一、新零售概念的提出

《2017新零售在路上：20個(gè)先行者的探索》指出，“新零售”概念最早由阿里巴巴創(chuàng)始人馬云在2016年10月13日的云棲大會(huì)提出；《雷軍：新零售概念我比馬云更早提出》一文則指出，小米公司創(chuàng)始人雷軍比馬云領(lǐng)先提出了新零售概念；

文獻(xiàn)檢索發(fā)現(xiàn)，早在2006年就有人提出了“新零售”一詞，但從2006年到2011年，關(guān)于“新零售”的研究報(bào)道主要是針對(duì)電商等新的零售模式，直到2012年才有人提出了以兩線融合為標(biāo)志的“新零售”。

2006年郭寶玉在《隱去新零售模式頭上的光環(huán)》中提出了“新零售”概念。該文指出新零售模式存在交易風(fēng)險(xiǎn)、商品競(jìng)爭(zhēng)、暢銷產(chǎn)品局限性、知識(shí)產(chǎn)權(quán)等問題，解決措施是將先進(jìn)、信息化的，準(zhǔn)確、高效、低成本的新式網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)與傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)優(yōu)秀的供應(yīng)鏈系統(tǒng)相結(jié)合。

2006-2015年，有關(guān)新零售的報(bào)道較少。2012年初沈奎在一篇對(duì)中國(guó)商業(yè)聯(lián)合會(huì)專家工作委員李生的采訪稿中首次從“多元”視角探討了“新零售”。同年隨著“O2O”“全渠道”等概念引入我國(guó)零售業(yè)，開始在“新零售”概念中明確提到兩線融合與多元零售等問題。

周勇指出，線上與線下博弈的思考路徑有兩個(gè)方面：一是搶奪對(duì)方的顧客資源，二是培育新的顧客資源，前者注重企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，后者則注重顧客需求的挖掘。

2014年8月7日，聯(lián)商網(wǎng)原COO林國(guó)童在《悅談》第一期視頻節(jié)目中采訪安徽樂城股份投資有限公司總經(jīng)理王衛(wèi)時(shí)首次在業(yè)內(nèi)提出了“新零售”。

自從2016年侯毅創(chuàng)辦“盒馬鮮生”尤其是阿里巴巴馬云提出“新零售”以后，有關(guān)新零售的報(bào)道出現(xiàn)了爆發(fā)式的增長(zhǎng)，但參與討論的主要是業(yè)內(nèi)人士所發(fā)表的網(wǎng)文，其中大部分是記者撰寫的。

2016年聯(lián)商網(wǎng)在對(duì)企業(yè)進(jìn)行充分調(diào)研的基礎(chǔ)上提出了新零售概念，成立了新零售微信公眾號(hào)、新零售干貨群、新零售時(shí)尚百貨群、新零售顧問團(tuán)，并邀請(qǐng)零售行業(yè)13位專家撰寫了“新零售十三邀”專題文章。

2016年10月13日“聯(lián)商風(fēng)云會(huì)”在上海召開，成為“中國(guó)新零售第一會(huì)”；當(dāng)天下午，在杭州召開的云棲大會(huì)上馬云也提出了“新零售”概念，認(rèn)為純電商很難存在，未來是新零售。

筆者在綜合文獻(xiàn)研究的基礎(chǔ)上，定義“新零售”如下：新零售是一種以用戶體驗(yàn)與零售效率提升為目標(biāo)，以移動(dòng)化與智能化技術(shù)為支撐，以在線化與數(shù)字化為基礎(chǔ)，以跨界融合和供應(yīng)鏈整合為核心的零售新生態(tài)。

二、新零售的主要觀點(diǎn)

2016年初“盒馬鮮生”首店開業(yè)以后，新零售從生鮮業(yè)態(tài)開始進(jìn)入了初級(jí)實(shí)踐階段。從2017年開始，學(xué)術(shù)界開始涉足新零售的研究。李駿陽認(rèn)為 ，“新零售”不是一個(gè)科學(xué)的概念，未來出現(xiàn)更新的零售模式是否應(yīng)該稱為“新新零售”？

洪濤認(rèn)為，“新零售”概念值得商榷，但有創(chuàng)新內(nèi)容，兩線一體化、全渠道、全業(yè)態(tài)的發(fā)展值得借鑒，在未來，實(shí)物商品、服務(wù)商品、各種體驗(yàn)活動(dòng)等都會(huì)融為一體，即現(xiàn)代流通的一體化、系統(tǒng)化、智能化的全過程。

厲玲認(rèn)為：零售在變，但本質(zhì)沒變。本質(zhì)到底有沒有變？這取決于對(duì)零售本質(zhì)的理解。有一種觀點(diǎn)把零售的本質(zhì)理解為買賣商品；

周勇則認(rèn)為，新零售的發(fā)展模式呈現(xiàn)出多樣化趨勢(shì)，但最終是否能夠成功不僅取決于顧客體驗(yàn)，更取決于是否能夠提升零售效率。

