盡管張近東與劉強東“8.15價格戰(zhàn)”打得火熱，盡管兩家的廣告仍然在打擂臺，地鐵一面廣告位是京東商城，另一面就是蘇寧易購；《中國好聲音》前面的廣告是“網(wǎng)購上京東，省錢又放心”，后面就是主持人華少喋喋不休的“感謝蘇寧易購”。

　　但是，在張近東的長期規(guī)劃中，他的競爭對手并不是劉強東，而是“拿著望遠鏡也找不到對手”的馬云。

　　8月29日，卷入“電商大戰(zhàn)”的蘇寧電器2012年第一次臨時股東大會上，蘇寧董事長張近東表示，電商價格戰(zhàn)就是一個偽命題。“傳統(tǒng)電商成本遠遠高于傳統(tǒng)零售商的成本，這就反映了零售的本質，是一個供應鏈效率問題，要有品牌、資本、技術、團隊。京東與蘇寧并不能算得上是一個量級的競爭對手，這次外界所說的電商大戰(zhàn)，只是蘇寧易購發(fā)展過程中的一個經(jīng)歷，但對我們來說是很好的經(jīng)驗。”

　　“蘇寧未來的目標就是天貓。”張近東在股東會上直言。

　　“京東是我們的對手，但是蘇寧并沒有把他當作長期的對手。我甚至在擔心，他有沒有未來。” 蘇寧總裁孫為民說。

　　至此，蘇寧背后強大的隱形競爭、低調的天貓被拉上競爭臺面。張近東公開把蘇寧易購拉入與天貓(阿里系)的競爭，引發(fā)人們巨大的想象空間。

　　不一樣的運動員

　　蘇寧2010年初方才踏入電商，卻處處顯示背水一戰(zhàn)決心。2012年后，蘇寧放緩了線下開店的速度，它的線下業(yè)務明顯進入結構性調整，電商業(yè)務易購，被視為振興蘇寧的最大希望。

　　張近東押上身家

　　在弘毅決定投資蘇寧之前，阿里巴巴為從雅虎手中回購股權尋求融資也找過弘毅。馬云讓弘毅選擇：投蘇寧，還是投阿里巴巴？“馬云嘴上不說，但心里把蘇寧當成對手。”一位接近蘇寧的投資人士說。

　　選擇蘇寧，是弘毅的投資決策人相信蘇寧有機會成功：千億元銷售收入、1900家店、能夠配送1500億元的網(wǎng)絡，以及準備“玩命一搏”電商的張近東。

　　7月間，蘇寧電器完成了47億元的募資，這是上市以來最大規(guī)模的增發(fā)。弘毅出資12億元認購9876萬股，張近東個人持股的南京潤東出資35億元認購2.88億股。蘇寧電器6月11日的公告顯示，張近東以個人所持蘇寧電器股票分別抵押給中航信托、北京國際信托和華潤信托，所獲募資將用于張近東個人及其全資子公司南京潤東認購蘇寧電器的定向增發(fā)等。此外，7月12日，華潤信托官網(wǎng)上披露了一款蘇寧電器的母公司蘇寧集團發(fā)起的信托產(chǎn)品，這款名為“蘇寧電器集團項目集合資金信托計劃”的募集公告顯示，信托募集資金將用于購置商用物業(yè)，總計12億元。張近東以個人所有財產(chǎn)做擔保。

　　為蘇寧的轉型，張近東押上了全部身家背水一戰(zhàn)。從2010年才開始試水電商、推出易購網(wǎng)上平臺的蘇寧，開始了全面轉型。進入2012年，讓所有人都感覺意外的，是蘇寧居然成了比京東更瘋狂的價格戰(zhàn)倡導者。

　　蘇寧的底氣在于“基數(shù)大”：對手京東2011年銷售額300億元，沒有盈利；蘇寧電器今年收入目標為近1500億元，去年凈利潤超過50億元。

　　此外，蘇寧2012年一季報顯示，其期末現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物余額為117.16億元，有“彈藥”。

