唐韶娟： 各位經(jīng)銷商朋友，大家下午好！很高興今天有機(jī)會站我們第二屆經(jīng)銷商論壇當(dāng)中跟大家交流關(guān)于零售商的問題，其實(shí)作為超市界的代表，我是第二次參加我們經(jīng)銷商論壇了。在去年，也是在今天，跟剛才的程老師我們也是一塊來交流，怎么來跟我們這些經(jīng)銷商們進(jìn)行共同的合作。其實(shí)，在我之前講的這幾位嘉賓，包括我們的一些經(jīng)銷商聯(lián)合會等等，似乎現(xiàn)在在經(jīng)銷商和超市之間好象成了敵人關(guān)系。其實(shí)，我想不僅僅是如此，我早上剛從江西回來，昨天我參加了江西省零售商高峰論壇，江西省幾個(gè)當(dāng)?shù)刂闶凵涛覀円黄鹛接戧P(guān)于工商關(guān)系，當(dāng)時(shí)南昌百貨大樓的捉中提了一個(gè)情人的關(guān)系，既愛又恨。沃爾瑪把供應(yīng)商稱為合作伙伴，北京華聯(lián)稱為供應(yīng)商為上帝，其實(shí)供應(yīng)商和超市之間是利益關(guān)系，有利益大家趨之若鶩，沒有利益大家拜拜。那么，超市對供應(yīng)商的管理也是動態(tài)的管理，包括供應(yīng)商對超市的選擇也是一種動態(tài)的選擇。所以，今天給大家系統(tǒng)講解一下在零售商和供應(yīng)商分級管理體系當(dāng)中是如何操作的。
我們公司也是專業(yè)做全國各大連鎖超市培訓(xùn)的專業(yè)機(jī)構(gòu)，中國的連鎖百強(qiáng)都是我們的客戶，包括萬客隆，國美電氣，百安居等等。去年參加完我們經(jīng)銷商大會之后，有很多供應(yīng)商朋友找到我們，希望跟我們共同探討一些終端的營銷模式。從那個(gè)時(shí)候開始，像蒙牛、云南白藥等我們也一直陸陸續(xù)續(xù)進(jìn)行系統(tǒng)的合作。接下來我想跟大家就我們的零售商對供應(yīng)商的引進(jìn)管理，零售商對供應(yīng)商的運(yùn)行管理，零售商對供應(yīng)商的績效考核跟大家做系統(tǒng)的溝通。
在這里我想先跟大家交流一下，就是一四以來我們經(jīng)銷商朋友都說日子不好過，其實(shí)零售商的日子也并不好過。從1994年我加入沃爾瑪，到2000年我離開沃爾瑪，跟我合伙人創(chuàng)立自己的公司，我們也看著中國整個(gè)零售也的變遷。但是，在今天我們整個(gè)零售業(yè)也是不斷的轉(zhuǎn)型。尤其我們稱之為204年12月11日，中國零售業(yè)全面開放，這種全面開放意味著所有外資在全國所有地域都來開賣場，我們看沃爾瑪在云南、浙江都開店。那么，內(nèi)零售商總體的情況也是越來越理性，大家看開店的少了，關(guān)店的多了。這種越來越理性情況下，對于我們資源配置，也是資源搶奪戰(zhàn)。這里面資源包括很多的資源，我們看一下影響當(dāng)今中國零售業(yè)效益提升的最大問題是什么，可能每個(gè)人對這個(gè)問題有很深的見解。但是，我們身處超市令我們最痛苦的就是缺貨，特別是像暢銷品的缺貨，特別是馬上來臨的八月十五，國慶節(jié)的缺貨。
歸根結(jié)底，這些是零售資源的搶奪。比較的是誰能以最快的速度，最低廉的成本向優(yōu)秀的產(chǎn)品送給顧客。所以，我們稱之為供應(yīng)商管理能力，將成為零售業(yè)下一步發(fā)展的核心競爭力。事實(shí)上在整個(gè)供應(yīng)鏈體系當(dāng)中，我們看到第三個(gè)環(huán)節(jié)，我們在座各位代理商，作為下游就是我們零售商，實(shí)際上我們是緊密相連的，是一體的。因此，在整個(gè)過程當(dāng)中，我們看到有越來越多的理性的超市，理性的零售商提出這樣的口號，合作，而不是壓迫，不存在客大欺店，也不該存在店大欺客。超市變得越來越多，我們在研究消費(fèi)者，就是說消費(fèi)者究竟在想什么。所以，現(xiàn)在品類管理是大行其道，超市是顧客的代理商。那么，我們的供應(yīng)商則是超市最重要的合作伙伴。沒有供應(yīng)商的支持，我們也看到很多超市面臨諸多的困難。