肖鋒從新零售業(yè)態(tài)視角提出了兩個(gè)基本觀點(diǎn)：

（1）零售經(jīng)營(yíng)模式重心逐漸由企業(yè)效率轉(zhuǎn)向用戶體驗(yàn)；

（2）構(gòu)建創(chuàng)新零售模式，應(yīng)充分利用技術(shù)提升用戶體驗(yàn)，整合產(chǎn)業(yè)鏈。張曉青等認(rèn)為，新零售應(yīng)當(dāng)從線上與線下的協(xié)同建設(shè)出發(fā)，通過物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等智能科技來全面改善商貿(mào)流通業(yè)的產(chǎn)業(yè)效率。

王坤和相峰從“新零售之輪”的技術(shù)驅(qū)動(dòng)視角指出，新零售之核實(shí)則為渠道、技術(shù)變革帶來的經(jīng)濟(jì)效率提升與社會(huì)效益增加，一方面表現(xiàn)為零售商庫(kù)存和消費(fèi)者支付等成本降低，另一方面體現(xiàn)為中間環(huán)節(jié)減少、客戶體驗(yàn)提升以及物流交付更加便捷等。

狄蓉等指出，新零售不僅僅是終端消費(fèi)場(chǎng)景簡(jiǎn)單地發(fā)生變化給消費(fèi)者帶來良好的體驗(yàn)，關(guān)鍵是如何支撐這些消費(fèi)體驗(yàn)和消費(fèi)內(nèi)容，這就需要構(gòu)建新零售時(shí)代和業(yè)態(tài)中的新型生態(tài)供應(yīng)鏈，并對(duì)新零售供應(yīng)鏈提出了“定制化”“即時(shí)響應(yīng)”等方面的具體要求。

李飛和徐陶然指出，便利化程度能夠反映零售業(yè)發(fā)展的水平和程度，也直接影響著顧客價(jià)值感受和對(duì)滿意度的評(píng)價(jià)。

綜上可見，學(xué)術(shù)界提出新零售的概念并沒有對(duì)零售實(shí)踐的發(fā)展產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的影響，“盒馬鮮生”以生鮮品類為突破口成為新零售的標(biāo)桿企業(yè)以后，才引發(fā)了對(duì)新零售的廣泛討論，并且也觸動(dòng)了非阿里系企業(yè)的廣泛效仿。

從2019年開始，新零售學(xué)術(shù)探討與實(shí)踐向多業(yè)態(tài)、全零售、供應(yīng)鏈、社群化等方向發(fā)展。

總的來說，我國(guó)新零售從概念提出到初級(jí)實(shí)踐經(jīng)歷了10年時(shí)間，經(jīng)過2016年到2018年的初級(jí)實(shí)踐，從2019年到2020年又經(jīng)歷了兩年轉(zhuǎn)型階段，新零售呈現(xiàn)出多樣化發(fā)展態(tài)勢(shì)。

總結(jié)上述研究可見，在新零售發(fā)展中有五點(diǎn)值得關(guān)注：一是消費(fèi)者體驗(yàn)；二是技術(shù)正在改變購(gòu)物模式與零售方式；三是零售企業(yè)越來越關(guān)注供應(yīng)鏈問題；四是新零售的效率有待提高；五是新零售的合規(guī)發(fā)展有待加強(qiáng)。

三、新零售的商業(yè)邏輯

新零售的概念源于學(xué)術(shù)界，新零售的最初模式是用實(shí)體店發(fā)展生鮮電商，如盒馬鮮生、永輝超級(jí)物種、京東七鮮等。

從生鮮品類開始，創(chuàng)業(yè)者主要有三方面考慮：一是生鮮需求剛性；二是除生鮮以外的其他品類在線銷售更有優(yōu)勢(shì)；三是傳統(tǒng)超市經(jīng)營(yíng)生鮮品類始終沒有重大突破，未能跟上消費(fèi)需求的變化。

新零售第一輪以吃為主，故可稱之為“溫飽型海鮮新零售”， 那么是否存在第二輪呢，盒馬鮮生創(chuàng)始人侯毅認(rèn)為基本沒有，只有生鮮品類實(shí)體店的價(jià)值比電商的大，這是因?yàn)閷?duì)于絕大部分品類，電商的效率比實(shí)體店的要高；

然而新零售發(fā)展至今，早已超越了生鮮品類。生鮮鋪面、網(wǎng)訂到家、便利便宜只是新零售的表象，其背后的營(yíng)運(yùn)邏輯可以概括為以下4個(gè)方面。

（一）表象是多維度體驗(yàn)

2015年下半年，盒馬鮮生創(chuàng)始人侯毅認(rèn)為傳統(tǒng)超市至多做到三維，即日雜商品、生鮮食品、熟食點(diǎn)心。盒馬鮮生要開辦一家可以做到七維的生鮮超市，即要在上述三維基礎(chǔ)上疊加餐飲、外賣、送貨到家、精準(zhǔn)推送。

以七維打三維，對(duì)消費(fèi)者具有很大的吸引力。以實(shí)體店作為提供到家服務(wù)的站點(diǎn)，這極大地改變了傳統(tǒng)的零售經(jīng)營(yíng)邏輯。

在傳統(tǒng)的零售店中，鋪面是賣場(chǎng)，是銷售額的主要來源，倉(cāng)庫(kù)用于備貨，一般不創(chuàng)造銷售額。

在新零售賣場(chǎng)中，賣場(chǎng)也是倉(cāng)庫(kù)，倉(cāng)庫(kù)也是賣場(chǎng)，所以叫“以店做倉(cāng)，以倉(cāng)做店”，銷售額主要來自線上訂貨，賣場(chǎng)與倉(cāng)庫(kù)主要用于體驗(yàn)與配貨。盒

