臧姑娘：眼光要長遠
“水餃皇后”臧健和的“灣仔碼頭”水餃，如今已不是街頭小販的產(chǎn)物，作為傳統(tǒng)食品生意的大贏家，臧健和對于企業(yè)發(fā)展路上的合作與擴張感受頗深。在她的水餃名氣叫響之后，她深知光有叫得響的名字是遠遠不夠的，必須進入創(chuàng)業(yè)擴大階段——開廠進超市銷售。在這條路上，臧姑娘走了一步妙棋，至今，她自己都認為這一步是對她創(chuàng)業(yè)生涯最重要的一步。
那時，一家日資百貨公司的老板看中了臧姑娘的水餃，提出與她合作的希望，并承諾給她牌照開工廠。從一個無牌照的小販一躍成為有工廠有品牌有銷路的老板，這對臧健和是巨大的誘惑，但日本人的條件是要重新包裝臧姑娘的北京水餃，當作日資百貨公司的產(chǎn)品來賣。臧健和斷然拒絕了這個提議。
她分析說：“當時我的確缺錢，也很想要一家工廠來擴大生產(chǎn)。因為大老板給小攤販機會，這本身就是很不容易了。但是我認為，自己當時只是一個沒有注冊品牌，沒有專利技術(shù)的小販，一旦合資生產(chǎn)，把配方和銷售渠道都交給了別人，豈不是再也難以保證自己的權(quán)益了嗎？當然，我后來在創(chuàng)業(yè)中每當遇到阻力的時候，就會想，要是把生意交給日本人打理，我要少吃多少苦�。】墒�，當事業(yè)終于有了小成的時候，我意識到，這是我做出的最正確的選擇之一。更重要的是我從中找到了信心，明白了身為小販一樣可以獨立做大生意。”
天道果然不負有心人。隨著“灣仔碼頭”聲譽的積累和臧姑娘自身的努力，她的水餃工廠終于開辦了，并且通過超市和百貨渠道零售。很多貌似“專家學者”的人和很多看上去很“專業(yè)”的書，在教導中小投資者起步創(chuàng)業(yè)的時候，都會說：“抓住一切機遇做大你的事業(yè)”。但是很少有人會教導投資者，有些看上去很好的機會放在你的面前，你要學會拒絕它，因為你會有更好的機會。臧健和用自身的經(jīng)歷絕妙地闡釋了這個商業(yè)規(guī)則。
這種選擇并非來自盲目自大或者對“日本人”的感冒，而是對自己實力的正確估計，臧健和說：“當時雖然我仍舊無牌無廠，可是‘灣仔碼頭’水餃的名氣已經(jīng)很響了，全香港都知道，每天有人排隊來吃。我覺得自己的事業(yè)已經(jīng)有了。美國人說可口可樂即使遭遇大火燒了全部工廠，憑一個商標和一個配方就能重新站起來，那么我現(xiàn)在已經(jīng)有了商標和配方，工廠還會遠嗎？”
1997年，臧健和的這個選擇又有了延續(xù)，美國第三大食品集團、擁有上百年歷史的美國品食樂食品公司與她合資，臧姑娘遂成為“灣仔碼頭”北京水餃公司的董事及顧問。對于選擇這個公司的原因，她說：“當時來找我合作的人真是太多了，各國的都有，但這家公司的經(jīng)理最有誠意。他們專程請我去參觀美國的工廠，于是我動身去美國，一路上都是請我坐頭等艙飛機，派專門的豪華轎車接送，我看了他們所有的工廠，都是很大很現(xiàn)代化，哈佛畢業(yè)的人才管理得井井有條。當時我本來也打算自己做大企業(yè)，甚至去上市，但是覺得這樣完全靠自己做，第一是身體吃不消，第二是沒有好的經(jīng)營管理人才，一直靠家族企業(yè)的模式做風險太大�！�
對于內(nèi)地城市的名優(yōu)小吃為何很難叫響品牌的問題，臧健和認為其中有很多經(jīng)營上的問題。不少人是缺乏大膽開拓的想法，滿足于在自己的小窩里做，不敢往大里闖。她曾在一個介紹上海小吃的節(jié)目里看到一家店，是做小籠包的，的確特別好吃�？墒堑昀镏挥�4張比凳子大不了多少的桌子，到處很油膩，顧客雖然很多，但是大都是買了站著吃。她無意中和老板的女兒交談時，發(fā)現(xiàn)她明顯沒有很好的學歷教育。這就是那位老板和臧健和的重要區(qū)別，臧健和一向把女兒的教育看得很重要，看對孩子教育的態(tài)度就可以知道老板沒有什么長遠的眼光。
兵無常式，水無常形
常言道：兵無常式，水無常形，戰(zhàn)無常法。餐飲企業(yè)在快速擴張之時，可以采取的營銷手段也不一而足。如今餐飲業(yè)的競爭已經(jīng)從口味的競爭、服務的競爭發(fā)展到規(guī)模的競爭。1998年以前，各大中城市的餐飲業(yè)只要環(huán)境好、口味好，開一家就能火一家，可以說是餐飲業(yè)的暴利時代。但1998年以后，隨著餐飲行業(yè)的做大，酒店、餐館的增多，市場競爭逐漸激烈，加上消費者對美食要求的提高，要求做餐飲不但要兼顧企業(yè)管理、餐飲文化，還要在自身發(fā)展的過程中不斷創(chuàng)新，才能在市場站穩(wěn)腳跟。
如今，這種競爭就更為激烈了，2004年來，隨著原材料價格的上漲，餐飲業(yè)的利潤空間縮小，餐飲業(yè)的微利時代也隨之到來。與此同時，消費者的消費觀念也在發(fā)生改變，對就餐環(huán)境、食品營養(yǎng)、口味的要求越來越高。再加上行業(yè)內(nèi)競爭的原因，導致了餐飲企業(yè)必須向精細化、規(guī)�；l(fā)展。
企業(yè)在市場上謀求進一步增長時，會受到來自各個方面的壓力，一方面是內(nèi)部的，一方面是外部的，必須對市場營銷的方式和手段加以變化，迎接新的挑戰(zhàn)。以北京為例，價格戰(zhàn)已經(jīng)成為餐飲企業(yè)的殺手锏。買100送30午餐券是2004年北京餐飲企業(yè)最常用的詞匯。這一促銷方法一出，不但小企業(yè)模仿，而且很多知名的餐飲連鎖企業(yè)也加入了戰(zhàn)團，使得本就很激烈的競爭更加慘烈。價格戰(zhàn)是企業(yè)競爭的有效手段，但并不是最健康的手段。
任何企業(yè)生存的規(guī)則都可以歸納為不進則退，要么在競爭中求生存，要么在變革中求發(fā)展，沒有第三條路可以選擇。規(guī)則就是競爭的規(guī)則。規(guī)則的改變必然帶來營銷方式的變化。
在《科學投資》雜志的調(diào)查中，眾多從業(yè)者反映，現(xiàn)在做餐飲企業(yè)已經(jīng)不象從前，進入門檻低，只要有資本，其他都可以解決。隨著人力資源市場的變化、技術(shù)市場和消費市場的變化，餐飲企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)走向了正規(guī)化和專業(yè)化的道路。選址要專業(yè)、店態(tài)設計要專業(yè)、業(yè)態(tài)的戰(zhàn)略選擇要專業(yè)、營銷要專業(yè)、甚至管理也走向?qū)I(yè)，甚至隨著市場競爭的加劇，價格戰(zhàn)、產(chǎn)品戰(zhàn)、裝修戰(zhàn)、甚至服務戰(zhàn)都不可避免，關(guān)鍵是企業(yè)能掌握什么樣的資源、如何確立自己的市場定位及品牌戰(zhàn)略，這可能是關(guān)系企業(yè)未來發(fā)展命運的直觀因素。
