家電主流渠道模式：四模式加一個(gè)組合拳
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2005-08-24 16:09
家電業(yè)的渠道發(fā)展模式：從上世紀(jì)80年代時(shí)，產(chǎn)品供不應(yīng)求，各百貨大樓、五交化公司都派采購(gòu)員到廠家取貨，后來(lái)發(fā)展到一些夫妻店的批發(fā)與小額代理，再到90年代初上升到大戶代理制，直至90年代末各廠家自建渠道，再到2000年后，代理商強(qiáng)大后采取的職業(yè)化代理制，發(fā)展到現(xiàn)在大型連鎖專業(yè)家電賣場(chǎng)的產(chǎn)生。可以說(shuō)家電業(yè)的渠道模式，隨著市場(chǎng)的變化，其變革一直沒(méi)有停止過(guò)。
家電渠道時(shí)刻都充滿著變數(shù)，可見(jiàn)其在家電企業(yè)的重要性，因?yàn)槊總�(gè)廠家都在不同的渠道模式中尋找利于自己的渠道模式。
綜觀目前家電業(yè)的主流渠道模式無(wú)非就是四個(gè)模式外加一個(gè)組合拳。
一、松散的層級(jí)區(qū)域代理制
現(xiàn)今成功的家電企業(yè)往往都依靠過(guò)這種層級(jí)區(qū)域代理制，這種渠道可以說(shuō)是占著家電行業(yè)渠道的主體。但現(xiàn)在其優(yōu)勢(shì)已經(jīng)不復(fù)存在，反而可能由于渠道老化成為競(jìng)爭(zhēng)中的劣勢(shì)。因?yàn)榧译娖髽I(yè)以往采用大區(qū)域、大片區(qū)代銷商體制，建立起典型的金字塔式經(jīng)銷體系，在這些大區(qū)域代銷商的發(fā)展不能與企業(yè)預(yù)期發(fā)展計(jì)劃同步，滯后于企業(yè)發(fā)展要求時(shí)，就會(huì)形成制約力量。此外，這種典型的金字塔式經(jīng)銷體系會(huì)導(dǎo)致終端銷售價(jià)格控制不佳，盡管企業(yè)推出了具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，但由于經(jīng)銷商惟利是圖的操作，可能因此損失產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。所以這種模式下就會(huì)經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)終端價(jià)格居高不下，導(dǎo)致產(chǎn)品在終端銷售中缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，最終影響到銷量提升。
二、控制渠道的自建渠道模式
縱觀很多家電企業(yè)，經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，在采用第一種渠道模式之后，又在此基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新，加深了對(duì)渠道的控制和指引，設(shè)立了大量分公司和辦事處，對(duì)產(chǎn)品的流量、流速和流向進(jìn)行控制。所以90年代末，家電企業(yè)都提出了渠道管理，“決勝終端”，并身體力行，將分公司、辦事處開(kāi)到了二三級(jí)市場(chǎng)，派駐大量營(yíng)銷人員管理渠道和建設(shè)終端。比如一些二三級(jí)城市，也有廠家的辦事處存在。但是，只要廠商與經(jīng)銷商的合作一天沒(méi)有終止，就一天不可能控制渠道，將利益的主動(dòng)權(quán)最大限度地抓在手里。而且，雖然“自建渠道模式”攻城略地成效不小，銷售業(yè)績(jī)有所上升，但由此而付出的人力物力等成本，以及與代理商上的爭(zhēng)端，卻成了企業(yè)沉重的包袱。
三、廠商結(jié)盟，成為“利益共同體”
這種渠道模式的誕生是源于家電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的白熱化，利潤(rùn)空間縮小，所以廠商的關(guān)系也從早期的政策利益爭(zhēng)奪、調(diào)控、分配為主，而轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái)的，為了尋求合作的利益最大化而發(fā)展到的廠商利益捆綁，進(jìn)行參股組建股份公司的渠道模式。雖然這種模式可以減少?gòu)S商之間的人力物力重疊以及廠商爭(zhēng)端，能促成廠商共同把一品牌在各區(qū)域做大做強(qiáng)。但任何一種模式伴隨著競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的發(fā)展，都必然會(huì)形成黑洞現(xiàn)象，因?yàn)閺S商的彼此目的不同，所以這種利益共同點(diǎn)就會(huì)面臨現(xiàn)在的新態(tài)勢(shì)挑戰(zhàn)，廠家考慮是企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，商家永遠(yuǎn)是追求利益最大化。為此，近期家電業(yè)才會(huì)產(chǎn)生運(yùn)用此種模式最成功的格力敢挑戰(zhàn)國(guó)美的爭(zhēng)端，因?yàn)槿绻x擇國(guó)美就損失了很多代理商的利益，而不選擇國(guó)美就將失去了其銷售額甚至空調(diào)霸主的地位，而為此帶來(lái)的也將會(huì)產(chǎn)生一系列連鎖反應(yīng)。