接下來，我們談?wù)勗谡麄�(gè)零售商對供應(yīng)商管理的幾個(gè)階段，可能跟大家打交道的這些零售商們，大家剛才也談到了，包括剛才幾位嘉賓老總，你有大賣場，有那些小門店，關(guān)鍵該是說你的零售終端對供應(yīng)商管理是處在什么樣的階段，我們來做一一的剖析。很多一些超市，可能目前還僅僅是處于初級階段，這也是為什么我們大家的溝通如此困難的原因。沒有什么所謂的供應(yīng)商戰(zhàn)略，對供應(yīng)商也沒有任何的評估體系，隨意，老板之間互相任何，你就進(jìn)來吧。跟供應(yīng)商合作，可能就是要略有壓迫性的。
所以，這是我們稱之為最初級的階段。但是，我們也看到它不會太長久。那么，現(xiàn)在也有不少的管理比較規(guī)范的超市，已經(jīng)進(jìn)入到中級階段，它有成熟的供應(yīng)商引進(jìn)體系，可能只是在執(zhí)行過程當(dāng)中，是不是就是說每一家都有供應(yīng)商考察，可能談不上，但是它有這個(gè)文本，它有這個(gè)規(guī)章制度，已經(jīng)成為一個(gè)系統(tǒng)了。那么，它在跟供應(yīng)商合作過程當(dāng)中，它不僅僅是片面的探討，壓低你的進(jìn)價(jià)，可能跟你探討更多你的供貨能力，能不能及時(shí)按量的供貨，成為今年大多數(shù)零售商開供應(yīng)商大會非常深入探討的問題。能不能按時(shí)、按量送貨。所以，對供應(yīng)商績效考核當(dāng)中，除了價(jià)格、質(zhì)量這些傳播因素之外，交付能力成為了今年排在第一位的一個(gè)選擇。
那么，對于那些大型的外資超市，比如像沃爾瑪，它的整個(gè)供應(yīng)商戰(zhàn)略是非常完整，非常系統(tǒng)，有著完善的評估體系和良好的執(zhí)行能力，甚至在沃爾瑪來說，大家也知道沃爾瑪是一個(gè)總部采購加強(qiáng)型的機(jī)構(gòu)，所有采購都培養(yǎng)成像工業(yè)采購一樣，跟你分析你的紙，現(xiàn)在紙漿是多少錢一噸。在這個(gè)過程當(dāng)中包括所有供應(yīng)商，如果是工廠供應(yīng)工廠參觀，如果是代理商，代理商倉庫的拜訪都是需要的，要去核查一下它的庫存能力和工廠的生產(chǎn)能力。所以，在這個(gè)當(dāng)中也包括了對供應(yīng)商新品開發(fā)能力的一個(gè)考核。所以，我看到了這是一個(gè)漸次的，從初級階段一個(gè)系統(tǒng)沒有供應(yīng)商戰(zhàn)略，到中級階段比較強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商交貨能力的階段，再到高級階段不僅僅是說價(jià)格質(zhì)量，我們一起合作開發(fā)產(chǎn)品，分析原材料成本。
下面，我們就拿兩個(gè)案例說一下。沃爾瑪中央集權(quán)式管理下的供應(yīng)商管理體系。那么，剛才也談到沃爾瑪是這種中央集權(quán)式采購為主的供應(yīng)商管理體系。那么，配合著大型的物流配送中心，目前在中國，在深圳95年就建立了鹽田配送中心和在整個(gè)北方區(qū)，在天津建立的配送中心。那么，這兩點(diǎn)，基本符合了它在美國開店的宗旨，沃爾瑪在美國先開配送中心，圍繞著配送中心一天的車程再開店，這是它的一個(gè)開店策略。來到中國之后，對供應(yīng)商的要求依然也是非常的嚴(yán)謹(jǐn)，比如說在所有的這些零售商當(dāng)中，沃爾瑪可能對時(shí)間管理是最苛刻的。