　　不過，蘇寧的“彈藥”在與阿里系的比拼中能占優(yōu)勢嗎？

　　況且二級市場對于蘇寧轉型的響應并不樂觀。蘇寧電器今年上半年凈利潤同比下降29.49%，盈利約為17.44億元，下滑幅度超過公司在一季報中所作的中期業(yè)績預測。蘇寧電器股價更節(jié)節(jié)下跌，至8月2日跌至6.34元，相比增發(fā)價格跌去近半。從融資至今，蘇寧市值已下跌近半，足證資本市場對這場轉型充滿疑慮，也進一步縮小了蘇寧未來再融資的空間。

　　蘇寧的未來取決于轉型成敗。國美半年報虧損達5億，蘇寧凈利潤同比大幅下降，證明幾年前還風光無限的傳統(tǒng)家電專業(yè)連鎖的大賣場之路已基本走到盡頭。

　　9月3日，蘇寧電器宣布實體門店將進行第三次戰(zhàn)略轉型——開設蘇寧Expo超級店，將經(jīng)營范圍擴展到電器、日用品、金融產(chǎn)品、虛擬產(chǎn)品等多品類全業(yè)態(tài)經(jīng)營。與此同時，大力轉型電子商務，甚至不惜采用進攻型的打法，先實現(xiàn)B2C平臺的規(guī)模沖刺。而在數(shù)月前，除了前一階段因與京東展開價格大戰(zhàn)的蘇寧易購這一電商渠道外，樂購仕還被視為蘇寧電器線下“去家電化”的主力業(yè)務。

　　先不論樂購仕或是Expo超級店在國際市場上的表現(xiàn)如何，僅從中國市場來看，當專業(yè)店表現(xiàn)不堪，回歸到更多品類、更雜更全的百貨業(yè)態(tài)就能挽救正逐漸步入瀕死狀態(tài)的家電賣場嗎？

　　蘇寧易購背后的大樹有多牢靠，能為蘇寧易購提供多少彈藥支援，這是個問題。在電商也拼爹的時代，蘇寧易購的這個爹可不一定有天貓的爹阿里巴巴財大氣粗了。

　　蘇寧的優(yōu)勢在于可以憑借線下業(yè)務和相關網(wǎng)絡、物流倉儲系統(tǒng)來滋養(yǎng)線上業(yè)務，但劣勢也在于此。如何盡快提升電商運營能力，同時解決好線下與線上在價格、渠道以及物流等環(huán)節(jié)存在的左右手互搏問題，將是成敗關鍵。

　　“線下好比踢足球，線上可能是打乒乓球，聽起來都是做零售，但核心競爭力完全不同。” 在摩根士丹利董事總經(jīng)理季衛(wèi)東分析，怎么管理好線上和線下的價格沖突以及供應鏈沖突，解決好左右手互搏的問題，是線下企業(yè)往線上走的一個大挑戰(zhàn)。

　　“即使現(xiàn)階段張近東對電商板塊高度重視，面對線下超過1000億元規(guī)模的大盤子，區(qū)區(qū)一兩百億的電子商務板塊，在實際操作中被線下業(yè)務‘摁死’的可能性并不是沒有。”某蘇寧投資人對此不無擔心，解決了基礎激勵問題之后，執(zhí)行中還會有很多環(huán)節(jié)需要理順。

　　一位蘇寧內部人士證實，針對管理層，一向對下強調“執(zhí)行力”的張近東，已將蘇寧易購在各地的銷售數(shù)據(jù)納入各分公司總經(jīng)理的業(yè)績考核范圍，而蘇寧易購在各地的分公司將同時向易購總部以及蘇寧電器分公司“一把手”雙線匯報。這樣的組織架構調整，對幾乎清一色是傳統(tǒng)零售產(chǎn)業(yè)出身的大區(qū)負責人來說，無疑帶來很大的壓力。

