百安居：IT加油 “圈地”提速
來源：
聯(lián)商網(wǎng)
2005-08-10 15:00
在中國，建材零售巨頭百安居的戰(zhàn)略是高速發(fā)展、快速擴(kuò)張。目前，它已經(jīng)開店23家，加上最近收購歐倍德的13家店，百安居只用5年時間就成為中國規(guī)模最大的建材連鎖大賣場（1999年進(jìn)入中國）。2004年12月11日零售業(yè)對外資全面放開之后，百安居更是加速了“圈地”步伐，計(jì)劃今年開店12～14家，相當(dāng)于過去5年的一半，幾乎是每個月就要開一家新店。
“這么快的擴(kuò)張速度，你就可以理解我們?yōu)槭裁匆线@樣的IT項(xiàng)目�！卑侔簿又袊鴧^(qū)總裁衛(wèi)哲對記者說。IT系統(tǒng)被稱為零售業(yè)的三大核心競爭力之一。那么，在快速擴(kuò)張的背后，百安居的IT系統(tǒng)又是怎樣成功布局的呢？百安居中國總部系統(tǒng)總監(jiān)李毅接受了記者的采訪。
怎樣制定一個適應(yīng)業(yè)務(wù)快速擴(kuò)張的IT規(guī)劃？
記者：百安居業(yè)務(wù)擴(kuò)張這么快，你們怎樣保證在業(yè)務(wù)快速擴(kuò)張過程中，IT系統(tǒng)不會出問題，能跟得上，并能推動業(yè)務(wù)的發(fā)展？
李毅：百安居進(jìn)入中國的時候，就在系統(tǒng)方面先期作了戰(zhàn)略規(guī)劃。2002年，當(dāng)我們只有5個商店的時候，我們就作了計(jì)劃。首先是業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃，我們當(dāng)時有一個5年計(jì)劃，未來5年，就是說到2007年，要開58個店。當(dāng)我們確定未來5年的戰(zhàn)略是快速擴(kuò)張的時候，我們就規(guī)劃好了我們的IT系統(tǒng)戰(zhàn)略：即要作一個能支持業(yè)務(wù)快速擴(kuò)張的系統(tǒng)。所以，當(dāng)時整個百安居總部就開始作了系統(tǒng)方面的選型。就是說，在業(yè)務(wù)快速擴(kuò)張之前，我們就已經(jīng)作了IT規(guī)劃。這是第一步。后來我們確定用SAP來實(shí)施。（相關(guān)文章：企業(yè)信息化規(guī)劃的“六步法”）
到實(shí)施的時候，我們也是朝著未來5年開至少58家店或者60家這樣的業(yè)務(wù)規(guī)模去設(shè)計(jì)和開發(fā)的。就是說，IT戰(zhàn)略是在跟業(yè)務(wù)戰(zhàn)略一致性的情況下作出來的；做到這兩點(diǎn)，也就保證了我們今天能夠快速擴(kuò)張。因此根本原因就是要從公司的戰(zhàn)略層面來確定IT規(guī)劃。
記者：規(guī)劃固然重要，但業(yè)務(wù)總是在變化之中，你們怎樣來具體實(shí)施、調(diào)整IT系統(tǒng)，以適應(yīng)業(yè)務(wù)的變化？
李毅：首先，我們在系統(tǒng)選型的時候就考慮了可擴(kuò)充性。在選擇系統(tǒng)的時候，我們就考慮：如果業(yè)務(wù)發(fā)展比我們預(yù)期的要快，這個系統(tǒng)是不是有能力擴(kuò)充，擴(kuò)充的時間要多長，擴(kuò)充后它能支持多大的業(yè)務(wù)規(guī)模等，我們都作了一些先期的規(guī)劃。（相關(guān)文章：如何制定信息技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃？）
第二，功能上我們也要選擇可擴(kuò)充性的系統(tǒng)。比如說，HR（人事）模塊，我們在當(dāng)初實(shí)施的時候并沒有上HR模塊，因?yàn)槟菚r人數(shù)還不多，上HR模塊沒有意義。但等到有50多個店的時候，員工就將有一萬人，這樣的規(guī)模我們就需要有一個很好的人事系統(tǒng)來幫助我們，而實(shí)施的系統(tǒng)同樣也有HR模塊，所以我也不需要重新?lián)Q系統(tǒng)，而只要在這個平臺上構(gòu)建出HR模塊就好了。
IT系統(tǒng)實(shí)施之后怎樣變革管理