當(dāng)所有的訂單由門店匯總到總部采購，采購下訂單給供應(yīng)商的時(shí)候，供應(yīng)商通常情況下，除了生鮮供應(yīng)商和日配供應(yīng)商之外，一般先送到配送中心，配送中心先需要預(yù)約，比如我們說好今天下午15點(diǎn)送到深圳鹽田配送中心，如果是說你16點(diǎn)才去，對不起，可能你要重新排隊(duì)。7月28日沃爾瑪上海店終于開了，這一刻沃爾瑪?shù)攘耸�，今天�?月13日，昨天是沃爾瑪?shù)谝患业赇侀_放店的九年店慶。7月28日沃爾瑪終于在上海開業(yè)了，但是上海市民發(fā)現(xiàn)僅僅一周沃爾瑪缺貨比較嚴(yán)重，為什么呢？因?yàn)樯虾：芏喙⿷?yīng)商跟沃爾瑪這種時(shí)間管理還沒有能夠匹配。在深圳供應(yīng)商供應(yīng)商經(jīng)過十年的配合已經(jīng)適應(yīng)了，專門有沃爾瑪配送車隊(duì)，沃爾瑪供貨小組，配合沃爾瑪?shù)臅r(shí)間管理，但是上海可能還需要再有過程。
另外一點(diǎn)，對訂單 要求也非常高，一張訂單發(fā)出去，供應(yīng)商是要在24小時(shí)之內(nèi)來給予確認(rèn)，能不能按照訂單上面的時(shí)間送貨，能不能按照訂單上面的數(shù)量送貨，果不能在24小時(shí)之內(nèi)給予回復(fù)，沃爾瑪給你重新再開訂單。那么，實(shí)際上這整個(gè)鏈條也是屬于供應(yīng)鏈管理里面非常重要的一點(diǎn)，如果我們的貨暫時(shí)不足。比如說舉一個(gè)例子，如果說我下訂單是統(tǒng)一的，如果說貨量不足的話，我馬上下給康師傅每日鮮橙C，讓我的橙汁不脫銷，這是沃爾瑪中心配送體系。沃爾瑪下訂單給采購，采購給供應(yīng)商，供應(yīng)商按照時(shí)間送到統(tǒng)一的配送中心。因?yàn)榕渌椭行睦猛砩系臅r(shí)間，沃爾瑪有夜貓，我們叫做夜班理貨。那么，在這里面，剛才我們一個(gè)嘉賓也有談到，在所有的這些體系當(dāng)中，可能沃爾瑪是不收費(fèi)的，但是沃爾瑪收一個(gè)費(fèi)，配送費(fèi)，配送費(fèi)當(dāng)中應(yīng)該是一到三個(gè)點(diǎn)，都是一樣的，我們自己用沃爾瑪可以用，我們自己送貨沃爾瑪也可以用，這是沃爾瑪我們稱之為中央集權(quán)下的管理體系。
第二點(diǎn)，家樂福，家樂福在中國是大行其道，家樂福這種模式被中國很多超市在不斷的拷貝，但是我們也看到家樂福由于它本身來自于法國，法國是一個(gè)比較浪費(fèi)的國家，再加上法國是一個(gè)小國家，這里面有一個(gè)來自西北的朋友，一個(gè)法國只等于六分之一的新疆，等于三十六分之一的中國。法國由于政府限制，被迫向歐洲其它國家發(fā)展，那么它的國際化程度是比較高，這也奠定了它對每個(gè)門店需要給予更多的授權(quán)，因?yàn)槊總�(gè)地區(qū)的差異化都很大。在這里面，家樂福的門店加強(qiáng)型在中國也促使我們的供應(yīng)商可能在跟家樂福合作當(dāng)中，可能會有諸多的不便。比如說家樂福是每個(gè)門店給你下訂單，比如說在北京，北京有六家家樂福，你可能需要專門有家樂福的送貨員，家樂福一個(gè)專門的業(yè)務(wù)代表，甚至是業(yè)務(wù)經(jīng)理，來給他做一個(gè)強(qiáng)勢的配備，甚至是每天都得去，而且是挨個(gè)挨個(gè)去送貨。那么，在促銷方面，沃爾瑪基本上在總部有一個(gè)市場部，門店還有促銷部，但是所有的訂單是由采購來下給供應(yīng)商的，所以比較好操作。