　　蘇寧集團整個業(yè)務線下向線上轉型的一系統(tǒng)組織架構、運營流程的改革，未來究竟會是怎么一個改法，恐怕還會帶來更多的陣痛。特別是被蘇寧自認“好牌”的物流倉儲資源，如果打得不好，也可能會變成一張壞牌。

　　蘇寧在宣布開放平臺戰(zhàn)略時就曾對外表示，公司“超過20年的倉儲配送運營體系”將用于全力支持電商業(yè)務。單是全國1900家門店和4000家售后網(wǎng)點的自提配送網(wǎng)絡，已經(jīng)完成了對全國三四級市場的覆蓋，足已羨煞旁人。但是，蘇寧現(xiàn)有的物流體系也面臨面向電子商務服務的大規(guī)模改造。

　　過往蘇寧實體店多以銷售大家電為主，貨物主要從倉庫批量發(fā)送到賣場而不是單件配送至消費者個人，沒有太多服務于B2C的配送經(jīng)驗，因此無論是與上游供應商的資源整合、功能共享，還有庫房內商品條碼管理、小件商品流水作業(yè)、以及分揀能力的提升，都是一連串全新課題。

　　爭奪賣家

　　2011年下半年，蘇寧從整個集團層面確立了未來公司的發(fā)展模式將是做中國的“沃爾瑪+亞馬遜”，并對外大膽提出了全面“去電器化”的想法。

　　根據(jù)易觀國際的監(jiān)測數(shù)據(jù)，截至2011年末，蘇寧易購實現(xiàn)年銷售收入約59 億元(含稅)、注冊會員超過1000萬，市場份額超越亞馬遜中國、當當和騰訊等幾家“資深”電商，闖進行業(yè)前三強。發(fā)展勢頭很是強悍。

　　此后，蘇寧易購一路追隨京東“高舉高打、快速擴張”的思路，展開對品類和SKU(Stock Keeping Unit，指電商保存庫存控制的最小可用單位)的大躍進式擴張。2011年5月，對外推出“運動館”；9月，虛擬物品頻道上線；10月末，集納60萬SKU的圖書頻道上線。2012年4月后，從商旅到酒類再到母嬰頻道，蘇寧易購生活百貨品類以“每月一個新頻道上線”的節(jié)奏在飛速遞增。

　　此外，蘇寧早在7月便宣布了自己下半年的并購計劃。蘇寧電器總裁孫為民曾表示，當前資本市場對國內電商的估值已跌入低谷，但仍不乏較專業(yè)的電商團隊與較好的垂直電商項目。蘇寧將在下半年對一些垂直類電商展開收購。“時間對蘇寧很關鍵。”電商觀察人士魯振旺說，在B2C領域，進入任何一個品類都需要很長時間的積累才能吃透市場。最快的當然是并購，而這樣的行動已經(jīng)開始。就在9月25日下午，蘇寧易購宣布6600萬美元收購紅孩子，承接“紅孩子”及“繽購”兩大品牌和公司資產(chǎn)、業(yè)務，全面升級蘇寧易購母嬰、化妝品運營。顯然蘇寧的并購意在擴充品類、提高用戶黏性、增加流量。

　　對零售業(yè)而言，增加品類和SKU就等于增加規(guī)模。從數(shù)據(jù)變化上看，蘇寧集團確實拿出來了當年與國美電器在線下家電零售產(chǎn)業(yè)廝殺十余年、一路攻城奪寨的氣魄。

　　根據(jù)蘇寧易購官方最新公布的數(shù)據(jù)，截至目前，其SKU數(shù)量已達100萬個，涵蓋20大類商品，線上線下的會員總數(shù)突破1億人。此外，從團隊規(guī)模上也可看到蘇寧的擴展之快：2012年初，蘇寧易購一次聘入千人。截至今年6月末員工數(shù)已達3000人，預計年末將突破4000人。