四、大型連鎖專業(yè)家電賣場(chǎng)
連鎖專業(yè)家電賣場(chǎng)對(duì)于每一個(gè)現(xiàn)今的營(yíng)銷人既頭痛又要面對(duì)著它，雖然它符合“術(shù)業(yè)有專攻”的特點(diǎn)，也使家電生產(chǎn)企業(yè)在淡化零售環(huán)節(jié)，把銷售工作交給專業(yè)化、社會(huì)化的家電流通企業(yè)來(lái)做。從理論上講，這的確是一條完美的發(fā)展道路，但是現(xiàn)今家電企業(yè)的憂慮也是實(shí)實(shí)在在的，中國(guó)流通領(lǐng)域還不夠強(qiáng)大，所以國(guó)美、蘇寧等大鱷一時(shí)也難以將觸角伸入三級(jí)市場(chǎng)或農(nóng)村市場(chǎng)——這可是新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)��！
其次，中國(guó)流通領(lǐng)域市場(chǎng)還處于不完全規(guī)范的發(fā)育階段，而這些大型連鎖專業(yè)家電賣場(chǎng)，也并不是完全遵循經(jīng)濟(jì)下的業(yè)態(tài)發(fā)展規(guī)律進(jìn)行的，其不通過(guò)進(jìn)出價(jià)的差額與管理創(chuàng)新而謀求利潤(rùn)，而是通過(guò)對(duì)于廠家一些“強(qiáng)奸”政策榨取利潤(rùn)，這種方法使很多家電企業(yè)是敢怒而不敢言，但其矛盾可是一觸即發(fā)。
五、多種渠道的組合模式
隨著商業(yè)態(tài)的不斷變化，一種渠道模式很難以支持一些家電品牌企業(yè)的銷售結(jié)構(gòu)，所以這種多模式的組合，在一些企業(yè)相對(duì)多見(jiàn)，因?yàn)槠鋬?yōu)點(diǎn)在于其不同的渠道對(duì)不同的細(xì)分市場(chǎng)，發(fā)揮其最大銷售空間。隨之一些家電企業(yè)的大客戶部、超市科、專賣店管理科等特殊渠道管理部門也應(yīng)運(yùn)而生，但這種模式在家電企業(yè)運(yùn)作好的話，卻需用要很大的人力資本及其組織保障，所以會(huì)讓企業(yè)內(nèi)部損耗很多人力與物力。雖然這種優(yōu)勢(shì)其對(duì)于縱向是利，一對(duì)一針對(duì)性的服務(wù)與跟蹤，但對(duì)于橫向的區(qū)域呢，壞處就很多，因?yàn)閷?duì)于各區(qū)域市場(chǎng)畢竟有其不同的特點(diǎn)，而這種大一統(tǒng)模式很容易弱化區(qū)域操作的有效性。
隨著家電行業(yè)利潤(rùn)的普遍降低，家電企業(yè)的包袱越背越重。如何既要降低成本，又要在銷售規(guī)模和市場(chǎng)占有率有所突破？原有的渠道模式已經(jīng)不能給出答案。在這種兩難的境遇下，如何改造銷售渠道，使渠道既能夠大量、深入地銷售產(chǎn)品，又不至于成為企業(yè)的利潤(rùn)噩夢(mèng)呢？所以單純靠渠道拉動(dòng)已經(jīng)很難奏效，那么家電行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能否從外部創(chuàng)新回歸于內(nèi)部變革這樣一個(gè)原點(diǎn)上來(lái)。因?yàn)樵诂F(xiàn)今渠道驅(qū)動(dòng)模式泛力的基礎(chǔ)上，如果沒(méi)有營(yíng)銷組織的變革與組織行為的革命性創(chuàng)新，再在渠道驅(qū)動(dòng)模式上做足文章都難有很大銷售突破。
所以筆者敢預(yù)言，家電銷售現(xiàn)今要實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，營(yíng)銷組織變革必不可少，而在營(yíng)銷組織變革中戰(zhàn)略區(qū)域市場(chǎng)打造首當(dāng)其沖！
一、現(xiàn)今營(yíng)銷體制的繁雜需要營(yíng)銷體系重心下移
眾所周知，現(xiàn)今的許多家電企業(yè)的營(yíng)銷組織不僅層次多而且繁雜，這都源于各大家電企業(yè)都是使用的總部集權(quán)管理體制，這種體制不僅指揮效率日益低下，而且對(duì)區(qū)域特征及日益明顯的市場(chǎng)無(wú)法作出快速反應(yīng)。
其次，中國(guó)企業(yè)的營(yíng)銷管理滲透力相對(duì)較弱，再加上組織架構(gòu)的復(fù)雜，所以對(duì)市場(chǎng)的突破力肯定要減小。好比一個(gè)市場(chǎng)報(bào)告的批復(fù)，在很多家電企業(yè)多的十幾個(gè)人簽復(fù)，少的也有五六個(gè)，所以一個(gè)市場(chǎng)報(bào)告經(jīng)過(guò)這種繁雜的組織結(jié)構(gòu)到區(qū)域時(shí)，就會(huì)變型或貽誤戰(zhàn)機(jī)。多年來(lái)，家電企業(yè)一直在市場(chǎng)上強(qiáng)化執(zhí)行力，但為什么還執(zhí)行不好呢，其實(shí)究其源，并不是執(zhí)行力不夠，而是層級(jí)太多，所以哪能不變樣。況且這種高度集中又層級(jí)復(fù)雜的營(yíng)銷體制，不僅容易出現(xiàn)混亂更多地是束縛住區(qū)域市場(chǎng)操作的能力。
