一位銷售經(jīng)理自白：海爾和國美掰手腕
來源：
聯(lián)商網(wǎng)
2004-04-22 09:26
不與國美電器全面合作
從2001年3月開始，海爾集團東北銷售事業(yè)部就開始考慮是否將國美電器作為自己的分銷渠道。當時，我任職于海爾集團哈爾濱工貿(mào)公司，這里的意見分為兩派：一派主張進入，另一派則反對。
我在會議上極力主張進入國美賣場。第一，以北京為例，家電零售賣場主要是國美與大中電器，它們的零售量占據(jù)北京家電零售總量的80%還多，隨著時間的推移，其市場占有率還可能繼續(xù)擴大（在就職于哈爾濱工貿(mào)公司前，我任職于海爾集團北京工貿(mào)公司），而家電的傳統(tǒng)賣場如西單、長安、雙安等商場的市場份額正在不斷被它們侵蝕。由于中國區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展的不平衡性，今天在北京發(fā)生的事情，明天就有可能在其他城市重演。
第二，中國的家電賣場有其特殊性。在國外，相對消費者的收入水平而言，家電產(chǎn)品是很便宜的，相當于日用品。而國內(nèi)盡管家電已經(jīng)成了必需品，但是仍然在消費者收入中占一定比例，因此其價格彈性仍然較大，導致低價產(chǎn)品在國內(nèi)的銷售比例仍然很高。
第三，類似國美電器這樣的家電連鎖企業(yè)依靠低價格制勝。低價格來源于高零售量，而高零售量來源于國美電器的經(jīng)營模式。由于銷量較高，因此在與生產(chǎn)商談判的過程中處于明顯的優(yōu)勢地位。
但是，持反對意見人員的理由也很充分，冰箱經(jīng)理的觀點值得一提：國美依靠價格戰(zhàn)取勝，而低價格對于海爾集團而言是一把雙刃劍：若與國美合作，由于其銷量高，必然要跟我們要更多的“政策”，從而在發(fā)動“價格戰(zhàn)”方面就有更多的沖動與實力。而一旦價格戰(zhàn)爆發(fā)，我們穩(wěn)定的價格體系將遭到破壞，實力較為弱小的網(wǎng)點就會死掉。隨著這類網(wǎng)點的消失，國美的銷量將會越來越大，談判時的控制力量越來越大，我們會變得很被動。
我隨即提出了反對意見：不錯，國美的實力是越來越大，但我們只能去適應它。家電連鎖是未來的主流渠道，即使不與國美合作，我們其他渠道包括專賣店的銷量也會減少。
爭論一直在持續(xù)，直至2001年8月18日國美在沈陽開業(yè)。最終，東北銷售事業(yè)部部長在巨大壓力下作出不與國美直接合作的決定。
海爾在沈陽的網(wǎng)絡布局不是很合理。在我們的專賣店、專營商、大商場、批發(fā)商以及國外連鎖（沃爾瑪）這幾種主要銷售渠道中，大商場的銷量占據(jù)了60%還多，其銷量集中于沈陽商業(yè)城、中興、聯(lián)營以及鐵西百貨四大商場；同時，四大商場成立了商業(yè)協(xié)會，無論從價格方面，還是政策方面，總是一起行動。四大商場對于國美的進入，態(tài)度非常堅決：聯(lián)合抵制。因此，它要挾說：如果跟國美合作，四大商場將中止與海爾的合作，海爾的展臺、樣機馬上就會從其賣場中消失。
面對著這種威脅，任何人都不會無動于衷，誰也不知道國美電器在沈陽是否會成功。一旦國美敗了，四大商場勝了，在業(yè)績面前，我們只有“下課”。
沈陽的情況與黑龍江的情況是有區(qū)別的。當時黑龍江的網(wǎng)點數(shù)共有126個，70％的銷量被海爾專賣店控制，但是任何一家專賣店都控制不了局面。以空調(diào)產(chǎn)品為例：一年銷量最大的只有1500萬元人民幣。這對于黑龍江地區(qū)年銷售額1.5億元的海爾集團而言，不能構成威脅。沈陽的網(wǎng)點數(shù)共有78個，銷量主要集中于四大商場及一家批發(fā)商。年銷售額有的能做到6000多萬元，海爾在沈陽市場的年銷售額1.8億，毫無疑問這些大商家構成了威脅。沈陽的市場結構更像寡頭壟斷。
如果國美進軍黑龍江，反對進入國美的人員是有理由的：因為我們有這么多的網(wǎng)點，一個國美算什么?而沈陽就不同，如果不跟國美合作，自己的網(wǎng)點不是很充足，銷量的下滑將非常迅速。
最終，我們確定了一種形式，通過沈陽的一家專賣店給國美供貨。這種間接供貨的缺陷很明顯：第一，新產(chǎn)品的上市、直銷員的培訓、賣場布置等在其他網(wǎng)點都結束的時候，國美還是濤聲依舊，各方面總是滯后。第二，這家專賣店還要從國美身上賺錢，供貨的價格比我們的供價要高出許多。本來要求這家專賣店平價給國美供貨，專賣店賺取銷量擴大帶來的返利即可。因此，消費者經(jīng)常問國美的直銷人員：“你們的價格怎么比海爾其他賣場的價格高呢？國美不是價格便宜嗎？第三，由于不跟國美直接合作，它們自然就不會主動推銷海爾的產(chǎn)品，不會安排最好的場地。國美的業(yè)務人員每天會告訴其直銷員，除非消費者非要海爾不可，否則，盡量主推主要合作廠家的產(chǎn)品。