馬鮮生在兩個(gè)方面做出了重大突破：

一是突破“坪效”概念，占店鋪總面積三分之一的倉(cāng)庫(kù)為線上訂單提供到家服務(wù)，實(shí)現(xiàn)了70%的銷售額，用傳統(tǒng)的坪效指標(biāo)已經(jīng)難以衡量新零售企業(yè)的業(yè)績(jī)；

二是突破了傳統(tǒng)生鮮電商鮮度與履約時(shí)間的限制，從店鋪送貨到家比生鮮電商從大庫(kù)配送貨物到家更能保持新鮮度，也更快捷。

新零售多維度服務(wù)用戶，使消費(fèi)者有了全新的體驗(yàn)。但這僅僅是新零售的表象。

實(shí)際上，消費(fèi)者對(duì)生鮮以外的其他品類也都有類似的需求。線下零售不可能只有經(jīng)營(yíng)生鮮才有優(yōu)勢(shì)，如果實(shí)體店能進(jìn)行新零售改造，各種業(yè)態(tài)都能建立起獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。

（二）核心是數(shù)字化連接

傳統(tǒng)零售企業(yè)與用戶的關(guān)系基本處于“失聯(lián)”狀態(tài)，企業(yè)找不到用戶，用戶也不可能隨時(shí)、隨地、隨心購(gòu)買。自從有了智能手機(jī)，用戶首先實(shí)現(xiàn)了數(shù)字化，于是便倒逼零售商向數(shù)字化轉(zhuǎn)型，其實(shí)質(zhì)是“連接用戶”，從弱連接到強(qiáng)連接，從時(shí)點(diǎn)連接到全時(shí)連接，從低頻連接到高頻連接。

首先是技術(shù)連接，初期以支付為突破口，當(dāng)下及今后會(huì)更多地以應(yīng)用小程序與用戶連接。

2014年“雙12”阿里推出使用支付寶“減半促銷”活動(dòng)，其實(shí)質(zhì)是想通過促銷優(yōu)惠活動(dòng)吸引更多的人使用支付寶，使支付方式與手機(jī)綁定，即引流。

所以，近年來在支付寶與微信支付之間所展開的“支付戰(zhàn)”，其實(shí)質(zhì)就是搶奪用戶戰(zhàn)、市場(chǎng)份額戰(zhàn)、流量戰(zhàn)。其次是內(nèi)容連接，今日頭條、抖音等平臺(tái)所發(fā)布的各種圖文與視頻，都具有引流效應(yīng)。

內(nèi)容能把具有相同愛好的人聚合起來，構(gòu)成一個(gè)個(gè)“消費(fèi)部落”，于是就延伸出基于心理需要的“社群營(yíng)銷”。再次是社群引流，通過微博、微信群、朋友圈等使生人變成半熟人，半熟人變成熟人，建立起社群連接，從而衍生出“社群團(tuán)購(gòu)”零售模式，并且在2020年初的新冠肺炎疫情期間成為零售業(yè)的又一個(gè)新風(fēng)口。

用戶端的數(shù)字化與在線化迫使企業(yè)的商品、人員、服務(wù)、營(yíng)銷、管理等也都要做到在線化與會(huì)員化，其結(jié)果是消費(fèi)者行為的“可計(jì)量”，這才是零售企業(yè)實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)。

所以，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化連接是新零售的核心。如果做不到這一點(diǎn)，就不能稱為新零售。如果能做到數(shù)字化連接，就基本實(shí)現(xiàn)了傳統(tǒng)零售向新零售的轉(zhuǎn)型。

與用戶“常連接”以后，商品銷售的方式將發(fā)生巨大變化。過去推銷商品找經(jīng)銷商，顧客購(gòu)買商品找實(shí)體店或在網(wǎng)上搜索，再?zèng)Q定是否購(gòu)買。現(xiàn)在則是主動(dòng)推送，例如抖音，你喜歡什么就給你推送什么。

從搜索到推送，關(guān)鍵是數(shù)字化，可以對(duì)用戶進(jìn)行精準(zhǔn)畫像。所以，從過去的“人找商品”轉(zhuǎn)變?yōu)槿缃竦摹吧唐氛胰恕�，商品�?huì)通過技術(shù)、內(nèi)容、社群自動(dòng)地去尋找合適的用戶。從搜索到推送，這是零售業(yè)從數(shù)字化向智能化的發(fā)展軌跡。

（三）結(jié)果是跨界融合

2019年11月23日，盒馬在深圳首次開辦了一家營(yíng)業(yè)面積為4萬平方米的“盒馬里?歲寶”社區(qū)生活綜合體，與以往購(gòu)物中心最大的區(qū)別是定位于“周末消費(fèi)場(chǎng)景”，開業(yè)第一天，銷售第一位的不是實(shí)物商品，而是面向0~8歲兒童的“蟲蟲繪本館”。

2020年10月1日，盒馬新開“盒馬X會(huì)員店”，對(duì)標(biāo)好市多（Costco，中國(guó)店名“開市客”）和沃爾瑪（Walmart）旗下山姆會(huì)員商店（Sam’s Club）。