變革是必然。環(huán)境在變、競爭在變、企業(yè)也在變、創(chuàng)新是維持企業(yè)發(fā)展的必然選擇。過去十年的主力消費者已經(jīng)在消費市場中逐漸退色，而新的主力群體正在逐漸形成。由于中國改革開放二十年社會結(jié)構(gòu)發(fā)生的變化是最根本的也是最大的，如果不能掌握這種變化，創(chuàng)新失去了根基。新的主力群體更需要個性張揚和獨立，而且也越來越理性，這同樣為企業(yè)的創(chuàng)新提供了方向，需要企業(yè)很好的把握。
堵住黑洞 管理最重要
有人說，管理就是堵住漏洞。尤其是餐飲業(yè)，漏洞太多了：采購的漏洞、庫房的漏洞、廚房的漏洞、吧臺的漏洞、傳菜的漏洞………“全是洞”。
“菜根香”也有一個管理上的九字真經(jīng)，那就是“無大事、全是寶、都是洞”。最后的這個都是洞就是指業(yè)內(nèi)的黑洞。餐飲業(yè)的黑洞到底在哪里呢？有幾個案例可以證明。
采購黑洞
2003年9月，做演出經(jīng)紀的唐先生投資30萬元，租下了一家上下兩層、共300平方米的門面，準備開家火鍋館。由于自己分身乏術(shù)，唐先生將火鍋館的事務交給了表弟阿輝負責，另外請來從事餐飲管理多年的曾哥輔助阿輝。
火鍋館要裝修成仿古的明清風格，阿輝出面找來了裝修隊。曾哥畫出草圖，開出料單。兩人一起去采購材料，曾哥只管提供建議，阿輝負責付款結(jié)賬。整個裝修下來，曾哥算了一下，應該在4萬多元。哪知道最后當著曾哥的面，阿輝拿給唐先生的賬單總計卻超過了6萬元。
曾哥是明白人，他不可能說什么，畢竟老板和阿輝是親表兄弟�？扇艘坏B(yǎng)成習慣就很難改變。隨后的設備器具采購，阿輝又拿回了3萬多元的發(fā)票。熟悉行情的曾哥一估算，唐先生起碼又多支付了表弟5000-6000元的車馬費。
這完全成了自家人挖墻腳了。以后阿輝還要負責菜品的進貨，菜品成本一高，還怎么與同行競爭？想到這些，曾哥無法看好這家店的前景，他婉言謝絕了唐先生的加薪挽留，悄然離開。
半年不到，焦頭爛額的唐先生就將火鍋館關(guān)門歇業(yè)，投入的30萬元資金打了水漂。
曾哥事后認為，唐先生的問題出在過于相信親情的約束了。阿輝沒有正當工作，唐先生將火鍋館交給他打理，也是想在經(jīng)濟方面扶持一下表弟。然而沒有適當?shù)闹贫燃s束，親情約束在利益面前顯得蒼白無力。
其實，采購中必須解決的問題就是杜絕吃差價。一些餐飲企業(yè)在這方面有自己的一套管理方法。
一方面是制度監(jiān)督。公司成立配送中心，負責旗下各連鎖店的物料統(tǒng)一配送，這就可以防止各店分別采購，以免造成成本失控。配送中心進貨，大宗原料由供貨商與公司簽訂合約，送貨上門，杜絕任何個人操作行為。小宗物品由兩名采購人員一起采購，其中一人管錢，一人管賬。管錢的多為老板親戚，而管賬的則是外聘人員。為了防止采購人員結(jié)成攻守同盟，對外出采購人員進行不斷的變動。今天可能是A和B，明天可能是C和D，再后一天又可能是A和D。
另一方面是市場調(diào)研，每周公司都要派會計人員到市場進行調(diào)研，比較近期采購人員采購物品的進價。
用一位資深人士的話來說就是：“每一個環(huán)節(jié)都用若干的方式方法去控制�！�
沒有深入到“菜根香”的人，往往有一種誤解，以為它的成功只是靠離奇的商業(yè)點子和巧妙的策劃炒作出來的。其實，軍人出身的張湖海精于營銷，更精于管理，在營銷和管理之間，張湖海更看中管理，因為他知道：“營銷手段的應用只是一時造勢的需要，精細化的管理才是企業(yè)生命的長久之策�！�
張湖海說：“我要用部隊管理士兵的方式對企業(yè)進行管理。實踐證明，用部隊的管理方式對企業(yè)進行管理是行之有效的。比如，部隊一直沿用的‘三三制’的管理方式，就是科學合理的，每個人只能管理3～4人，多了就管理不過來�！币虼耍凇安烁恪�，總部對各分店的管理就只抓兩個人，總經(jīng)理和廚師長，所有的獎懲都只對這兩個人。
在張湖海的管理體系中，有幾大管理制度非常有特色，是張湖海的首創(chuàng)，也是“菜根香”制勝的法寶。其中之一便是杜絕采購黑洞的督察制度。俗話說，天高皇帝遠，“菜根香”有100多家連鎖店，怎樣有效地對他們進行監(jiān)督的確是個難題�？偛颗沙龅膹N師長有沒有違規(guī)行為？加盟店有沒有遵守公司規(guī)定？菜品質(zhì)量是否符合既定標準？總部的安排是否得到了很好的落實？等等。
張湖海組建了一支16人的督察隊伍，這是一支神秘的隊伍，連集團總經(jīng)理都不知道是些什么人，他們只對張湖海一個人負責。他們的任務是“滿天飛、到處吃”，督促和檢查各個連鎖店執(zhí)行公司制度的情況，督察人員實行一票否決制，甚至可以就地罷免廚師長。張湖海戲稱這是他的“秘密武器”，各地連鎖店把他們稱為“神秘食客”。有了這支督察隊伍，張湖海就有了準確的信息來源，他可以準確地告訴違規(guī)者：在某一天的某號臺，服務員跟客人吵過架；某位外派的廚師長搞第二職業(yè)，在某條街開有另一個餐館，餐館叫什么名字；某個經(jīng)營店當月的營業(yè)額是多少，謊報了多少……一切盡在張湖海的掌握之中。
有了“神秘食客”以后，各地連鎖店的違規(guī)情況少多了。
成本玄機
有一位姓顧的先生。顧先生曾在廣東的機械廠做了8年的生產(chǎn)管理，厭倦了機器的轟鳴和沒日沒夜的加班，和老婆一起回到武漢開了一家餐館。管過幾千人的顧先生認為自己管家餐館不在話下，只要各司其職，按流程操作就行。每天早晨，老板娘帶上小工到最近的農(nóng)貿(mào)市場采購菜品。幾個月下來，盡管生意不錯，利潤卻相當微薄。有業(yè)內(nèi)人士指出他的成本控制有問題：“人家做餐飲的都是在各批發(fā)市場進貨，進價遠低于零售市場。如果你的進價比別人貴一倍，不同種類和用量計算下來，每天都是一筆不小的數(shù)目，何況經(jīng)年累月呢？”
其實餐飲成本控制方面，還有不少學問，涉及不少細致的內(nèi)容，貿(mào)然進入這個行業(yè)，不交學費是不可能的。我們就以菜品成本控制為例。
菜品成本一般可以從多個環(huán)節(jié)進行控制。一家大型火鍋連鎖企業(yè)的采購主管告訴記者，他們公司對每種菜品都有質(zhì)量、規(guī)格、價格等方面的具體要求。
購買菜品，控制的環(huán)節(jié)首先是指定市場。蔬菜、水產(chǎn)只在大型的專門批發(fā)市場購買，凍貨則直接派車去凍庫，這些地方的價格在當?shù)囟际亲顑?yōu)惠的。
其次是限制規(guī)格。菜品的個頭大小、生熟程度都有具體要求。比如耗兒魚的個頭，每份裝盤的個數(shù)是一定的，個頭過大則不利于控制成本。