記者：企業(yè)上了IT系統(tǒng)之后，對IT部門的員工和其他業(yè)務(wù)部門的員工來說，他們的工作方式和工作內(nèi)容有了怎樣的變化？對他們的管理又作了怎樣的調(diào)整？
李毅：百安居的IT系統(tǒng)是外包的，對IT部門的員工來講，IT外包之后，對員工的素質(zhì)要求不一樣了，對員工的數(shù)量要求也不一樣。首先，如果自己做，可能需要很多IT員工、需要數(shù)據(jù)庫方面的專家、網(wǎng)絡(luò)方面的專家、程序員，同時也需要項(xiàng)目管理的人等，而如果是外包，IT部門的員工則基本上轉(zhuǎn)變?yōu)槠芾硇偷膯T工，他們要把IT和管理結(jié)合起來，同時還要花更多的工作去管理我們的那些合作伙伴，比如，在項(xiàng)目實(shí)施過程中管理項(xiàng)目的進(jìn)度，在項(xiàng)目實(shí)施完成之后管理整個供應(yīng)商的服務(wù)水平。同時，他們還變成了把業(yè)務(wù)和技術(shù)合作伙伴結(jié)合起來的橋梁，所以IT部門的員工不但要懂業(yè)務(wù)，還要有很好的溝通能力，至少他要有興趣往這方面去做。因?yàn)橛泻芏嗉夹g(shù)人員通常對業(yè)務(wù)一點(diǎn)兒都不感興趣，我們認(rèn)為在外包之后，這樣的人并不適合到一些管理崗位上面去。（相關(guān)文章：如何進(jìn)行信息技術(shù)外包管理？）
所以要對外包之后企業(yè)IT職能發(fā)生的變化做一些分析，要明確現(xiàn)在的職位需要怎樣的素質(zhì)和能力，然后再看目前的團(tuán)隊(duì)，哪些人適合這些職位，哪些人還不適合但是你覺得通過一段時間的培養(yǎng)可以達(dá)到要求的。如果團(tuán)隊(duì)里沒有適合的人選，還需要到外面去招。
對于其他部門的員工，IT外包之后，要訓(xùn)練外部用戶（業(yè)務(wù)部門）向流程化的思維方式轉(zhuǎn)變，在以前，員工往往認(rèn)為IT就是一個隨叫隨到的職能部門，發(fā)現(xiàn)問題就隨時叫來解決。但是當(dāng)變成IT外包之后，員工就不能這么做了，因?yàn)楣靖献骰锇槭怯泻贤�。所以現(xiàn)在我們要預(yù)先幾天或者說用什么方式來提出這種需求或者請求，幫助管理。這對外部用戶是一個很大的改變，原來隨叫隨到的服務(wù)變成了一種流程化的服務(wù)。（相關(guān)文章：外包：越包越貴，還是越包越便宜？）
記者：那么對高層管理者甚至是CEO來說，用了IT系統(tǒng)之后，他們的工作方式和工作內(nèi)容有沒有什么變化？能不能舉例說明？
李毅：我可以舉一些例子。比如，使用了無線管理技術(shù)之后，我們的營運(yùn)副總裁，他到商店去的時候就會用PDA或者無線裝備隨時檢查某些核心商品的庫存情況、周轉(zhuǎn)情況。這可能是他的工作方式的一個改變。沒有這個無線技術(shù)的時候，他完全是用收集報表的方式來完成，即使他要巡店的話，他到店里去看也看不出個所以然來，因?yàn)樗荒芰炕５乾F(xiàn)在就不同了，他就像把電腦帶在旁邊一樣，一掃就能發(fā)現(xiàn)哪個東西銷售得好，哪個東西還有多少存貨等，然后他就可以馬上作出決定。
記者：有了IT系統(tǒng)之后，你們管理層的決策依據(jù)、決策過程有了什么改變？
李毅：很明顯，有了IT系統(tǒng)之后，我們所有決策的依據(jù)都是客觀的，都是憑數(shù)字說話，而不是憑經(jīng)驗(yàn)說話。比如說，今天要做促銷，那么我們就要拿出一些已經(jīng)做過促銷的例子的數(shù)據(jù)來說明，根據(jù)數(shù)據(jù)來制訂量化的指標(biāo)，然后依據(jù)這個指標(biāo)來進(jìn)行決策。（相關(guān)文章：想用好企業(yè)信息化 先得擁有“E”智慧）
另外，我們更多是在決策執(zhí)行完成之后來看決策是否正確、效果怎樣。信息系統(tǒng)強(qiáng)大的功能能夠幫助判斷這個決策是合理還是不合理。決策完成之后產(chǎn)生的效果怎樣，我們完全可以用信息系統(tǒng)把數(shù)據(jù)量化出來，可以讓管理層看到。這樣可以幫助將來決策，從而進(jìn)入到一個良性的循環(huán)。我并不是說，每一個決策信息系統(tǒng)都能夠幫助預(yù)測到將來進(jìn)展會怎樣，但是后面的檢查它是百分之百可以做到的。原來決策是拍腦袋拍出來的，拍出來的決策到底是好還是不好其實(shí)你也是不知道的，因?yàn)槟銢]有數(shù)據(jù)，你只知道表象。而信息系統(tǒng)可以在兩個方面幫助作決策，一是作決策的時候它可以通過歷史上發(fā)生過的情況、一些數(shù)據(jù)來幫你作出決策；決策作完之后，可以幫助量化并客觀地評估決策執(zhí)行的效果。