2020年10月10日，盒馬鮮生首店（金橋店）升級(jí)，上線了“隨心試”購(gòu)物項(xiàng)目，支持盒馬會(huì)員在金橋國(guó)際商業(yè)廣場(chǎng)內(nèi)跨品牌下單，與盒馬簽約的其他商店的百貨類商品都將逐步上線盒馬App，盒馬不用開店就將售賣品類由生鮮拓展到美妝、數(shù)碼、家居用品等。

實(shí)際上，這種方式自從20年前我國(guó)有了電子消費(fèi)卡（后來叫“預(yù)付卡”，按照現(xiàn)行管理辦法，分“單用途預(yù)付卡”和“多用途預(yù)付卡”）就出現(xiàn)了，在超市的招商區(qū)可以用超市發(fā)售的消費(fèi)卡結(jié)算，超市向商家收取3%~5%的扣點(diǎn)。

當(dāng)時(shí)主要是為了推廣發(fā)行更多的消費(fèi)卡，并實(shí)現(xiàn)更高的銷售額與扣點(diǎn)額。當(dāng)下的跨界是一種數(shù)據(jù)共享、利益分享的商業(yè)新生態(tài)。例如，2020年4月迪卡儂與餓了么合作，消費(fèi)者在餓了么的迪卡儂在線商店下單，3公里內(nèi)30分鐘就能送達(dá)。

再如沃爾瑪與京東到家合作，在京東到家上搜索沃爾瑪，只要3公里內(nèi)有門店，就能確保1小時(shí)內(nèi)送達(dá)。沃爾瑪在上海關(guān)停了一批2層樓大賣場(chǎng)，在原址附近開設(shè)面積更小、甚至不直接對(duì)外營(yíng)業(yè)的云創(chuàng)小店。店鋪?zhàn)冃∈且驗(yàn)榫�上助力，其結(jié)果是可以布局更多的店鋪，離消費(fèi)者更近，即近場(chǎng)化。

上述實(shí)例意味著新零售在積累了幾千萬精準(zhǔn)會(huì)員以后，經(jīng)營(yíng)范圍可以大大超越原有的品類，實(shí)現(xiàn)跨店鋪、跨業(yè)態(tài)、跨品類的經(jīng)營(yíng)。

經(jīng)營(yíng)品類的擴(kuò)展符合零售業(yè)的“商品攀升理論”（Scrambled Merchandising Theory）：零售企業(yè)不斷疊加新品類，不僅能滿足消費(fèi)者一次購(gòu)足的需求，還能充分利用商業(yè)資源，其實(shí)質(zhì)是一種流量變現(xiàn)的方式。

在商品攀升的零售規(guī)律支配下，零售業(yè)的企業(yè)邊界顯得模糊，有兩個(gè)問題值得高度關(guān)注：一是未來零售業(yè)到底有沒有邊界？二是當(dāng)下的跨界拓展，需要具備什么條件？第一個(gè)問題有待實(shí)踐發(fā)展的檢驗(yàn)；第二個(gè)問題就目前來說，其基礎(chǔ)是企業(yè)內(nèi)部的數(shù)字化。

在2020 年初的新冠肺炎疫情期間，餓了么平臺(tái)上線了新華書店，開通了即時(shí)配送業(yè)務(wù)，但書店員工反映網(wǎng)上下單的書，需要人工在線下搜尋，不僅手續(xù)繁瑣，而且費(fèi)時(shí)耗力。

這說明線下書店數(shù)字化沒有做好，阻礙了快捷配送。盒馬鮮生之所以一個(gè)店能應(yīng)對(duì)上萬單的線上訂單，關(guān)鍵是其內(nèi)部數(shù)字化基礎(chǔ)做得好。

（四）趨勢(shì)是供應(yīng)鏈整合

新零售的表層是銷售模式、購(gòu)物模式與用戶體驗(yàn)的改善，中層是零售企業(yè)的數(shù)字化、在線化、跨界化經(jīng)營(yíng)，但歸根到底是“高層”，即對(duì)供應(yīng)鏈的整合，主要包括橫向整合與縱向整合兩個(gè)方面。

橫向整合主要是指通過兼并、聯(lián)合、整改等方式，對(duì)現(xiàn)有零售企業(yè)的整合。在橫向整合中，有四個(gè)趨勢(shì)值得關(guān)注。

一是規(guī)�；�(jīng)營(yíng)的公司被規(guī)模更大的公司兼并。如互聯(lián)網(wǎng)公司依靠雄厚的資本實(shí)力大量收購(gòu)、入股線下零售企業(yè)，蘇寧、物美等以實(shí)體店為主導(dǎo)發(fā)展起來的大型商業(yè)集團(tuán)也實(shí)施了一系列收購(gòu)兼并項(xiàng)目。

這種兼并能快速提高零售業(yè)的組織化程度，但也存在“壟斷”風(fēng)險(xiǎn)，所以必須依法報(bào)備，合規(guī)操作，否則必將受到處罰。

二是傳統(tǒng)的雜貨店通過整合轉(zhuǎn)型為大型連鎖集團(tuán)的一個(gè)有機(jī)組成部分。如京東利用自己強(qiáng)大的供貨與物流能力試圖整合傳統(tǒng)的雜貨店。