但是，家樂福它的分權(quán)分的比較細(xì)一些，門店也都有促銷的權(quán)利，甚至現(xiàn)在在整個(gè)海報(bào)體系當(dāng)中，全國統(tǒng)一的12天一個(gè)檔期的海報(bào)是全國，也是家樂福市場部在做，但是你看除了主要封面、封頂商品是一樣，其它是必須的采購，在跟供應(yīng)商談判。另外一方面，北京、上海這些大的地區(qū)，都出現(xiàn)了由門店主導(dǎo)的晚報(bào)體系，晚報(bào)廣告商品，這是由門店跟供應(yīng)商談判的，門店不僅僅在做執(zhí)行，門店也在跟供應(yīng)商做談判。所以，要搞懂家樂福這個(gè)體系，恐怕我們的供應(yīng)商是需要跟家樂福從采購每一級人員溝通。但是，我們也看到這樣的趨勢，家樂福這種門店加強(qiáng)型在初期的時(shí)候是被中國廣大的超市在拷貝，但是慢慢的現(xiàn)在也有在向沃爾瑪做轉(zhuǎn)型。因?yàn)檫B鎖到了一定的時(shí)候，如果沒有相應(yīng)的總部加強(qiáng)，很難發(fā)展下去。這是探討兩家大體系供應(yīng)商管理的體系。
按照超市供應(yīng)商分類，我們可以看到分為制造商、代理商、批發(fā)商，這里面大家可能會有疑問，就是說是不是所有的這些零售商希望跟制造商合作呢？其實(shí)不盡然，就算是沃爾瑪，就算是家樂福，由于配送的原因，他們也希望能夠是說就近的跟一些大的代理商有很好的合作，關(guān)鍵是配送。所以，我們談到全國性供應(yīng)商，區(qū)域性供應(yīng)商和本地的供應(yīng)商。生鮮方面更多可能是本地供應(yīng)商，但是在一些全國性品牌中，又馬上要到年末了，可能很多供應(yīng)商找各位簽一些全國性的和約。但是，在更多的一些我們稱之為國內(nèi)的中小超市當(dāng)中，更多的合作伙伴還是我們的區(qū)域性供應(yīng)商。按照品牌來分的話，我們看到有知名品牌供應(yīng)商，一般品牌供應(yīng)商，現(xiàn)在大家也看到有好多查實(shí)都在開發(fā)自有品牌。接下來我們更加深入去談供應(yīng)商選擇的一些基本原則，我們稱之為是QCDS。
在這里，大家比較熟悉的是關(guān)于質(zhì)量，關(guān)于成本，也就是說我們所說的交貨價(jià)，大家比較熟悉。但是，對于這樣我們認(rèn)為比較重要的，剩下的40％，可能大家有點(diǎn)疏忽了，這可能是導(dǎo)致工商關(guān)系比較緊張的一個(gè)原因，這就是我所的交付能力和服務(wù)。關(guān)于到這一點(diǎn)，我們先從下面幾個(gè)來看，關(guān)于到我們對供應(yīng)商數(shù)量的控制，這個(gè)可能對大家有一些幫助。因?yàn)榱闶凵态F(xiàn)在也在不斷的進(jìn)行供應(yīng)商結(jié)構(gòu)的調(diào)整，并不是說供應(yīng)商屬于越多越好，就像我們認(rèn)為并不是單品數(shù)越多越好一樣。正是因?yàn)槿绱�，我們會精挑�?xì)選，基本上一個(gè)品類的供應(yīng)商數(shù)量大概保持在三到八家，不會超過十家。但是，我們也會謹(jǐn)防另外一個(gè)極端，就是說有一些供應(yīng)商可能只有一個(gè)單品，比如說像海王金樽，一個(gè)代理商只有一個(gè)單品，雖然特別暢銷，作為超市也不會把它作為首選，除非這個(gè)產(chǎn)品本身非常好。
