PTO藥店在不長的時間內(nèi)已然發(fā)展到30余家，同時引起了多方的關(guān)注和觀望。它究竟是醫(yī)藥零售連鎖業(yè)的必由之路，還是中小藥店謀求生存的無奈之舉，抑或是醫(yī)藥行業(yè)內(nèi)又一新模式的探索？
據(jù)中國醫(yī)藥商業(yè)協(xié)會連鎖藥店分會介紹：2003年全國零售連鎖藥店有1/3虧損，1/3保本，1/3盈利。到2004年，全國零售連鎖藥店的盈利狀況進一步惡化，在某些區(qū)域市場有50%虧損，30%保本，只有20%盈利。2004年醫(yī)藥企業(yè)年銷售額超過10億元的只有5家，尚沒有年銷售額達到20億元的企業(yè)，連鎖藥店銷售規(guī)模小是其贏利能力低下的原因之一。希望通過聯(lián)盟增加營業(yè)額，從而擴大話語權(quán)的連鎖藥店一直都沒有停止過這方面的努力。其中以西南地區(qū)和廣東地區(qū)的連鎖藥店最為活躍�！�
一、PTO發(fā)展緣起
PTO是Pharmacy Trade Organization的簡稱，其藥店貿(mào)易聯(lián)盟的發(fā)展歷程有四個階段：
第一階段：以降低采購價為目的的松散聯(lián)盟
早在2001年12月,為降低采購成本，包括四川太極大藥房有限公司、貴州一樹連鎖藥業(yè)有限公司及昆明福林堂藥業(yè)有限公司在內(nèi)的，分布在川、滇、黔、渝的10多家中小藥品經(jīng)營(含零售)企業(yè)組建了“千家藥房聯(lián)合采購執(zhí)行監(jiān)督委員會”。但由于沒有大量的生產(chǎn)企業(yè)參與，加之其他原因，采購聯(lián)盟無疾而終�！�
第二階段：以應(yīng)對平價藥品超市的價格競爭而組成的采購聯(lián)盟
�。玻埃埃衬辏乖拢度�，廣州老百姓開業(yè)，同日下午采芝林、金康、海王星辰、二天堂、萬康、康之選等廣州市六家醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)也正式對外簽訂《聯(lián)合采購意向書》。除了在聯(lián)盟內(nèi)各自代理的產(chǎn)品優(yōu)惠價調(diào)撥外，在這份框架式的意向書中，一個非常明顯的要求就是“向供貨商爭取最低進貨價，實現(xiàn)采購信息共享”。聯(lián)盟內(nèi)給這家的價格低，給那家的價格就肯定高不起來�！�
其實平價藥房每到一處，當?shù)氐倪B鎖藥店的CEO們就會聚集在一起，同仇敵愾譴責一番，然后成立一個所謂的采購聯(lián)盟，繼而采取沒什么實質(zhì)性的舉動，到頭來還是不了了之。
2003年下半年，貴州一樹連鎖藥業(yè)有限公司倡導(dǎo)，提出了一個名為PTO的藥店商業(yè)聯(lián)盟建議，其實質(zhì)就是成員單位采購資源共享。雖然一樹方面付出很大努力，但總體上聯(lián)盟成效甚微�！�
�。玻埃埃茨�10月28日，由豐原藥業(yè)主辦，豐原大藥房連鎖有限公司、貴州一樹藥業(yè)承辦的首屆連鎖藥店P(guān)TO聯(lián)盟發(fā)起人大會在豐原藥業(yè)總部隆重召開。
第三階段：商企銷售聯(lián)盟藥店
�。玻埃埃茨�6月8日，廣州藥業(yè)集團、上海雷允上藥業(yè)公司和重慶太極集團3家工商一體的企業(yè)成立了“銷售聯(lián)盟藥店”，這是國內(nèi)藥店首次實質(zhì)上的聯(lián)合。借助聯(lián)盟，三方承諾，任何一方生產(chǎn)的產(chǎn)品進入對方藥店，均免收目前“行規(guī)”約定的“上架費”；與此同時，每個公司提供給對方的藥品都給予最優(yōu)惠的價格，三方合作取得了一定成績。于是，太極集團率先將聯(lián)盟又推進了一步，即把參與聯(lián)盟的藥店從50家擴大到300家，也就是說3家藥企已有550家藥店實現(xiàn)資源共享。 失敗的原因不能一概而論，但利益分配不均始終是最大的問題。