目前我國(guó)連鎖便利店只有13萬家，商務(wù)部2020年發(fā)文要求在3年內(nèi)達(dá)到30萬家的規(guī)模，但雜貨店有600多萬家。雜貨店轉(zhuǎn)型為連鎖店能從整體上提升我國(guó)零售業(yè)的面貌，這也是國(guó)際零售業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要趨勢(shì)。

三是線上企業(yè)與線下企業(yè)加強(qiáng)合作，發(fā)展“同城零售”。如2020年12月，京東與湖南步步高共同出資成立合資公司，計(jì)劃發(fā)展“京東七鮮”在湖南市場(chǎng)的業(yè)務(wù)。

四是零售商聯(lián)盟將會(huì)有更大的發(fā)展。螞蟻商聯(lián)、齊魯商盟、保定會(huì)等都是目前發(fā)展得比較好的中小零售商聯(lián)盟。

縱向整合主要是指零售商向上游的生產(chǎn)制造行業(yè)滲透，如建立自己的生產(chǎn)基地、供應(yīng)基地、委托代工基地等等。2018年首屆“盒馬新零供關(guān)系大會(huì)”在上海舉行，云南省農(nóng)業(yè)廳、湖北省農(nóng)業(yè)廳、山東省農(nóng)業(yè)廳的3位廳長(zhǎng)應(yīng)邀出席，并安排他們參與了一場(chǎng)對(duì)話節(jié)目，由此可以看到盒馬供應(yīng)鏈強(qiáng)化與延伸的跡象。侯毅說：“不改變零供關(guān)系，零售沒有未來。

零售要承擔(dān)更多的經(jīng)營(yíng)責(zé)任與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，盒馬愿意去承擔(dān)這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。盒馬在全國(guó)建立物流體系，只有完成基地建設(shè)和供應(yīng)鏈建設(shè)，盒馬才能向消費(fèi)者提供更好的、更有價(jià)值的商品。

如果國(guó)內(nèi)供應(yīng)商無法滿足盒馬需求，盒馬就向全球采購(gòu)。3年內(nèi)，盒馬50%的商品要做自有品牌�！碑�(dāng)時(shí)，盒馬已經(jīng)有64家店鋪，覆蓋2 000萬用戶，建立了500多個(gè)基地。

目前，所有零售企業(yè)都在做“源頭”的事情，也正是在規(guī)�；�(jīng)營(yíng)的背景下，盒馬才更加重視供應(yīng)鏈建設(shè)。對(duì)此，上海羅森便利總經(jīng)理張晟說：“兵馬未動(dòng)，糧草先行是原則，但糧草放久了也會(huì)發(fā)霉！”這也就是說，供應(yīng)鏈與經(jīng)營(yíng)發(fā)展規(guī)模要保持動(dòng)態(tài)平衡。

縱向整合不僅是為了把控優(yōu)質(zhì)的商品資源，更是為了改變“以產(chǎn)定銷”或“以銷定產(chǎn)”的傳統(tǒng)模式，實(shí)現(xiàn)用戶直連制造（Customer to Manufacturer，C2M）的“新制造”。

2020年“雙11”期間，熱賣服飾商家利用“犀牛智造”等柔性供應(yīng)鏈快速補(bǔ)貨，極大地提高了服裝供應(yīng)鏈效率。阿里重啟“春蕾計(jì)劃”來幫助中小商家和外貿(mào)工廠，最終有102個(gè)產(chǎn)業(yè)帶在“雙11”的成交額破億元。

2020年12月15日，阿里旗下的“淘工廠直營(yíng)店”年度活躍購(gòu)買用戶突破1億。這是通過預(yù)判未來銷售趨勢(shì)反向指導(dǎo)工廠研發(fā)新品、制定價(jià)格策略、幫助工廠低成本實(shí)現(xiàn)數(shù)字化的一種新的生產(chǎn)關(guān)系與生產(chǎn)方式，也可以稱為“互聯(lián)網(wǎng)制造”（Made in the Internet），這也是一種全球化產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)想，利用數(shù)字化，把合適的設(shè)計(jì)、合適的原料、合適的制造商組合起來，實(shí)現(xiàn)更高效的流通。

通過上述分析可知，新零售的本質(zhì)既不在消費(fèi)端，也不在零售端，而是在供應(yīng)端，新零售的實(shí)質(zhì)是新制造。如果制造沒有改變，不管怎么發(fā)展新零售，都不會(huì)從根本上改變我國(guó)的流通格局，更難以構(gòu)筑高質(zhì)量的流通體系。

四、新零售面臨的問題

任何一種零售業(yè)態(tài)、組織、技術(shù)與模式都會(huì)在發(fā)展中面臨新問題，新零售也不例外。新零售在短短5年的發(fā)展中，主要面臨3類問題。

（一）業(yè)態(tài)問題

零售業(yè)態(tài)是指為滿足需求進(jìn)行要素組合而形成的經(jīng)營(yíng)形態(tài)，其核心是服務(wù)功能。如超市滿足在家做飯的“內(nèi)食需求”，餐館滿足外出吃飯的“外食需求”，便利店滿足路上吃飯的“中食需求”，不同的服務(wù)功能區(qū)分出不同的零售業(yè)態(tài)。

