同仁堂和開心人
來源：
聯商網
2005-08-31 09:02
近期一系列政府政策的出臺，從宏觀和長遠看，是對自由資源配置下的市場的良性規(guī)范，無疑將促進擇優(yōu)汰劣，推動行業(yè)整體經營水平的提高。但具體到眼下的一個個企業(yè)，經受的則是脫胎換骨般的痛楚：經營水平的提高意味著經營成本的增加，在利潤率不斷下降的現實下，怎樣保持住利潤則需要掌握好變革的節(jié)奏：既要優(yōu)化好內部各環(huán)節(jié)的業(yè)務流程，降低成本；又要抓住每一個稍縱即逝的機會，發(fā)展壯大。
這是每個企業(yè)都要做的常規(guī)工作，但都沒有眼下面臨著重新起步或二次創(chuàng)業(yè)的同仁堂和開心人迫切：他們正不約而同地走上連鎖道路，急需總結、提煉出一套可以快速復制的操作系統(tǒng)，以供給擠破門檻的尋求合作者。在連鎖藥店早已成為行業(yè)主流業(yè)態(tài)的情況下，同仁堂和開心人“非連鎖”的分公司模式曾經別開生面：都是大型商業(yè)區(qū)門店而非社區(qū)便利店；每個大城市開辦1-2家而非整區(qū)域覆蓋；在各地以分公司形式獨立運作而非統(tǒng)一管理。這種模式以管理流程短、經營靈活見長�，F在他們不約而同地回歸連鎖，戰(zhàn)略轉型背后的玄機外人一時難以參透，但有一點是顯而易見的：沒有實行統(tǒng)一配送、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一財務核算的分公司制，并不具備真正意義上的規(guī)模優(yōu)勢，表面上看是無敵的巨艦，風浪一來，便成了散兵游勇般的舢板。
同仁堂和開心人都不缺乏“做大”的機會，因為他們有別的企業(yè)求之不得的品牌資源。但對品牌的過分呵護或濫用都是危險的。有人說：“同仁堂珍惜自己的牌子，但因為太珍惜了，所以有的地方能做好，有的地方做不好。”沒做好的表現之一是這個老字號的第一招牌步履遲緩，并沒有成為現代藥店的第一招牌�，F在他們有希望扛起這個大旗，但最大的困惑在于：一直靠師徒承傳的經驗經營的同仁堂，如何形成具象的、讓人一看就懂的營運系統(tǒng)方法可供迅速復制。浸泡了300多年的老字號的企業(yè)文化、中醫(yī)藥文化是否真的“不可說，不可說，一說就錯”呢？
如果說同仁堂的品牌中含的是忠誠度和美譽度，開心人的品牌更多的是炒作起來的知名度。以開心人為代表的平價業(yè)態(tài)曾被認為與連鎖是并峙的雙峰，現在要走向連鎖必然要面對他們曾經猛烈抨擊的連鎖的弊端。而與同仁堂小心翼翼地堅持控股、直營管理相比，開心人則要大規(guī)模地吸納加盟。在自身轉型連鎖的贏利模式還沒有找到之前，這多少顯得急功近利。而一系列的“新論”也讓人對慣于制造“概念”的開心人放不下心。在前兩年TCL轉型IT如火如荼的時候，李東生在TCL的內部會議上說，如果企業(yè)內部的人也把市場上講的絢麗的概念當成了真，弄得自己也搞不清到底該干什么，那么這個公司就危險了。
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