還有是控制凈料率。這一項要求對價格較高的菜品尤其重要。比如0.5公斤鱔魚處理后至少要有0.3公斤肉。
指定產(chǎn)地也是個重要環(huán)節(jié)。因為同種產(chǎn)品，不同產(chǎn)地的品質(zhì)差異很大。比如火鍋用辣椒，一般選用貴州產(chǎn)的一種辣椒，這種辣椒又大又辣，性價比超過同類產(chǎn)品，是做火鍋的上佳之選。
其他環(huán)節(jié)還有指定季節(jié)產(chǎn)品和品種等。除了這些，菜品的控制還包括邊角余料的處理和裝盤。比如說很多餐館原來是從市場購進處理好的雞鴨，現(xiàn)在都改為自己處理。這樣，雞鴨血和內(nèi)臟都可以人菜，成本降低不少。
新近進入餐飲業(yè)的人士，不懂菜品，很容易上當受騙。比如水牛毛肚和黃牛毛肚的區(qū)別，前者肉厚、嫩，根部是彎的，而后者肉薄、老，根部短而團。兩者的價格也有較大差異，水牛毛肚現(xiàn)在的市價約為26元/公斤，而黃牛毛肚則約為22元/公斤。外行很可能以水牛毛肚的價錢買到黃牛毛肚，這樣，成本還能不居高不下么？
餐飲業(yè)原料、菜品種類繁多，要掌握里面的成本玄機非短期就可以做到的，難怪內(nèi)行人士說：“做火鍋，好學肯干的人，做了3年才算入門。”
張湖海認為：“餐飲無大事”，餐飲業(yè)的管理者必須像耗子一樣深入到各個部門的每個角落、每個環(huán)節(jié)中去，去傾聽真實的聲音(包括顧客的抱怨)、察看真實的情況、發(fā)現(xiàn)處理解決實際的問題。張湖海為管理層和員工羅列了幾十件日常必須關(guān)注的小事，包括“傾聽顧客的酒后真言和廁所里的對話”這樣的小事。
“不積小流，無以成江�！保瑥埡＝虒T工，“酒樓所有的東西都是寶”。他給員工算了一筆賬：一個五糧液包裝盒的回收價值是10元左右，劍南春是5元左右，每個月一個店單是回收空酒瓶、廢紙板，就是一個普通員工的工資。在進貨上，重慶的原料普遍比成都貴，“菜根香”就遠赴成都進貨(蔬菜除外)，降低成本；再比如餐桌上的餐巾紙，重慶人大氣，普遍采用大包裝，但是中餐只需要小包裝就能滿足顧客的需要了。凡此種種，“菜根香”比別的餐飲企業(yè)在成本上要低10%左右，這也是張湖海敢挑起價格戰(zhàn)的底氣所在。
在“非典”時期，幾乎所有的餐館都遭到了劫難，有的甚至以倒閉收場，“菜根香”在這樣困難的時期居然沒有虧損，靠的就是這種“摳門”手法。
菜根香在成本控制上有自創(chuàng)的“萬元成本分析法”。這是一個表格，很簡單，就是l萬元營業(yè)額中各種原材料的消耗統(tǒng)計，并且要與上個月進行比較。其中有“油料類”、“干副類”、“蔬菜類”、“鮮肉類”等近10類，最后是“廚房毛利率”、“酒水毛利率”、“綜合毛利率”等分析指標。
張湖海說，“你別看這些簡單的數(shù)字，它反映了各個店的成本控制情況，很多店的總經(jīng)理在交這個表的時候手都在抖，數(shù)字不好看說明他的成本沒有控制好。”
關(guān)于這個表的作用，還有一個生動的例子。有一次張湖海在一個店的“萬元成本分析表”中發(fā)現(xiàn)它的天然氣耗損特別厲害，他們自己也不知道什么原因，最后經(jīng)過檢查，發(fā)現(xiàn)它的鍋爐因為長時間沒有清洗，水垢太重，造成了天然氣的浪費。