另外一點(diǎn)，我們也會擔(dān)心，就是零售商也會擔(dān)心所謂的客大欺店，在這里面對單品有所控制。以前只要是供應(yīng)商朋友，比如說關(guān)系特別鐵，你引進(jìn)的商品，一般零售商都會接納，或者是打包，不是按單品收費(fèi)，或者是按品牌收費(fèi)，或者是按照相應(yīng)的供應(yīng)商收費(fèi)。但是，現(xiàn)在對單品越來越精挑細(xì)選的時(shí)候，每個(gè)供應(yīng)商供應(yīng)的單品數(shù)一般不超過兩百個(gè)。因?yàn)榇蠹抑?a href=http://t.linkshop.com/kindex_id_372.aspx target=_blank class=hotwords>便利店，我們要求的單品數(shù)也不超過兩千個(gè)，一般一千平方米到兩千平方米超市單品數(shù)控制在兩到八千個(gè)。那么，對于供應(yīng)商來說，在引進(jìn)過程當(dāng)中有很多的方面是需要有個(gè)評估和考核的，包括供應(yīng)商企業(yè)背景，包括大家也看到所有的零售商和約當(dāng)中可能會有這么一條，是不是最低價(jià)。那么，也包括這里所提到的質(zhì)量、服務(wù)，還有就是能不能按時(shí)按量送貨。這在里面有一點(diǎn)需要跟大家交流，就是說現(xiàn)在很多的零售商在配送中心，在收貨部會建立一個(gè)專門對供應(yīng)商進(jìn)行稽考的崗位，我們稱之為每天要去核算供應(yīng)商送貨的到貨率，核算供應(yīng)商送貨的準(zhǔn)時(shí)率。其中有兩個(gè)，這個(gè)訂單有十個(gè)單品，您送來八個(gè)單品，你的品項(xiàng)達(dá)成率只有80％。另外訂單數(shù)量是100件，您送來70件，我們有數(shù)量達(dá)成率。因此，這種送貨能力在占比當(dāng)中占到了20％這么高的一個(gè)權(quán)重。
另外一個(gè)，也是零售商對供應(yīng)商期望越來越高，也就是我們所說的一些特殊的供貨，什么叫特殊供貨呢？比如說搞大型的促銷活動的時(shí)候，忽然有團(tuán)購訂單的時(shí)候，那么你的快速反應(yīng)能力對零售商來說特別重要。能不能隨叫隨到？或者是說六在個(gè)小時(shí)之內(nèi)，十二個(gè)小時(shí)之內(nèi)，能夠給予一個(gè)及時(shí)的反應(yīng)？這個(gè)對于零售商來說特別的重要，他們也特別的期望。再一個(gè)，我們看到了這個(gè)話題大家比較敏感，關(guān)于通道費(fèi)用，這一方面鬧的沸沸揚(yáng)揚(yáng)。但是，有一點(diǎn)，一個(gè)未來的趨勢，我也想跟大家溝通，因?yàn)槲覀冎髁鞯倪@些客戶是我們的這些零售商，前一段時(shí)間我們跟幾個(gè)大型外資企業(yè)這些副總裁一起吃飯的時(shí)候，人家在探討這樣一個(gè)話題，因?yàn)槲譅柆斒遣皇召M(fèi)的，但是沃爾瑪?shù)拿矢哌_(dá)18％，這是它的要求。上個(gè)月最高門店能夠做到22％，這里面引起很多其它零售商需要探討，為什么我們收費(fèi)了，但是我們盈利能力也沒有能夠得到提高。所以，這當(dāng)中很核心的一點(diǎn)，在未來很多的零售商希望，或者說逐漸減少收費(fèi)，完全做到不收費(fèi)，恐怕會有點(diǎn)困難，至少這是目前的現(xiàn)實(shí)。但是，有一點(diǎn)未來兩到三年之內(nèi)能不能減少收費(fèi)，大家共同去探討那個(gè)成本價(jià)。這個(gè)情況在一些外資超市已經(jīng)逐漸在探討當(dāng)中。么，對于采購的考核，尤其可以看出來，以前對采購的考核，毛利，把營業(yè)外收入單獨(dú)列出來，但是現(xiàn)在很多零售商對采購的考核是綜合毛利，由采購綜合評估是收費(fèi)更合適，還是說給予最低的成本價(jià)更合適，或者是說大家同進(jìn)退。拿銷售來說，有多大的銷量就有多大的返利，有越來越多超市跟供應(yīng)商探討返利。