二、區(qū)域市場(chǎng)的差異性需求營(yíng)銷系統(tǒng)更靈活操作
中國(guó)的國(guó)土面積與歐洲相當(dāng)，中國(guó)每個(gè)省可以相當(dāng)于一個(gè)國(guó)家，所以區(qū)域差異大，而要取得長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，這是家電企業(yè)必須正視的重要環(huán)境之一。但現(xiàn)實(shí)又表明，家電企業(yè)的高度集權(quán)化的營(yíng)銷管理體系，幾乎不可能發(fā)現(xiàn)和識(shí)別以及提供各區(qū)域市場(chǎng)的差異化需求。特別是總部的高度集權(quán)化不僅無(wú)法保障區(qū)域的個(gè)性化需求，并且還在蠶食區(qū)域市場(chǎng)挖掘需求的能力。
如要利為營(yíng)銷與市場(chǎng)的緊密結(jié)合，要顯示出家電企業(yè)服務(wù)專業(yè)、商品齊全、維修快速、促銷多樣等等優(yōu)勢(shì)，就必然要在極大地增強(qiáng)區(qū)域操作空間，促進(jìn)區(qū)域市場(chǎng)有效整合多方資源、實(shí)行區(qū)域?qū)I(yè)化營(yíng)銷方式，才能保障區(qū)域跨越式的發(fā)展需求。
三、區(qū)域市場(chǎng)的銷售突破需要區(qū)域有效的組織保障
家電市場(chǎng)發(fā)展到現(xiàn)在，其在各區(qū)域市場(chǎng)的增長(zhǎng)率對(duì)于很多家電品牌企業(yè)都很泛力，為什么，因?yàn)樵谠心Ｊ降幕A(chǔ)上如沒(méi)有革命性改變，其只在原有上渠道上進(jìn)行翻新，這樣也只是換湯不換藥、治標(biāo)不治本。因?yàn)閷?duì)于現(xiàn)今很多區(qū)域人員，都淪落為一個(gè)打款與發(fā)貨的“跟單員”角色，眾多的權(quán)力被總部集中控制，使其不能因地制宜發(fā)揮其區(qū)域作戰(zhàn)官的能力，久而久之也不斷地在弱化其戰(zhàn)斗能力。
所以要保證區(qū)域市場(chǎng)的銷售新突破，就必然在組織上進(jìn)行保障，如針對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的特殊性，下放人事權(quán)、管理權(quán)、甚至相關(guān)的財(cái)務(wù)權(quán)等權(quán)限，以此給予區(qū)域市場(chǎng)最大的操作空間；或根據(jù)市場(chǎng)實(shí)際情況設(shè)立大區(qū)，并配備專職的策劃、促銷、產(chǎn)品管理人員，以此給予區(qū)域操作的便利性和市場(chǎng)的針對(duì)性、有效性。
四、戰(zhàn)略區(qū)域市場(chǎng)打造有助于家電企業(yè)持續(xù)發(fā)展
現(xiàn)在，家電企業(yè)完全總部集權(quán)體制已經(jīng)不靈了，因?yàn)槭袌?chǎng)的千變?nèi)f化不是總部能遙控指揮的，特別是大一統(tǒng)的遙控指揮更會(huì)亂費(fèi)企業(yè)更多的資源，所以戰(zhàn)略區(qū)域市場(chǎng)的打造時(shí)不可待！其實(shí)很多跨國(guó)公司都在中國(guó)采取了戰(zhàn)略區(qū)域市場(chǎng)的操作模式，如可口可樂(lè)，其在國(guó)內(nèi)的總部高度虛擬化，只管戰(zhàn)略性規(guī)劃、品牌管理、政策制定、考核與監(jiān)督等一些務(wù)虛的工作，而真正涉足到市場(chǎng)的操作問(wèn)題，各戰(zhàn)略區(qū)域市場(chǎng)都有相對(duì)的自主權(quán)�，F(xiàn)今的中國(guó)流通領(lǐng)域老大國(guó)美其也是用戰(zhàn)略區(qū)域市場(chǎng)模式進(jìn)行操作，并且十分成功，而我們的家電企業(yè)為何不能借鑒。
總部營(yíng)銷職能的下移，并不會(huì)意味著總部無(wú)所作為。以往，總部對(duì)于日常自己又不熟悉的市場(chǎng)問(wèn)題很難做到有效的批復(fù)與解決，而現(xiàn)在營(yíng)銷重心與權(quán)限的下放，可以讓總部專注于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，而區(qū)域市場(chǎng)專注于戰(zhàn)術(shù)運(yùn)作，只有這樣家電營(yíng)銷才能做到貼近市場(chǎng)，以此保障家電企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。（來(lái)源：家電網(wǎng)）
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