GE棄將的新生——家得寶 來源： 聯商網 2005-08-08 10:24 曾是GE三杰之一的納德利黯然離開GE，但在家得寶公司，他通過變革人力資源體系而使得自己重新贏得擁戴 一個煦暖的春日早晨，美國波士頓市附近一個家居建材店門前聚集著一群人。有人帶頭大聲喊了一句：“跟我說H！”這時，所有在場的人都大聲喊道：“H！”他們連呼9下，把“家得寶”(Home Depot)幾個字的字母拼了出來。 原來，這是家得寶公司每天工作前舉行的儀式。這種“煽情”做法開始于其創(chuàng)始人伯尼·馬庫斯和阿瑟·布蘭克時代，目的是激起員工們對公司的熱愛和工作激情。 家得寶并不規(guī)定員工呼叫的內容。實際上，各地家得寶店的“呼詞”都可能有所不同。比如，當領呼者喊道：“我們要怎么辦”時，有些地方的員工可能會回答說：“打敗盧氏(Lowe’s，家得寶的競爭對手)”，有些地方的員工則可能會大聲喊“為顧客服務”。 這種儀式折射出的團結和激情正是2000年12月上任的CEO鮑勃·納德利希望看到的。不過，除了激情，他也正為這支龐大的隊伍注入紀律。曾是杰克·韋爾奇三大熱門接班人之一的納德利說：“我總在想，如果我能將家得寶這種激情與通用電氣那樣的紀律和流程融為一體，我們的公司將會完美無瑕。” 雖然家得寶還達不到完美無瑕，但上任4年多的業(yè)績還是令納德利欣慰。2000年至2004年，家得寶的營業(yè)收入增長了190億美元，增幅達42%，每股利潤增長71%。 現在，這家僅次于沃爾瑪的美國第二大零售公司和全球最大的家居建材零售公司仍在擴張之中。2004年，家得寶共有175家新店開張。 實權在手的“首席變革官” 納德利認為，一項戰(zhàn)略能否成功，關鍵在于人的執(zhí)行。他上任后聘請的第一位高級經理就是人力資源執(zhí)行副總裁丹尼斯·多諾萬，這個職位也是他上任后新設立的。納德利對多諾萬器重有加。納德利說：“他并不只是暗中提供協助的參謀人員�！� 多諾萬雖沒有權傾一朝，但確實并非虛職在手。他幾乎每次董事會都要參加；他要向財務分析師通報公司季度性業(yè)務進程；他還經常和供應商一起座談，向供應商說明公司的最新進程和規(guī)劃。實際上，不了解內情的人可能很容易誤以為他是首席運營官。因為，稍夸張一點說，他的影響幾乎達到了公司的每個角落。有人形容說，他的角色像是公司大使和私人知交的混合。多諾萬則戲稱自己是“首席變革官”。一些知情人士透露，多諾萬上任后，家得寶許多重要的戰(zhàn)略變革建議都是多諾萬提出的。 當然，人力資源經理受器重并不只是發(fā)生在家得寶。在解釋這一現象時，多諾萬說：“CEO們和董事們已認識到，在競爭優(yōu)勢方面人力資源可能是改變游戲勝負態(tài)勢的最大因素�！彼睦习寮{德利在這個問題上也毫不含糊。納德利說：“在戰(zhàn)略層面上，人力資源經理必須占有一席之地�！� 蓋洛普公司的調查顯示，員工對公司的參與程度直接關系到公司業(yè)績的好壞。在員工參與程度高的公司，與平均水平相比，雇員保留率高1.44倍，生產率高1.5倍，盈利能力高1.33倍。 像換內衣一樣換人？ 納德利剛到家得寶時曾經大刀闊斧地進行了一番人事改革。上任不到2年，公司高層經理幾乎全部被更換。“我們就像換內衣一樣頻繁更換店面經理。”多諾萬說。 與此同時，家得寶又面臨著嚴重的勞力短缺。在納德利上任前三年，該公司每年大約有200家新店開張，因此每年需要雇用、安置、培訓的員工多達4萬人。當時，家得寶的員工總數約為31萬，而30%的人員流動率意味著僅為了補充人員耗損，公司每年就必須新雇傭9萬余人。 在家得寶，中低層管理者的頻繁更換與人才質量不佳有關。這種情況顯然不利于公司的長遠發(fā)展。為了解決這個問題，多諾萬設立了一個針對店面經理和地區(qū)經理的學習論壇，并用5個月時間對 1800名經理進行了培訓，每期培訓時間為一周。