第四階段：成立正式的股份制聯(lián)盟公司（有限公司）
2005年1月，在深圳，分別由貴州一樹、甘肅眾友、安徽豐原、上海雷允上、湖北隆泰、湖南民生堂、揚州大德生、上海第一醫(yī)藥商店等八家知名零售連鎖藥店發(fā)起，每一個發(fā)起者出資 20萬元，每家占百分之十幾的股份（其中甘肅眾友和貴州一樹的股份比例相對大一點），正式成立以公司制運作的采購聯(lián)盟公司。這就是深圳市匹特歐藥店管理有限公司(簡稱PTO藥店貿(mào)易聯(lián)盟)。該公司旨在建立聯(lián)合采購平臺,降低運營成本,實現(xiàn)廠商共贏共利。董事長馮得祥，總經(jīng)理王春雷。PTO中的每個會員得到的藥品進購價格都一樣，都是最低價。但為維護自主性和獨立性，會員之間不知道目前享受最低藥價的企業(yè)是誰。PTO主要為會員提供一種服務(wù)。
此前區(qū)域性的類似組織有武漢天元醫(yī)藥代理公司。該公司是由湖北德仁堂、正和大藥房、天和堂、武漢江瀚大藥房、湖北隆泰、武漢漢深大藥房等8家連鎖大藥房共同出資組建，于2005年３月正式開業(yè)。目前，匹特歐（PTO）藥店管理有限公司盈利主要來自藥店的服務(wù)傭金，即來自藥店利潤的返點，一般為藥店降價后所獲利潤的3%。
至此，連鎖藥店采購聯(lián)盟才正式走向正常發(fā)展的軌道，進入公司化運作階段。
二、PTO目前面臨的問題
1.低價競爭的壓力。
在現(xiàn)階段，PTO在各地的主要競爭手段還是低價或者超低價藥店的運作與推廣，隨著時間推移和平價藥品超市的增多，低價作為賣點、看點、熱點的作用和優(yōu)勢將越來越弱。盡管求廉是老百姓永遠的消費心理，但低價是最容易模仿的策略。PTO作為企業(yè)，贏利才是第一位的，如何能在低價的同時保持贏利，才是根本需求之所在，也是PTO必須下功夫解決的難題之一。
2.供應(yīng)商封殺和同行告狀。
事件之一：由于PTO登陸各地的新聞點是低價。一樹藥業(yè)宣布貴陽的 50 余家連鎖藥店全部實施 PTO 超低藥價僅半個月時間 ,共有 7000 余種藥品價格在原有基礎(chǔ)上下降了10% 左右 , 一些藥品的零售價格甚至低于批發(fā)價。6 月 6 日 , 揚子江藥業(yè)集團、巨能鈣公司、廣東太陽神、吉林修正藥業(yè)等近 20 家藥品供貨商代表“突襲”一樹藥業(yè)向總部施壓。要求其提高價格。但PTO總經(jīng)理王春雷表示： “我們堅決不提價！以后或許還會降價銷售！” 。
事件之二：江陰市開泰大藥房申訴PTO成員低價傾銷
6月28日江蘇江陰市開泰大藥房徐董事長手拿申訴書來到市物價局，要求江陰市物價局查處并維護藥價秩序。稱“江陰市快康大藥房打著PTO旗號（注：快康大藥房于2005年6月18日成為深圳PTO會員店），在店堂內(nèi)大搞低價傾銷”。 而快康大藥房是江蘇大眾醫(yī)藥連鎖有限公司下屬的江陰最大的連鎖店，在江陰藥品市場上占有舉足輕重的地位。但據(jù)有關(guān)部門深入細致的調(diào)查、取證（包括公司藥品進價、驗收價、供應(yīng)價、零售價以及進貨單位、數(shù)量、供貨合同等等），其零售價不低于進價，未發(fā)現(xiàn)有低價傾銷行為。