隨著現(xiàn)在自有品牌開發(fā)力度越來越大，也有很多一些零售商開始對供應(yīng)商考察。對供應(yīng)商考察在大型超市來說是非常重要的一件事情，無論是廠家，還是代理商，主要是由采購人員進(jìn)行，有質(zhì)量小組，現(xiàn)在越來越多的零售商會有談到專門的QC，也有越來越多的零售商歡迎來自于食品廠，來自于紡織廠的這些高級技術(shù)人員成為在夠人員。那么，有質(zhì)量小組，商品小組和其它小組共同協(xié)商組成團(tuán)隊(duì)，考察什么呢？考察供應(yīng)商執(zhí)行和約的能力，如果是工廠看整體生產(chǎn)能力，如果是供應(yīng)商，我們的代理商去看倉庫，去看你的車隊(duì)，這是必不可少的。
那么，我們也看到對于供應(yīng)商執(zhí)行和約能力有一點(diǎn)重要的考量，就是說頂首商尋找一個(gè)匹配的原則，大的零售商對大的代理商也好，大的供應(yīng)商也好，當(dāng)然是非常重視，但是我們也看到在中國更絕大多數(shù)的這些中小零售商，實(shí)際上我們也在尋求這種匹配原則，中小零售商認(rèn)為最好合作伙伴其實(shí)是我們這些經(jīng)銷商。但是，有一點(diǎn)我們這些經(jīng)銷商對零售商的訂單，具體個(gè)性化的訂單有多大的重視，這個(gè)重視又體現(xiàn)在你的反映能力當(dāng)中，一般在越來越多零售商規(guī)范性的合同文本當(dāng)中會提到。比如說希望訂單能夠在24小時(shí)內(nèi)給予確認(rèn)，這也是從沃爾瑪那里學(xué)來的，但是越來越多零售商也在應(yīng)用能不能給予回饋。另外一個(gè)，售貨能力，希望在一到三天之內(nèi)，包括希望你有足夠的庫存，能夠給它一個(gè)很好的備貨。再一個(gè)關(guān)于供應(yīng)商的流程，我想大家都比較熟悉了，這里就不再一一的說明。但是，有一點(diǎn)，我們可以看到從應(yīng)商談判到供應(yīng)商考察，再到供應(yīng)商評估，最后從供應(yīng)商引進(jìn)的審批，簽署合同，我們進(jìn)場。這里面像供應(yīng)商考察，供應(yīng)商評估，越來越多的零售商都會來進(jìn)行。
進(jìn)場并不代表我們工作就結(jié)束了，日常維護(hù)更加重要。我們看一下零售商對供應(yīng)商管理的規(guī)定，第一叫及時(shí)送貨，我們叫按時(shí)按量。第二，嚴(yán)格控制缺貨率，在對供應(yīng)商考評當(dāng)中，如果說我們這家供應(yīng)商，或者說是經(jīng)銷商，因?yàn)榻?jīng)銷商有一些產(chǎn)品，雖然說我們有區(qū)域代理商，但是也有時(shí)候是會在一個(gè)區(qū)域當(dāng)中有兩到三個(gè)分銷商，那么這種情況下就會給零售商一個(gè)更多的選擇。那么，它對缺貨率，就是說這些供應(yīng)商朋友們他們送貨不及時(shí)，所造成這個(gè)品種的缺貨會給予高度的關(guān)注，缺貨率不超過5％，因?yàn)槌^5％，對它來說直接影響了銷售。商品的質(zhì)量，供貨價(jià)格的相對穩(wěn)定，我想在這當(dāng)中很多零售商提出來，如果你的價(jià)格產(chǎn)生變動，希望提前，以前是15天，現(xiàn)在要求是提前30天通知，家樂福是45天。