新零售起步階段最吸引消費(fèi)者的是波士頓龍蝦等進(jìn)口“大海鮮”，蔬果定量定價(jià)包裝銷售不僅改善了賣場(chǎng)環(huán)境，而且還提高了網(wǎng)上訂單的揀貨、配貨速度；但不久后便發(fā)現(xiàn)以“大海鮮”為主導(dǎo)的模式存在很大的局限性，是不可持續(xù)的，也缺乏普遍推廣價(jià)值，并不是新零售發(fā)展的主要方向。

2018年筆者曾問侯毅：“波士頓龍蝦會(huì)吃光嗎？”侯毅回答說：“會(huì)的，沒梭子蟹好吃�！辈痪煤蠛钜憔吞岢觯�2019年是新零售的填坑之年，并指出了五大問題：包裝食品是否具有競(jìng)爭(zhēng)力？大海鮮還性感嗎？餐飲是否必須要成為標(biāo)配？線上的物流配送成本能否覆蓋？盒馬的商品結(jié)構(gòu)是不是最佳模式？實(shí)際上這是對(duì)新零售的反思。

于是盒馬在2019年3月份就推出了“盒馬菜市”，去餐飲，去包裝，以小海鮮為主導(dǎo)，還引進(jìn)了聯(lián)營(yíng)商戶，價(jià)格也更親民。盒馬創(chuàng)辦5年來，孵化出9種零售業(yè)態(tài)，分別滿足不同生活場(chǎng)景需求，其中：盒馬鮮生、盒馬菜市、盒馬Mini、盒馬小站滿足“內(nèi)食需求”；盒馬F2、盒小馬、盒馬Pick’n Go滿足“中食需求”；盒馬里?歲寶滿足周末消費(fèi)需求；盒馬X會(huì)員店體現(xiàn)高性價(jià)比。

盒馬作為新零售的標(biāo)桿企業(yè)為什么要花巨資去試錯(cuò)新業(yè)態(tài)？對(duì)此，侯毅曾說過：馬車永遠(yuǎn)無法改造成汽車。我們認(rèn)為，盒馬的多業(yè)態(tài)發(fā)展還具有覆蓋“全客群”的野心，試圖想擁有更大的市場(chǎng)占有面與占有率。

其實(shí)，新零售的關(guān)鍵創(chuàng)新點(diǎn)并不是業(yè)態(tài)，而是前文提到的4個(gè)方面：多維度體驗(yàn)、數(shù)字化連接、跨界融合、供應(yīng)鏈整合。所以，如果從零售業(yè)態(tài)視角去學(xué)習(xí)新零售，就一定會(huì)落入“新零售之坑”，因?yàn)檫@是一個(gè)投入與產(chǎn)出極不平衡、深不見底的大坑。

（二）效率問題

新零售效率問題，可以分為外部與內(nèi)部?jī)蓚�(gè)方面。新零售的外部效率很高，如上午訂貨下午送達(dá)，但內(nèi)部效率并沒有充分體現(xiàn)。如2019年阿里提出了“效率”與“活力”問題。

有些公司則是先從母公司分離新零售業(yè)務(wù)，其后再回購(gòu)這些業(yè)務(wù)，如永輝超市。這種操作，既考慮到新零售對(duì)公司業(yè)績(jī)產(chǎn)生了較大影響，同時(shí)又考慮到公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)發(fā)展。顧國(guó)建認(rèn)為 ，盒馬至今還未盈利是由于試錯(cuò)成本高、技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊(duì)成本高、快遞小哥補(bǔ)貼高。

零售業(yè)進(jìn)化的一般規(guī)律是：高投入企業(yè)替代低投入企業(yè)，但高投入必然要求有相應(yīng)產(chǎn)出，兩者對(duì)等才能持續(xù)發(fā)展。新零售之所以會(huì)出現(xiàn)效率問題，并不是成本高低的問題，而是新零售的發(fā)展存在3個(gè)不平衡。

一是技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)與經(jīng)營(yíng)規(guī)模不平衡。設(shè)施建設(shè)投入巨大，但經(jīng)營(yíng)規(guī)模還相對(duì)較小，不是像星巴克那樣蜂窩式密集布點(diǎn)，而是像走圍棋那樣跳躍式布點(diǎn)。

二是業(yè)態(tài)類型與大眾化消費(fèi)人群不匹配。已有業(yè)態(tài)類型只是吸引了極少部分消費(fèi)人群，大部分消費(fèi)人群并沒有改變消費(fèi)行為。中國(guó)消費(fèi)者分層現(xiàn)象很明顯，中國(guó)流通渠道是全世界最復(fù)雜的，不同消費(fèi)人群具有既定的購(gòu)買渠道，新零售在短期內(nèi)根本無法迭代傳統(tǒng)零售。

三是前臺(tái)發(fā)展與后臺(tái)管控不平衡。盒馬應(yīng)提升對(duì)整個(gè)公司末端“毛細(xì)血管”的控制力。一個(gè)商業(yè)公司在其發(fā)展過程中所產(chǎn)生的問題，前后會(huì)有很大差異：初期是怎么贏得消費(fèi)者的認(rèn)可，中期是怎么快速發(fā)展，中后期則是攤子大了以后怎么管控問題。