“菜根香”還有一個備受推崇的表，那就是“暢銷菜品銷售情況表”。以其招牌菜“湖辣魚”為例，沙坪壩店本月任務銷售多少份，實際銷售多少份，超計劃多少份，上月銷售多少，同比增長多少等數(shù)字一目了然，然后是南方花園店、解放碑店、楊家坪店。單是“湖辣魚”這一道菜，四個店9月份的銷售額近18萬元。其他暢銷的菜品如十八香豆腐、鬼雞等都有相當不俗的銷量。
前堂暗流
在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，餐飲業(yè)處處存在黑洞，投資者一不小心就會掉入其中。如，成都有家“京東肉餅”，是一位IT業(yè)管理人士和一位手藝高超的廚師合伙開辦的，兩人共投資了50萬元。值得一提的是，兩位老板都沒有搞過餐飲經(jīng)營管理�！熬〇|肉餅”于2003年12月下旬開業(yè)。前3個月，每月平均營業(yè)額都在10萬元以上。但從2004年4月開始，客流量沒減，營業(yè)額卻下降到8萬元；5月更跌到4萬元。除去員3.2萬元的工資和房租水電，還要負債1萬余元。
6月的虧損更大了，這兩個老板百思不得其解。
一次偶然的機會，搞IT的老板在前堂發(fā)現(xiàn)了問題的根源：內(nèi)部員工貪污。
當時是一位客人到收銀臺來索取發(fā)票，收銀機顯示賬單是180元，但服務員收了客人240元。有60元她放人了自己的腰包。
后來據(jù)這名員工交代，不止是她，店里大多數(shù)員工都是這么做的。
對于不懂行的老板來說，員工手中打折甚至免零頭的權(quán)利都可以造成利潤的流失。
一位業(yè)內(nèi)人士算過這樣一筆賬，比如說某位大堂經(jīng)理有打八折的權(quán)利，以每張賬單平均125元計算，他就能決定20元錢流向，如果他和下面的服務員緊密配合，沒給顧客打折，但服務員按打折的金額繳給收銀臺，而a賬單上又有他的簽名。
別看是三五塊的小錢，經(jīng)手的量大了，一樣可以養(yǎng)肥一批人。
搞餐飲的人都知道，做餐飲有一個很大的難題：當菜品出現(xiàn)質(zhì)量問題，被客人退了回來，或者遭到客人的投訴，采購、廚師、理菜員相互推委，怎樣確定責任人？怎樣處罰責任人？張湖海在實踐中摸索出一套行之有效的辦法，即“三級否定制”。采購部經(jīng)理否決供貨商；廚師長否決采購部經(jīng)理；大堂經(jīng)理否決廚師長。采購部采購的貨有問題，被廚師長否定以后，由采購部經(jīng)理買單；廚師的手藝有問題，食客不滿意，被大堂經(jīng)理否定以后，這道菜由廚師長買單；供應商送來的貨有質(zhì)量問題，被采購部經(jīng)理否定，則這批貨算“白送”。
“三級否定制”徹底解決了困擾餐飲企業(yè)多年的頑疾，也讓“菜根香”的菜品質(zhì)量有了根本的保證。
此外，“菜根香”還有很多細小的規(guī)定。單是一個傳菜的環(huán)節(jié)，就規(guī)定有“十不傳”，如裝盤不符合規(guī)定不傳、裝具有破損不傳等等；張湖海的管理近乎苛刻，一般企業(yè)對員工的作息時間只規(guī)定上、下班，但是在“菜根香”，連晚上什么時候睡覺都有嚴格的規(guī)定。張湖海自有他的一套理論：廚師休息不好會影響第二天的菜品質(zhì)量，服務員休息不好會影響第二天的服務質(zhì)量，這種幾乎“不近人情”的管理制度在“菜根香”隨處可見，但卻在最大程度上堵住了前堂和后臺出現(xiàn)的黑洞。
借地生財