接下來介紹希望對大家有所幫助，很多經(jīng)銷商朋友對超市各個(gè)相關(guān)聯(lián)的職責(zé)不是特別清楚。首先是采購，采 購部在整個(gè)供應(yīng)商管理體系當(dāng)中究竟在負(fù)責(zé)什么？實(shí)際上這個(gè)部門是我們打交道最多的一個(gè)部門，你進(jìn)去超市，首先接觸的就是采購部它在 負(fù)責(zé)引進(jìn)、考察供應(yīng)商，供應(yīng)商合同的簽署，促銷商品的談判，新品的談判，難度合同的簽約，這是采購部。訂單部，在一些中央集權(quán)的企 業(yè)當(dāng)中，有專門發(fā)訂單的一個(gè)部門，有些叫做庫存管理部，有些叫訂單部。配送中心，有些只有收貨部，負(fù)責(zé)對供應(yīng)商朋友在送貨能力方面的考核。每天填寫報(bào)表，對大家的送貨及時(shí)率，到貨率來給予一個(gè)匯總，每天都會有這個(gè)報(bào)表送交店長。營運(yùn)部，也該是我們所說的門店，門店負(fù)責(zé)什么呢？我們供應(yīng)商促進(jìn)活動的協(xié)助實(shí)施，消費(fèi)者評價(jià)的收集，匯總。質(zhì)量部，這個(gè)部門在超市，就是這一、兩年來產(chǎn)生的。一方面是伴隨著自有品牌的開發(fā)，另外一方面也是越來越多的這些零售商感受到來自于消費(fèi)者的壓力，特別是食品安全，國家控管也越來越嚴(yán)。專門負(fù)責(zé)對供應(yīng)商質(zhì)量的跟進(jìn)和控制，質(zhì)量投訴的處理與追隨。
這里面跟我們經(jīng)銷商朋友息息相關(guān)的一點(diǎn)，該是我們所代理的這些產(chǎn)品，如果是說你是食品的話，最好能夠有送交當(dāng)?shù)胤酪哒�，檢疫站的檢測報(bào)告，這對你在當(dāng)?shù)亓闶凵坍?dāng)中所謂資質(zhì)指明起到充分的作用。信息部，這個(gè)部門屬于后臺部門，大家了解的不多，但是它確實(shí)一個(gè)心臟部門。對于一些處于高級供應(yīng)商管理這個(gè)階段的超市來說，愿意跟供應(yīng)商朋友做更多數(shù)據(jù)的分享。比如說大家都知道沃爾瑪跟寶潔一直都在共享這方面的數(shù)據(jù)，包括寶潔產(chǎn)品的庫存，甚至包括統(tǒng)一品類的銷售。那么，現(xiàn)在也有一些超市，希望能夠跟合作非常愉快的供應(yīng)商，能夠來開放這方面的數(shù)據(jù)。財(cái)務(wù)部，這是大家也打交道比較多的，這是我們結(jié)算的一個(gè)部門。
最后，我們來看一下跟大家息息相關(guān)的就是我們供應(yīng)商的績效考核。這個(gè)績效考核表現(xiàn)在看起來比較復(fù)雜，但是也許并不是每個(gè)零售商都會有以上這11個(gè)指標(biāo)，但是至少里面部分或者是絕大部分指標(biāo)已經(jīng)在應(yīng)用。從中才來選擇出我們所謂的ABCD類的供應(yīng)商。我們看一下每一位供應(yīng)商朋友，你所有產(chǎn)品在這個(gè)超市當(dāng)中，在這個(gè)企業(yè)當(dāng)中，這里第一個(gè)指標(biāo)，陳列單位銷售，也就是說每一直線陳列數(shù)，你能夠銷售一天是多少錢，會有這么一個(gè)非常精細(xì)的測量，每一米的貨架，你的銷售量一天是多少。那么，每一米的貨架，你的銷售的毛利能夠給這個(gè)零售商帶來多少的毛利。你一年的銷售總額能夠有多少，這些都是比較大的比。
另外一點(diǎn)，就是零售商如果把這個(gè)地方給到你來做陳列，給到你來做結(jié)算，它的資金回報(bào)比率是多少，這是一個(gè)最大的權(quán)重了。另外一點(diǎn)，大家看到的才是所謂的營業(yè)外收入。還有一點(diǎn)，財(cái)務(wù)收益，財(cái)務(wù)收益一方面的話，實(shí)際上這個(gè)當(dāng)中可能大家會比較敏感，但是我想既然是在這里跟大家做探討和分享，就不妨把這層紙?jiān)蹅兺逼屏耍^財(cái)政收益就是說在我們零售商跟我們大家經(jīng)銷商之間結(jié)算的天數(shù)和我們的商品銷售出去這一段周期，我們稱之為庫存天數(shù)。那么，帳期天數(shù)和庫存天數(shù)的差異，從而讓差異在銀行當(dāng)中產(chǎn)生的利息稱之為財(cái)政收入。那么，這個(gè)就是占據(jù)我們貨幣資金。但是有一點(diǎn)看零售商和供貨商的能力，對于零售商有一個(gè)考核，考核就是考核你整個(gè)商品的一個(gè)快速周轉(zhuǎn)能力。你商品周轉(zhuǎn)的越快，給你的帳期越短。對于他們來說，只要帳期天數(shù)大于等于庫存天數(shù)，對于采購考核就OK了。