中國的賣場銷售很特別，消費者進入商場后，有幾位能在不被直銷員干擾的情況下自己做出購買決定？當消費者決定購買某個品牌的產(chǎn)品時，如果聽到有人在旁邊說它不好，他們還會買嗎？
從2001年9月開始，以空調(diào)為例，沈陽銷售額的完成率在東北排名總是嚴把最后一名的大關，誰也奪不走。同時，在全國的排名沈陽也在后面。
攜手國美：無奈的結局
2002年3月，我被調(diào)至沈陽，負責該地區(qū)的空調(diào)業(yè)務，上任的第一件事情就是分析當?shù)厥袌鼋Y構�？膳碌氖�，國美電器在沈陽地區(qū)的市場占有率已達到25%，而四大商場的占有率已降至 30%左右，四大商場之間的協(xié)議不攻自破。很明顯，國美電器在沈陽已經(jīng)扮演了零售的主角。
因此，我開始做銷售事業(yè)部長的工作。迫于指標的壓力，他也開始考慮與國美直接合作的問題。如何合作是一個大問題，搞不好就會出現(xiàn)價格混亂、破壞現(xiàn)有網(wǎng)絡的情況。隨后一個月的時間里，我跑遍了沈陽市內(nèi)的30多個網(wǎng)點，按照總部網(wǎng)絡劃分的性質(zhì)對其進行了歸類：大商場、專賣店、國內(nèi)家電連鎖、批發(fā)商、國外連鎖。當時，總部為了避免不同性質(zhì)渠道之間的亂價行為，開始實行產(chǎn)品定制，根據(jù)不同類型的渠道在消費者心目中定位的不同來定制機型。比如，專賣店定位比較高，是針對中高收入消費者群體的，家電連鎖吸引消費者之處在于其低價格，大商場則定位于傳統(tǒng)消費者群體。因此，除了大眾型號外，對不同的渠道分別給予其特有的定制型號，不同的定制型號有不同的賣點、不同的促銷活動模式、不同的媒體廣告及不同的賣場布置等�？偛控撠熎放铺嵘矫娴墓ぷ�，不同的渠道負責自己定制型號產(chǎn)品的市場炒作及銷售。定制型號所帶來的渠道差異化就可以有效地避免經(jīng)銷商之間的亂價行為。
可惜，當時沈陽工貿(mào)公司并沒有執(zhí)行總部的方案，定制型號跟普通型號一樣待遇，任何類型的經(jīng)銷商均可以隨意提貨，導致所有經(jīng)銷商只提價格較低的定制型號，嚴重影響了正常型號的銷售。
一個月以后，我們將所有的定制型號全部收回重新分配。通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，沈陽四大商場的定位也是不同的，國美進入后，面對著市場份額的下滑，中興商場及時調(diào)整了家電銷售戰(zhàn)略，專門經(jīng)營高、中檔的家電產(chǎn)品，因此我們將三款中高檔產(chǎn)品由其包銷；將其他中高檔產(chǎn)品專門投放于專賣店；將三款功能較為簡單、功率較大、價格適中的產(chǎn)品專供批發(fā)商，因為批發(fā)商主要針對二、三級市場。
最難解決的問題是國美電器。當我們決定不與國美合作的時候，原以為它會主動與我們溝通合作的事宜。作為中國最大的家電生產(chǎn)企業(yè)，我們在與經(jīng)銷商談判的時候，總是帶有一種優(yōu)越感，總是感覺任何一家家電經(jīng)銷商必須賣海爾產(chǎn)品，可是國美沒有。僵持了幾個月后，我們首先沉不住氣了，市場份額的下滑不允許繼續(xù)等待。任何人都不能違背市場規(guī)律，最大也好，最壯也罷，在規(guī)律面前只有低頭的份。
很明顯，談判時，國美以勝利者的姿態(tài)出現(xiàn)。國美跟我們要專供其銷售的特價機。我打了一個呈報，從總部申請了5款特價機，專供國美，這五款機器比其他經(jīng)銷商所能得到的功能相似的型號在價格上要低出許多，當然是以定制的形式出現(xiàn)。談了幾個回合，拋出這幾款機型后，國美同意合作了。
所有的型號分配完畢后，以書面的形式通知財務，經(jīng)銷商按照屬于自己的型號進行提貨即可。同時，將定制型號產(chǎn)品的所有單頁、POP、易拉寶、賣場布置、直銷員培訓等工作迅速到位，各司其職，各得其所。
值得一提的是，在國美進入沈陽后，沒有及時調(diào)整其定位的家電經(jīng)銷商逐步淡出家電舞臺，比如，沈陽商業(yè)城就開始考慮是否將家電賣場由一樓搬至七樓。
經(jīng)過一番周折后，從2002年7月開始，海爾在沈陽的銷售量又開始上升了。
在家電行業(yè)經(jīng)過幾年的洗禮后，有一點體會越來越深：供應鏈的共贏在目前的中國只是一個真實的謊言，“店大欺客”卻是真理。同時，對我們也是一樣，面對實力不是很強大的經(jīng)銷商，我們有充分的回旋余地；當面對實力派的時候，我們只能去適應。（計算機世界 包敦安）
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