服務員還有一些借老板的店子發(fā)財?shù)臋C會。比如一些酒水供應商，他們給餐館老板交了入場管理費之后，為刺激服務員向顧客推銷自己的產(chǎn)品，許諾服務員每套商標和瓶蓋就能換回2-5元錢。很多剛?cè)胄械睦习搴鲆暳诉@種情況的山現(xiàn)。
其實，有外在驅(qū)動力的服務人從很好辨別，如果他在某段時間內(nèi)賣力向顧客推薦某種進店產(chǎn)品，那當老板的就該想下這名員工是否在借地生財了。
再比如說飲料進店問題。有一位做鮮榨果汁的生意人這樣講他的故事：我去年打進丁一家有40張臺的中餐館，進入條件是每天的營業(yè)額和餐館老板對半分。我賣的鮮榨花生果汁每扎價格是25元，按一天賣15扎計算算，我和餐價老板每天各得187.5元。我的187.5元扣去27.5元的成本，每天的利潤是160元，每月30天計算就是4800元，一午下來是576000元。
但我實際得不到這么多。餐館的大堂經(jīng)理和幫我推銷的服務員都要打點，要不大堂經(jīng)理不會讓我銷售，他發(fā)了話，哪個服務員敢推銷呢。你問我餐館老板不是同意的嗎？不是一碼事。餐館老板不會隨時都在，大堂經(jīng)理的阻礙都是在暗中進行。這是縣官和現(xiàn)管的問題。
我進這家餐館足付了代價的，大堂經(jīng)理那里我答應每年給他1萬元。然后幫我推銷的服務員每扎提成1元。還是以每天15扎計算，一年下來服務員這塊的推銷提成是5400多元。
全年57600元的收人減去大堂經(jīng)理的1萬元和服務員提成的5400元，我能得到的就是42200元。這也不是最后的數(shù)額。平時還要請大堂經(jīng)理之類的去消費什么的，反正一年下來這個店能賺3萬多元。
技術(shù)黑洞
做餐飲最怕聽到的事情就是大廚被人挖腳，提出辭職。如何處理大廚被人挖走后的技術(shù)黑洞，是餐飲走向做大之路遇到的最苦悶的事情之一。以“說菜”著稱的鄭河就遇到過這種事。
當時有兩個做淮揚菜的廚師向他提出辭職。后來鄭河了解到，走的兩個廚師是被別的飯店挖走的。雖然酒店和廚師們都簽訂了合同，但鄭河意識到，如果強行地把他們留下，也很難保證這些廚師能夠安心地工作。
菜的品質(zhì)是一個酒店生存立足的根本，而菜的品質(zhì)又是通過優(yōu)秀的廚師來實現(xiàn)的。廚師的跳槽不僅會影響酒店的生意，更重要的是酒店的商業(yè)秘密有可能會泄露。
鄭河知道，這個廚師走了，當然可以再現(xiàn)找一個，但是再找的這個，出品的東西標準不一樣，而客人習慣了第一個廚師的口味了，肯定會影響生意。這樣等于又重新再來，走回頭路了。
由于餐飲業(yè)行內(nèi)的不正當競爭，偷挖廚師以及廚師跳槽的現(xiàn)象在許多飯店都有發(fā)生。鄭河決定要改變這種狀況。他給飯店里的所有廚師分出若干個等級，將廚師的工資待遇與級別掛起鉤來，廚師都是通過考試來晉級。
鄭河說：“成為公司骨干的，比如說到達廚師長這一級，也有可能是副廚師長這一級，如果說再想把你留住，他已經(jīng)不是說光是級別的問題，那就是給股份，公司一定要給你股份，你也是老板。你中有我，我中有你，大家在一起創(chuàng)業(yè)，一起往前走�！�
鄭河的淮揚菜酒店最終完全擺脫了困境，走上了健康發(fā)展之路。
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