盒馬如今仍在快速發(fā)展，業(yè)態(tài)越來越多，地域越來越廣，攤子越來越大，有效管控才是關(guān)鍵。管控得好會(huì)繼續(xù)向前，管控不好就會(huì)停滯不前。

（三）規(guī)制問題

以引流與資本推動(dòng)為導(dǎo)向的新零售，在給消費(fèi)者帶來新體驗(yàn)的同時(shí)，也出現(xiàn)了一些不良現(xiàn)象。如辛巴直播帶貨的“糖水燕窩事件”、羅永浩直播帶貨的“假羊毛衫事件”等，另外還包括“互聯(lián)網(wǎng)造假事件”、消費(fèi)者“隱私泄密事件”、企業(yè)之間“惡性競(jìng)爭(zhēng)事件”等。

針對(duì)上述不良現(xiàn)象，國(guó)家采取了系列措施：2020年11月10日，中共中央政治局召開會(huì)議特別強(qiáng)調(diào)“強(qiáng)化反壟斷和防止資本無序擴(kuò)張”；2020年12月11日，國(guó)家市場(chǎng)監(jiān)管總局發(fā)布了《關(guān)于平臺(tái)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的反壟斷指南（征求意見稿）》，針對(duì)不公平價(jià)格（帶頭價(jià)格戰(zhàn)）、低于成本銷售（虧本賺吆喝）、限定交易（強(qiáng)制交易對(duì)象）、差別待遇（大數(shù)據(jù)殺熟）等行為進(jìn)行反壟斷監(jiān)管；

2020年12月14日，國(guó)家市場(chǎng)監(jiān)管總局官網(wǎng)發(fā)布新聞稱，依法對(duì)阿里巴巴投資有限公司、閱文集團(tuán)、深圳市豐巢網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司的3起未依法申報(bào)、違法實(shí)施經(jīng)營(yíng)者集中案作出處罰決定，每家公司分別處以50萬元人民幣罰款的行政處罰。這一系列合規(guī)性要求的提出，既是政府對(duì)行業(yè)發(fā)出的警告信號(hào)，也是對(duì)新零售合規(guī)性的警示信號(hào)，行業(yè)必須加以高度關(guān)注與重視。

五、新零售的展望

我國(guó)社會(huì)消費(fèi)品零售總額從1978年1 558億元到2008年突破10萬億元，歷經(jīng)30年，到2019年突破40萬億元，僅用了11年。國(guó)內(nèi)消費(fèi)市場(chǎng)快速擴(kuò)大得益于經(jīng)濟(jì)發(fā)展、消費(fèi)升級(jí)，尤其是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的推動(dòng)。

2009年“雙11”開啟網(wǎng)購(gòu)新時(shí)代，2014年“雙12”引發(fā)支付大戰(zhàn)，2016年盒馬鮮生誕生成為新零售標(biāo)桿企業(yè)，2017年無人便利店成為零售投資熱點(diǎn)，2018年前置倉(cāng)成為近場(chǎng)化零售賽道，2019年直播帶貨引發(fā)全民營(yíng)銷，2020年各大電商集團(tuán)涌入社區(qū)團(tuán)購(gòu)新賽道。

（一）新零售外延擴(kuò)大

新零售的發(fā)展不應(yīng)該局限于特定的零售業(yè)態(tài)，其營(yíng)運(yùn)邏輯可以推廣到生活服務(wù)業(yè)全景。在線化、會(huì)員化、數(shù)字化、近場(chǎng)化、情感化是零售業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)。

一方面，拼多多的橫空出世與新冠肺炎疫情的突然暴發(fā)進(jìn)一步觸發(fā)了移動(dòng)用戶的劇增，在低線城市，70多歲的老年人也學(xué)會(huì)了網(wǎng)上購(gòu)物與移動(dòng)支付，他們?cè)谄炊喽酂o所不買。

有了這樣一個(gè)大平臺(tái)，線上可以引入更多的直供商品，線下可以滲透到居民生活服務(wù)的最末端，平臺(tái)經(jīng)濟(jì)具有強(qiáng)大的發(fā)展?jié)摿�。另一方面，線下零售商也在積極尋求轉(zhuǎn)型發(fā)展，通過會(huì)員化實(shí)現(xiàn)更精準(zhǔn)的數(shù)字化營(yíng)運(yùn)，其關(guān)鍵是商品經(jīng)營(yíng)能力與現(xiàn)場(chǎng)管控能力的提升。

生活服務(wù)類需求漸漸分化出兩個(gè)維度：日常生活需求越來越理性化、簡(jiǎn)單化，要求就近便利，店鋪小型化，服務(wù)近場(chǎng)化；情感化需求越來越綜合化、復(fù)雜化，要求有歸屬感、標(biāo)簽感，商家要善于用“情緒”驅(qū)動(dòng)市場(chǎng)，而非商品價(jià)值，因?yàn)檫@是非理性需求，是精神需求，消費(fèi)情緒在社群中相互傳染促進(jìn)市場(chǎng)的繁榮與繁華。

當(dāng)前40萬億元的社會(huì)消費(fèi)品零售總額只包括實(shí)物商品與餐飲消費(fèi)，如果加上服務(wù)消費(fèi)，我國(guó)零售業(yè)的體量很快就會(huì)突破100萬億元。所以，未來新零售的發(fā)展一定要從實(shí)物商品向各類服務(wù)擴(kuò)展。