從以上事例，站在供應(yīng)商的角度，筆者以為：首先，PTO直接大幅降價絕不是一般商家以幾種低價藥品為噱頭的促銷活動 ,而是讓利于民的競爭與管理的必然。因為PTO規(guī)模采購，在部分品種上統(tǒng)一價格目前全國30家 PTO 采購聯(lián)盟內(nèi)的連鎖企業(yè)實施規(guī)模藥品采購,年采購量將達到 80 億元 , 這么巨大的采購量不但可以讓聯(lián)盟企業(yè)享受到最低的采購價格 , 而且與藥品生產(chǎn)企業(yè)直接建立了業(yè)務(wù)關(guān)系 , 減少了三四個中間流通環(huán)節(jié) , 從而有效地降低了采購成本 , 使終端藥價直接出現(xiàn)大幅下降。此外廠家直供終端還減少了回款風險和壓力。低價低得有道理，并不是惡性虧本競爭。其次，PTO的低價只是砸了一些頑固不化的個體代理商的飯碗。以前很多普藥都是個體代理商掛靠在一個醫(yī)藥公司，以二零扣（批價的20%）以內(nèi)的價格從廠家現(xiàn)款進貨，然后再以廠家代理的名義，把產(chǎn)品七零到八零扣（批發(fā)價的70-80%）的價格賣給連鎖藥店。連鎖藥店承擔著高價藥的惡名。現(xiàn)在連鎖藥店通過PTO把價格降低，沒有什么不好。
對于供應(yīng)商來說，PTO確實把一些產(chǎn)品價格放得超低。另外一地一家進入PTO的操作模式，可能使另外一些非PTO會員的連鎖藥店也會從PTO會員處獲得PTO最低價格信息，從而向供應(yīng)商和廠家要求降價，這樣確實令一些廠家為難。我國太大，各地經(jīng)濟發(fā)展水平和零售競爭程度不一致，因此不同地方給當?shù)剡B鎖藥店和商業(yè)公司的供應(yīng)價格確實會不一致。加上廠家的分區(qū)域管理，有低價串貨問題。因此，供應(yīng)商的所謂逼宮也情有可原。
這里筆者提醒供應(yīng)商，觀念應(yīng)該快點改變。商業(yè)流通大區(qū)域、聯(lián)合采購已經(jīng)成為必然，價格透明度也將越來越高，做好自己內(nèi)部的區(qū)域，重新劃分管理，才是正確的應(yīng)對低價串貨的方法。
3.低價后的競爭問題
PTO的運作模式，相信很快有一些連鎖藥店企業(yè)跟著學習，等大家都把價格拉下來了，甚至一些大型連鎖藥店自己獨立都可以這樣運作，這會使PTO的優(yōu)勢很快不復(fù)存在。到那時PTO憑什么和對手競爭？這也是PTO的發(fā)展方向問題。
4.贏利模式普及問題
PTO的最終取勝，筆者認為還得靠一系列長期的贏利模式作為依托，低價采購能高價賣出，才是真正的高利潤，才有發(fā)展后勁，才不是單贏之舉。盡管從來就沒有雙贏這回事，但也不能一味靠壓低廠家或者供應(yīng)商的價格來自己獲利。當廠家無利可投時，產(chǎn)品也就壽終正寢了，到頭來不是多贏，而是多輸，吃虧的還是老百姓，就像醫(yī)院招標使低價藥退出市場一樣。而贏利模式的推進涉及信息化、管理能力、經(jīng)營體制、資金能力、品類管理等一系列問題，目前很多連鎖藥店這些方面正好都是弱勢。PTO要推進贏利模式還有很長的路要走，不可能指望靠單一引入低價產(chǎn)品就能畢其功于一役。
5.品牌供應(yīng)商的合作問題
不管PTO怎樣發(fā)展，你都不太可能把大多數(shù)主流連鎖藥店全部納入旗下，而連鎖藥店要招攬顧客，是離不開品牌藥的。就像FMCG商超離不開可口可樂和P&G的產(chǎn)品一樣，這樣就始終存在與品牌產(chǎn)品的合作問題。而品牌產(chǎn)品的價格被一降再降，大家都拿品牌藥品來做吸引眼球的標桿產(chǎn)品。這樣導(dǎo)致品牌廠商對PTO只能是敬而遠之。
6.單批采購量小的問題
由于是松散自愿采購聯(lián)盟， 而且加盟的連鎖藥店都是中小連鎖藥店，具體到一個區(qū)域的采購量就很有限，這樣不同區(qū)域的會員采購量小，采購批次多的問題，會使供應(yīng)商覺得麻煩且發(fā)貨成本增加。加上中國物流發(fā)展的滯后和費用的居高不下，可能擠壓了本來較有競爭力的價格體系。還有，一旦一些會員企業(yè)出現(xiàn)不付款的情況，“采購聯(lián)盟”就會深受其累。對“采購聯(lián)盟”而言，如何定位，如何引導(dǎo)會員單位建立起誠信，如何在誠信的前提下擴大規(guī)模，都是急需解決的問題�！�
7.PTO本身的定位問題
從PTO現(xiàn)在所強調(diào)的種種服務(wù)來看，其主要的定位方向還有待于在實際運作中不斷明確與強化。因為定位不清就會使核心競爭力不強，這會影響聯(lián)盟成員對PTO的信任。到底定位為眾多連鎖藥店采購代理商，還是連鎖藥店贏利模式提供商，即管理連鎖藥店策劃、培訓、管理、PB產(chǎn)品以及信息化服務(wù)的提供商，目前還無法清晰。首先要借助采購低價品種贏得成員加盟進來，繼而形成規(guī)模，然后才能根據(jù)成員需求提供系列配套服務(wù)，筆者以為，采購低價產(chǎn)品只可暫時列為最主要的經(jīng)營活動，以后必然是其他服務(wù)占主導(dǎo)地位。
國外的自愿連鎖組織一般都是一個信息服務(wù)公司，可以做咨詢，做服務(wù)，做顧問或幫人談判。而PTO既做商人又做中間者，變成了一個分銷公司。而自愿連鎖組織要做采購聯(lián)盟難度是很大的，因為會涉及到資金、采購、分銷等諸多問題，但做信息、咨詢、管理等服務(wù)則比較可行。
三、PTO發(fā)展趨勢
1.規(guī)模發(fā)展是必然趨勢
由于藥品采購聯(lián)盟在國內(nèi)早有人試水，但無人真正把它作為一個事業(yè)來運作，因此，當王春雷把它當成事業(yè)來做，成立真正的獨立公司時，必然是一呼百應(yīng)。所以我們看到PTO每到一地，都在當?shù)匾疝Z動。更為可喜的是在不主動擴張的情況下，PTO已經(jīng)快速發(fā)展到30多個會員單位了，旗下的產(chǎn)品也有300多種，這充分說明了其符合市場需求。
王春雷表示，今年，“采購聯(lián)盟”會員企業(yè)總數(shù)將達100家，會員單店數(shù)超過5000家，年銷售總額逾50億元。至于聯(lián)盟的最終走向，王春雷認為肯定會走向更緊密的特許加盟。
2.與品牌藥品供應(yīng)商合作，對旗下連鎖藥店進行品類管理服務(wù)
品類管理盡管這兩年才提到議事日程上，但是在快速消費品行業(yè)中的應(yīng)用已經(jīng)比較廣泛，以內(nèi)一致藥店、北京金象大藥房、上海益豐大藥房等都在積極探索。品類管理是連鎖藥店提高貨位、貨架使用率和效率、減少庫存、提高品類贏利能力、減少各項管理成本的必由之路。而我國絕大多數(shù)連鎖藥店本身是沒有進行品類管理的能力的，但靠PTO來做品類管理在資金、費用、管理人員、能力等方面都不夠成熟。
3.大力拓展自有品牌
PB是Private Brand的縮寫。自有品牌在西方、在快速消費品商超中只有20-30%的市場份額，利潤卻占到近一半。商家主要是靠著自有品牌來贏利的。
在國際藥品市場上，藥店自有品牌的OTC藥品令制藥企業(yè)頭痛。在連鎖藥店比較發(fā)達的OTC市場中，無論哪個領(lǐng)域，都受到了來自藥店自有品牌產(chǎn)品的強烈沖擊。美國幾乎所有的連鎖藥店都有自有品牌產(chǎn)品，有的大型藥店所售商品的30％都是PB。例如，著名的Walgreens連鎖藥店銷售的大部分PB品牌藥品的價格只相當于NB（國際）品牌藥品的一半。美國大型連鎖藥店如RiteAid、Bartell等也都有自己的自有品牌。一般情況下，藥店拿到這類價格低于同類品牌商品20％左右、其質(zhì)量又可控制的產(chǎn)品，再冠以自己的品牌，其毛利率就有很大的上行空間，一般可達40％至50％。