對于許多經理來說，這是他們第一次有機會學習制訂公司戰(zhàn)略和運營計劃等方面的內容。 在納德利的支持下，多諾萬采取措施，開始制訂實施店面經理助理為期兩年的輪換計劃、針對高級職員的管理能力培養(yǎng)計劃以及一個在全公司范圍內實行的學習計劃。 諸多針對人力資源的改革措施相繼出臺。為了順利將家得寶龐大的銷售業(yè)務實現集中化，多諾萬在短短10個星期時間里就聘請了1300名人力資源專家。為了發(fā)揮這些專家的積極性，他將這個職位的薪水由原來的按時計算改為固定工資，與助理店面經理薪酬持平，而且還有資格獲得分紅和股票期權。 這些改變，“意外地”把納德利帶出了困境。 2003年，家得寶的單店銷售收入開始下降，股價下跌，一些分析師對家得寶的前景和納德利的領導能力都表示懷疑。 納德利準備在該公司的年會上向分析師們做解釋。在此之前，他剛向參加培訓的東部地區(qū)店面經理發(fā)表過講話。但就在年會舉行之前，他忽然接到多諾萬的電話。多諾萬對他說，店面經理們想參加會議。納德利一開始不同意。多諾萬直截了當地對他說：“你不了解情況。他們不是要求來，而是已經來了。他們已經被鼓舞起來了，沒什么能阻擋他們�！� 早上8點，就在會議正式開始時，200多名店面經理穿著家得寶的橘黃色制服涌進禮堂。他們?yōu)榧{德利鼓掌歡呼，并告訴分析師他們堅定地支持納德利。在場的分析師備感驚訝。他們改變了對家得寶的看法，當然也改變了對納德利的看法。 向軍隊要戰(zhàn)斗力 盡管店面領導力培養(yǎng)計劃并不只是面對軍人，但據了解最終參加培訓的有約70%都是退役軍人，在該計劃最新結業(yè)的800余人及現在參加培訓的人員中，有530人是低級軍官，其中包括119名畢業(yè)自西點、空軍學院等軍隊院校的軍校生。他們通常是在軍隊的新職介紹會上被招聘到家得寶公司的。 向軍隊要戰(zhàn)斗力也是家得寶的一大特色。31歲的前美國海軍上尉克里斯·哈克尼斯曾在核潛艇上干過5年。通過店面領導力培養(yǎng)計劃，他進入家得寶公司�，F在他是該公司執(zhí)行主管。 哈克尼斯說：“軍隊的結構和我們商店的結構非常相似。商店經理基本上相當于艦長。在家得寶商店需要搞好與小時工和經理助理們的關系，我想這非常適合軍隊領導人干�！� 邁克·杰尼根少校曾是美國海軍陸戰(zhàn)隊9名企業(yè)研究員之一，負責研究企業(yè)戰(zhàn)略思維、運作方面的長處、危機決策，供美國海軍陸戰(zhàn)隊借鑒。到家得寶后，他又將他在軍隊的經驗貢獻給公司。納德利對杰尼根寄以厚望，公司舉行的各種高層會議都有杰尼根的參加。 2004年家得寶共雇用了大約1.3萬名退役軍人，比2003年增加3000名。在家得寶看來，從軍經歷已成為公司一筆極為珍貴的財富。這與當今美軍的人才特點有一定關系。一些人力資源專家表示，美軍是一支高科技軍隊，美國政府每年投入170億美元用于軍隊訓練，軍人在人力資源、金融、會計和信息技術方面受到的訓練和專業(yè)技能受到了私營部門的重視，軍人的一些技能如在壓力下執(zhí)行任務、講組織講紀律、正直誠實以及對困難的藐視等在商業(yè)中也是行之有效的。 其實，對于納德利和多諾萬來說，這并不新鮮。兩人在通用電氣公司時就曾經共事過。當時，多諾萬任人力資源副總裁。多諾萬說：“無疑，在軍隊中有領導力，這也是我們找到擁有在后勤、水暖電等方面技能背景的員工的好地方。他們有紀律，我們的工作也需要紀律�！� 在納德利的主政下，家得寶的“擁軍”工作做得也不錯。在該公司位于美國亞特蘭大市22層高的總部大樓里，長長的走廊墻上貼著1800面藍星旗，用來表示它對部署在伊拉克的該公司員工的敬意。 家得寶還給被應征入伍的員工提供補貼，而且保留他們的工作崗位。對于大約40萬名因軍人搬遷而工作受到影響的軍人家屬，它努力把他們安置在家庭住址附近的家得寶商店上班，不管此前他們是否在家得寶工作過。 