我們是兩個(gè)方面著手，一方面增加我們業(yè)務(wù)代表對零售商談判能力，另外一方面加快我們商品的周轉(zhuǎn)速度，周轉(zhuǎn)速度很重要。再一點(diǎn)，我們可以看到促進(jìn)支持頻率，這個(gè)可能在年度和約當(dāng)中都有談到，也就是說你給零售商每個(gè)月它的這些促銷活動當(dāng)中，一般來說每個(gè)超市，每個(gè)月都會有至少兩次的海報(bào)活動。那么，你愿意支持多少個(gè)促銷單品，這些都會落實(shí)到細(xì)節(jié)當(dāng)中去。促銷力度，就是我們所說的這些降幅有多少，產(chǎn)品的質(zhì)量投訴，還有我們接下來所說的送貨的少缺次數(shù)。還有一點(diǎn)，這一點(diǎn)可能對大家比較敏感，這里也跟大家來探討，退貨不暗示，很多時(shí)候我們送貨很愿意，退貨我們可能就會不大重視了。但是，現(xiàn)在零售商會出來一些新的條款，希望能夠是在14天內(nèi)給予一個(gè)積極的配合，那么它可能會有退貨通知單給大家，這也是作為考核之一。
那么，這些考核標(biāo)準(zhǔn)最后匯總成為什么呢？就是我們的分?jǐn)?shù)，分?jǐn)?shù)就成為了我們供應(yīng)商的等級，ABCD級。事實(shí)上零售商對于供應(yīng)商的管理并不是一刀切的，也會分等級，A類的供應(yīng)商，所謂的優(yōu)秀供應(yīng)商是可以享受到很多的政策，大家是可以積極爭取的，比如說優(yōu)先考慮引進(jìn)，優(yōu)先考慮優(yōu)秀位置，優(yōu)先考慮大的陳列面，通道費(fèi)用是減或者免。適當(dāng)?shù)拈_放數(shù)據(jù)，訂單數(shù)量會適當(dāng)?shù)募哟�，收退換貨是優(yōu)先考慮，也就是說你全部走綠色通道。但是，這個(gè)要求你的分?jǐn)?shù)應(yīng)該是在80分以上。B類供應(yīng)商合格供應(yīng)商，按照正常程序走。C類供應(yīng)商，如果就是在50－60分的供應(yīng)商，這里面所談到的就是我們稱之為是需培訓(xùn)的供應(yīng)商，可能通道費(fèi)用是加收�？赡苡唵畏矫姹容^少，位置不會特別好。如果是低于50分以下的供應(yīng)商，就會成為不合格供應(yīng)商，不合格供應(yīng)商這里面可能面臨著我們所說的被替代的危險(xiǎn)。
這是我們所說供應(yīng)商考核體系，這里面我一再強(qiáng)調(diào)不是一刀切，事實(shí)上每個(gè)供應(yīng)商朋友都有機(jī)會成為A類供應(yīng)商，特別是在占權(quán)數(shù)比重比較大的退貨，送貨支付能力和我們服務(wù)的體系當(dāng)中來進(jìn)行，不僅僅是你的成本和你的質(zhì)量。 那么，我也希望零售商對供應(yīng)商的一些績效考核也好，包括幾大家的管理體系，包括未來一些動向也好，能給我們供應(yīng)商朋友一些更多的啟示，也希望大家能夠跟零售終端的合作越來越緊密，這的確是需要一個(gè)共贏的時(shí)代。 我的演講就到這里結(jié)束了，謝謝！
（SOHU財(cái)經(jīng)）
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