（二）效率決定新零售競(jìng)爭(zhēng)格局

新零售的競(jìng)爭(zhēng)一定是大集團(tuán)之間的競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)是3個(gè)方面：

一是社區(qū)之爭(zhēng)，這是空間關(guān)系之爭(zhēng)，是同城零售的必爭(zhēng)之地，因?yàn)榻鼒?chǎng)化消費(fèi)主體在社區(qū)；

二是社群之爭(zhēng)，這是心理關(guān)系之爭(zhēng)，是移動(dòng)化、智能化時(shí)代的必爭(zhēng)之地，實(shí)際上是用戶時(shí)間之爭(zhēng)，盡管當(dāng)前出現(xiàn)了一些混亂，從千團(tuán)大戰(zhàn)到百團(tuán)大戰(zhàn)再到寡頭大戰(zhàn)，最終必然會(huì)出現(xiàn)強(qiáng)大而穩(wěn)定的頭部品牌；

三是地域之爭(zhēng)，這是全國(guó)性零售品牌與區(qū)域性零售品牌之爭(zhēng)，區(qū)域性零售商被大集團(tuán)招安或發(fā)展成為全國(guó)性連鎖集團(tuán)，這是我國(guó)零售業(yè)的終極戰(zhàn)場(chǎng)。

在上述競(jìng)爭(zhēng)過程中，誰能勝出，關(guān)鍵看3個(gè)方面：

一是零售業(yè)態(tài)創(chuàng)新，要根據(jù)消費(fèi)者生活場(chǎng)景與工作場(chǎng)景的不同需求來設(shè)計(jì)新的服務(wù)功能，從而創(chuàng)造出新的生活服務(wù)的零售新業(yè)態(tài)。

二是經(jīng)營(yíng)規(guī)模，要依靠產(chǎn)品、品牌、物流、技術(shù)、伙伴、資本等要素的有效組合，培育強(qiáng)大的整合能力、擴(kuò)張能力與收斂能力，才能把經(jīng)營(yíng)規(guī)模做大。

三是營(yíng)運(yùn)效率，既包括流通效率，也包括生產(chǎn)效率。生產(chǎn)效率是局部的資源配置效率，反映人與物之間的關(guān)系；流通效率是社會(huì)總體資源配置效率，反映人與人之間的關(guān)系，未來社會(huì)既不是生產(chǎn)決定流通，也不是流通決定生產(chǎn)，流通與生產(chǎn)是整個(gè)社會(huì)的橫坐標(biāo)與縱坐標(biāo)，需要協(xié)調(diào)發(fā)展，相互促進(jìn)。

不管業(yè)態(tài)有多么先進(jìn)，規(guī)模發(fā)展到多大，缺乏效率者必?cái)�。效率的�?jìng)爭(zhēng)最終決定新零售勝負(fù)。

（三）把握利益關(guān)系平衡點(diǎn)

未來零售將是混合型經(jīng)濟(jì)體，股權(quán)相互滲透，業(yè)務(wù)相互支撐，你中有我，我中有你。以下8點(diǎn)供零售行業(yè)人員思考：

一要去掉“天下第一，唯我獨(dú)尊”的封建帝皇思想；

二要設(shè)置超敏感天線，專心傾聽，感悟全社會(huì)的心聲；

三要合規(guī)經(jīng)營(yíng)，面對(duì)政策法規(guī)，不能威猛過度，一定要小心翼翼，心存敬畏，謹(jǐn)慎行事；

四要分清主業(yè)與副業(yè)，培育核心競(jìng)爭(zhēng)力，如果沒有拿手絕活，有可能分分秒秒被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手消滅；

五要多元化投資與專業(yè)化經(jīng)營(yíng)相結(jié)合，像外星人那樣頭大身體小，大腦發(fā)達(dá)，除保留核心業(yè)務(wù)外，其他都可以外包；

六要精神要跟上物質(zhì)發(fā)展，靈魂要跟上前進(jìn)腳步，零售大集團(tuán)更要做照亮與溫暖人心的典范；

七要與承諾一致，以提升品牌認(rèn)可度，培育消費(fèi)者認(rèn)品牌購(gòu)買的消費(fèi)習(xí)慣，且不能以品牌忽悠消費(fèi)者；

八要把握利益關(guān)系平衡點(diǎn)，這是企業(yè)永續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。

上述8點(diǎn)是法制社會(huì)強(qiáng)調(diào)商業(yè)倫理的核心要求，零售企業(yè)應(yīng)積極承擔(dān)法律責(zé)任、經(jīng)濟(jì)責(zé)任、社會(huì)責(zé)任與公益責(zé)任。

當(dāng)下的新零售還處于初級(jí)以爭(zhēng)奪存量市場(chǎng)為主的混戰(zhàn)階段，經(jīng)過一次次競(jìng)爭(zhēng)，必將開發(fā)出更大甚至海量的增量市場(chǎng)，從而使各種零售業(yè)態(tài)共生共長(zhǎng)，均衡發(fā)展。

新零售發(fā)展的本質(zhì)既不在消費(fèi)端，也不在零售端，而是在供應(yīng)端，它是整個(gè)零售生態(tài)的革命。但在這場(chǎng)變革與革命中，必須保持相互利益關(guān)系的平衡。