怎樣說服老板花錢投資IT系統(tǒng)？
記者：百安居這幾年不斷提升IT系統(tǒng)的功能，肯定花了不少錢。我很想知道，你是怎樣說服老板來投入這么多錢的？在很多公司，因?yàn)橐闲碌腎T項(xiàng)目，IT部門和管理層之間經(jīng)常鬧矛盾。你們遇到這些麻煩了嗎？最后是怎樣解決的？
李毅：當(dāng)然遇到了。但是后來發(fā)現(xiàn)，其實(shí)問題一點(diǎn)兒不復(fù)雜，很簡單。我們的經(jīng)驗(yàn)是不要去說服給錢的人，而應(yīng)該去說服用這個東西的人。也就是說要考慮IT系統(tǒng)的用戶是誰，要去說服用戶。因?yàn)檫@些用戶往往是這個企業(yè)產(chǎn)生利潤的部門，比如我們的采購部門和商店?duì)I運(yùn)部，說服他們，由他們來說服老板，他們自己會告訴老板用這個東西的好處在哪里。我只是告訴他們要花多少錢，他們則提供能夠賺多少錢，如果賺的錢大于花的錢，那么我相信公司老板沒有人會拒絕。但要直接說服大老板就非常困難了，因?yàn)槟銢]有辦法證明說這個東西能給企業(yè)帶來多少的利潤和效益，而只能通過業(yè)務(wù)部門去證明。我相信，大老板愿意聽他們的證明而不愿意聽我的證明。（相關(guān)文章：CIO如何說服不同類型的老板）
記者：這個辦法確實(shí)不錯。但帶來了另外一個問題，你們懂技術(shù)，其他部門懂業(yè)務(wù)，大家都習(xí)慣從自己的立場出發(fā)，很多公司就經(jīng)常出現(xiàn)是業(yè)務(wù)拉動還是技術(shù)驅(qū)動的爭論。你們怎樣來解決這個矛盾？怎樣保證IT部門與其他部門能夠有效溝通而不是吵架？
李毅：業(yè)務(wù)拉動和技術(shù)驅(qū)動這兩者我們都有。在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，一定是業(yè)務(wù)拉動，對于零售行業(yè)，大家對怎樣做庫存管理和品類管理，怎樣做收銀管理都已經(jīng)很成熟了，所以，這時應(yīng)該是業(yè)務(wù)人員來駕馭IT系統(tǒng)。（相關(guān)文章：CIO的幾種溝通方式）
當(dāng)然有一些先進(jìn)的功能是由技術(shù)推動的。比如說無線技術(shù)，業(yè)務(wù)人員可能不知道，或者可能比IT人員晚一步知道有這個技術(shù)存在或應(yīng)用。那么技術(shù)人員就需要把這個新技術(shù)Share（分享）給業(yè)務(wù)人員，讓他們明白這種新的趨勢和技術(shù)，然后再回到業(yè)務(wù)中去拉動。
怎樣選擇IT合作伙伴？
記者：現(xiàn)在百安居有好幾個IT合作伙伴。有人認(rèn)為選擇合作伙伴應(yīng)只選一家，也有人認(rèn)為應(yīng)該多選幾家。這兩種方法各有什么利弊？當(dāng)初你們是怎樣考慮的？
李毅：這兩種模式當(dāng)初我們都考慮過。后來我們的選擇是：永遠(yuǎn)不要把雞蛋放在同一個籃子里。首先從風(fēng)險管理上來講，一個供應(yīng)商是不安全的，而且一家供應(yīng)商也不可能把所有東西都做得很好。我們的做法是先把供應(yīng)商分成大類，看哪些供應(yīng)商在這個大類里做得好，然后篩選3家以上這樣的供應(yīng)商作為備選。比如說，我外包一部分給其中一家做，但我心里明白，另外兩家其實(shí)也有能力，只是我和它合作做其他事情了。如果這家做得不好，我可以換，并且可以在很短的時間里來換。（相關(guān)文章：CIO如何安排多廠商管理？）
這樣做的惟一缺陷是，整個系統(tǒng)被切割了，這也不是最優(yōu)化的規(guī)模優(yōu)勢。但是最好的成本節(jié)約也就意味著最大的風(fēng)險，因此我們認(rèn)為分三個大類是比較合理的。
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