天產(chǎn)生�！毙l(wèi)哲“嘿嘿”一笑。
說到著書原由，除了“總結(jié)和記錄”，衛(wèi)哲另有自己的想法。“在不同的階段，人都需要有一些鏡子來對照自己的言行�！倍S著職位的升高，他覺得周圍的“鏡子”越來越少，所以，他想讓自己暴露于眾人的視線下，“為自己找一面鏡子”。
這個想法聽起來很特別。不過“出人意表”似乎是衛(wèi)哲的一貫風格�！拔沂钦麄�翠豐集團有史以來唯一一個不是注冊會計師出身的財務總監(jiān)；而在中國，無論是內(nèi)資還是外資的零售建材商店，我又是唯一一個金融或者財務背景出身的總裁。”
上外畢業(yè)的衛(wèi)哲在進入百安居之前跳過三次槽。外事管理專業(yè)的他所做的第一份工作就顯得風馬牛不相及，是為“證券之父”管金生做秘書。之后，又數(shù)次轉(zhuǎn)戰(zhàn)不同的領(lǐng)域，先后在普華永道、東方證券任職。
說不定某一天，真的會看見一個洗凈鉛華的“衛(wèi)老師”，手執(zhí)教鞭，談笑風生。
�。ǖ谝回斀�(jīng)日報）
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