在國內(nèi)，連鎖藥店礙于藥品平價超市的壓力，有些干脆直接注冊多個商標，授權(quán)廠家使用，委托廠家加工自有品牌的產(chǎn)品�；蛘唛_發(fā)或購買一個產(chǎn)品，貼上自己的牌子，委托生產(chǎn)企業(yè)進行OEM，生產(chǎn)銷售所謂的自有品牌產(chǎn)品。2003年10月，一種同時標有海王星辰和美信商標的電動牙刷出現(xiàn)在各自的連鎖店里，其銷量很快進入了排行榜。 “海王星辰”（小柴胡顆粒 、“海王”牌西洋參等20個品種 ）下一步的目標是，貼牌產(chǎn)品品種達到200個，銷售比占到5%。此外還有包括抗生素（如阿莫西林）、維生素制劑（如Vb）等常用藥以及一些日用品在內(nèi)，海王星辰和美信的貼牌產(chǎn)品已經(jīng)達到26個。貼牌產(chǎn)品的價格比知名廠家和品牌的商品便宜20％～30%，而其毛利卻達50%以上。
最近深圳一些連鎖藥店大大加快了自有品牌化產(chǎn)品上市的進程，某連鎖藥店準備在今年下半年生產(chǎn)自有品牌產(chǎn)品200余種，在國內(nèi)廣泛尋求生產(chǎn)廠家進行OEM。
要作PB品牌產(chǎn)品，零售量必須到一定規(guī)模，否則廠家不會與你合作。作為區(qū)域性中小連鎖藥店，你的規(guī)模不可能讓哪個廠家愿意專門為你生產(chǎn)一種規(guī)格的產(chǎn)品，這一任務(wù)自然而然就落到了PTO聯(lián)盟身上。
我們從供應(yīng)鏈理論看看PB品牌產(chǎn)品。管理好供應(yīng)鏈是近年來適應(yīng)新的競爭環(huán)境而出現(xiàn)的一種新的管理理念和運作模式，眾多企業(yè)通過實施供應(yīng)鏈管理帶來了競爭優(yōu)勢。在資源有限的條件下，企業(yè)通過構(gòu)建供應(yīng)鏈整合利用外部資源，可以提高對市場需求的反應(yīng)速度，提升企業(yè)的核心競爭能力，這正是PTO保持長久低價競爭優(yōu)勢的必由之路。因為從供應(yīng)鏈的角度來看，PB品牌才能真正壟斷低價產(chǎn)品，可以通過PB產(chǎn)品應(yīng)對供應(yīng)商提高供貨價和顧客要求零售價下降的雙重壓力，而不是一味壓低廠家的供應(yīng)價�，F(xiàn)在馬上行動，以后必然有豐厚的利潤來源�！�
4.尋求總代理品種，進行發(fā)包式經(jīng)營
據(jù)悉，自去年１０月底至今，天元公司已經(jīng)爭取到了１００多家單位的２００多個品種的湖北或武漢地區(qū)的總代理。東阿阿膠有一個新品種也是找天元公司作湖北總代理�，F(xiàn)在不少廠家不停地有新產(chǎn)品推出，他們也在考慮選擇合適的合作伙伴。如果分別找８家談費用、陳列等，花費的時間和精力都比較大�，F(xiàn)在有了天元，他們不約而同地找到天元，至少從鋪貨速度而言，會快很多。
PTO要獲得更大的價格競爭優(yōu)勢，又要保證產(chǎn)品品質(zhì)的話，就應(yīng)該主動走出去，尋求全國獨家總代理品種。一般來說，總代理品種一定能拿到最低的價格，這樣PTO才能有基本的利潤水平，哪怕只加上2-3個點的利潤也會有一定的優(yōu)勢。
5.開始做管理咨詢和營銷企劃服務(wù)
我個人認為，目前我國連鎖藥店的發(fā)展水平低于醫(yī)藥商業(yè)公司，醫(yī)藥商業(yè)公司又低于較好的生產(chǎn)廠家。平價藥品超市其所以能異軍突起就是其企劃水平較高，一般都有專業(yè)的企劃部和人力資源部。擅長炒作基本應(yīng)做到：月月有主題、周周有活動、天天有促銷。而一般的連鎖藥店這方面則較差，沒有能力在經(jīng)營管理上、營銷企劃上形成優(yōu)勢，對贏利能力把握也不到位，這都急需PTO來指導(dǎo)實施。
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