重歸“集權” 孟子說過：“得天下有道：得其民，斯得天下矣。得其民有道：得其心，斯得民矣�！睙o獨有偶，許多管理學者也指出，對于公司而言，無論它是希望實現兩位數的增長，還是進行文化變革，或是想推出成功產品，在其戰(zhàn)略實施過程中，人的轉變都至關重要。 對于納德利來說，不論是領導力培養(yǎng)也好，還是延攬軍隊人才也好，都只不過是他試圖改變家得寶的其中一步，而如果想真正實現家得寶從創(chuàng)始人時代到第二代的轉變，家得寶的整個人力資源模式都必須相應地轉變。 據估計，該公司32萬多名店員每年與顧客進行大約30億萬次接觸，幫助顧客選擇各種家居和建材用品。因此，家得寶的成功依賴于人力資源的質量。隨著新店不斷增加，加入家得寶的新員工也在迅速增加。另外，納德利上任后家得寶的業(yè)務擴大到了家居服務。這兩方面的壓力對家得寶原來的人力資源模式構成了挑戰(zhàn)。 納德利上任后不久就意識到，家得寶分散化的人力資源結構雖有其優(yōu)點，但也不乏弊端，最突出的就是在雇用時重量不重質，結果導致許多店面經理不稱職。要加速公司的發(fā)展，就不能不解決原來那種低效率的模式進行改革。 這的確并非易事。納德利之前的家得寶公司文化被一些人稱為是牛仔文化，自由和分權是其最大的特色。員工們像家得寶的兩位創(chuàng)始人一樣，崇尚這樣一種思想：把事情做好，但不一定要遵守傳統(tǒng)的公司規(guī)則。實際上，在某些方面，兩位創(chuàng)始人甚至還“推波助瀾”——他們鼓勵店面經理獨立做出決定。 據家得寶老員工說，在以前，如果員工收到總部的備忘錄，他們完全可以把它撕掉，總部的語音郵件也很快就會被遺忘。因此，許多人把在家得寶工作當作一種樂趣。 納德利很清楚，這種不聽指揮的自由作風代價很高。最顯著的后果就是低效。比如，該公司設有9個不同的地區(qū)采購部。這些采購部不僅無法相互協同，而且常常在與供應商談判時互相拆臺。為此，納德利決定重新實現適當集中。他明確規(guī)定，總部的語音郵件必須迅速回復。 不守規(guī)矩的做法一去不復返，標準化成為公司一條鐵的紀律。 在納德利之前，家得寶使用的員工業(yè)績測評表共有157種。多諾萬上任后沒幾個月，就將它減少到了2種：一種是經理測評表，另一種是普通員工測評表。員工測評的標準化操作使公司更易于選優(yōu)汰劣。經過測評，他發(fā)現當時許多店面經理都不勝任工作。于是，他建議納德利放慢新店開設的速度，直到公司的整體管理能力與之相適應為止。納德利聽從多諾萬的建議，決定在每個店都設一名人力資源經理，以加速人才的培養(yǎng)。 不過，盡管納德利是一個講究行動的人，但開始時他還是有所節(jié)制和保留，因為他明白家得寶和他以前所在的通用電氣在許多方面都是不同的，他和家得寶兩位創(chuàng)始人的管理風格也不一樣。所以，他很明智地把許多時間用來傾聽和交流，并找各級經理了解情況。 經過2年的韜光養(yǎng)晦后，2003年納德利終于邁出了關鍵的一步——在家得寶推行此前讓許多家得寶員工都望而生畏的六西格瑪。據納德利說，現在家得寶使用六西格瑪來指導全公司的管理行為，促使全體員工努力將每項工作都做得盡善盡美。 在改變別人的同時，這個喜歡看美國全國汽車比賽協會車賽和橄欖球賽的CEO也在不斷改變自己。上任第一天，他穿著通用電氣的灰色細條紋服裝在家得寶公司的辦公區(qū)走動，惹得大家都用異樣的目光看著他。現在，他喜歡穿著卡其布運動褲和開領襯衫，在店里時則喜歡穿著家得寶的橘黃色制服——這個受GE“教育”多年的CEO要在每個細節(jié)上融入與GE有諸多不同的家得寶——他要創(chuàng)造完美。 �。ㄖ袊聲r代 覃唐）
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