　　為了全面爭奪賣家，蘇寧易購則在2012年7月5日對外宣布了“開放平臺”戰(zhàn)略，并打出“免年費、免平臺使用費、免保證金”的 “三免”政策來吸引百貨類賣家入駐。

　　從流量上看，以淘寶和天貓組成的淘寶系更具吸引力，但淘寶系平臺的各種“機會”都已基本實現(xiàn)商業(yè)化了，賣家要想在淘寶平臺成長起來，成本很高，這為蘇寧易購留下了競爭空間。

　　帝國的隱憂 剽悍的大佬

　　當“京東速度”令整個電商界處于一種 “不狂奔、毋寧死” 的壓迫感中時，阿里系是惟一不需要從規(guī)模中尋找安全感的企業(yè)。

　　之前，阿里巴巴占領了外貿電子商務、淘寶解決了網(wǎng)民長尾需求、支付寶解決了網(wǎng)購的小額支付；之后，“阿里系”又順勢推出了主打B2C的淘寶商城(天貓商城)，瞄準的是國內消費者對品牌商品的需求。今年5月天貓召開電商促銷大會，它的全年交易額計劃驚人龐大，達到2000億元，是易購與京東今年計劃之和的兩倍多。

　　天貓的優(yōu)勢是十分明顯的，產(chǎn)品組合資源和市場知名度以及產(chǎn)品的豐富程度是影響商城銷售的重要因素。天貓商城依托于淘寶網(wǎng)的發(fā)展，將淘寶網(wǎng)產(chǎn)品組合進行篩選，進駐到天貓商城，相比較蘇寧易購和京東商城等競爭對手，在產(chǎn)品線上具有強大的優(yōu)勢。網(wǎng)站知名度是影響消費者購物的入口。淘寶的先發(fā)優(yōu)勢讓其一度成為電子商務的代名詞。背靠大樹好乘涼，據(jù)ALEXA數(shù)據(jù)，天貓列16位，其流量遠超其競爭對手當當網(wǎng)、京東商城和蘇寧易購等。

　　與崇尚精細化運營的日系企業(yè)以及強調數(shù)據(jù)挖掘的美國公司相比，中國的電商企業(yè)論及運營能力還沒有擺脫“傻大黑粗”的狀態(tài)。雖然每家電商也開始在如何加強數(shù)據(jù)管理和分析能力上做文章，但鋪天蓋地的廣告和降價促銷、基礎物流布點，仍是爭奪用戶的最有效手段，“傻大黑粗”還是目前在電商行業(yè)立足的最基本生存形態(tài)。

　　是否擁有足夠的融資能力，是這場大戰(zhàn)成敗的一大關鍵。

　　起跑最早、目前優(yōu)勢最明顯的還是阿里巴巴。根據(jù)易觀國際數(shù)據(jù)，整個中國網(wǎng)上零售(B2C+C2C)市場交易規(guī)模達到2788.4億元，其中，淘寶系交易額超2000億元，占比達76%。在很多投資人眼中，阿里巴巴幾乎已經(jīng)處于“躺著收錢”的階段。使其內外融資都相對容易。

　　此外，淘寶網(wǎng)積累了龐大的消費者數(shù)據(jù)庫，基于這些資源的深刻研究和應用，有助于天貓抓住消費者購買行為和消費行為的動態(tài)變化趨勢，有效地利用這些將會使天貓商城能夠準確的把握消費者的消費習慣、購物特點，這些都會對天貓站點的設計提供非常有價值的參考作用。

　　天貓以自己強大的市場份額和注冊用戶為依托，提供更加符合賣家要求的服務，充分挖掘注意力經(jīng)濟的價值，從很多環(huán)節(jié)實行收費模式，為未來的盈利奠定基礎。

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