在萬達成功登頂?shù)禺a(chǎn)業(yè)龍頭位置之后，這家企業(yè)的隱憂也開始浮現(xiàn)出來。

　　2010年5月17日，萬科集團(以下簡稱萬科)董事長王石再次登頂珠穆朗瑪峰。而10多天前的4月29日，中國另一家地產(chǎn)巨頭──萬達集團(以下簡稱萬達)則剛剛超越萬科，登頂中國地產(chǎn)業(yè)的龍頭位置。

　　萬達商業(yè)地產(chǎn)公司發(fā)布的信息顯示，該公司一季度實現(xiàn)房地產(chǎn)合同銷售面積約137萬平方米，合同銷售金額約152億元，相當于2009年全年合同銷售額的50%。而同期，作為地產(chǎn)龍頭老大的萬科，其銷售金額為150.9億元。這意味著萬達銷售額首超萬科。

　　顯然，在房地產(chǎn)新政對住宅市場強壓的調控下，商業(yè)地產(chǎn)的強勁表現(xiàn)令人側目。而萬達這樣的商業(yè)地產(chǎn)老大則成為新政的最大受益者。

　　可以說，萬達的成功始自與沃爾瑪的合作。自2001年萬達和沃爾瑪簽訂長期的戰(zhàn)略合作協(xié)議——沃爾瑪和萬達在全國采取捆綁的方式發(fā)展之后，萬達“訂單商業(yè)地產(chǎn)”就確立了基本模式。按照訂單商業(yè)地產(chǎn)的流程，在開發(fā)建設之前，萬達先與合作伙伴簽訂聯(lián)合發(fā)展協(xié)議，由對方提出物業(yè)需求，等到雙方認證之后，對方交給萬達一定比例的保證金;如果反悔，將賠償萬達一年的租金。這種招商在前，開工建設在后的模式，避免了商業(yè)地產(chǎn)建成之后租不出去，既保證了開發(fā)商的利益，也能滿足租戶的需求。

　　2001年，萬達專門成立商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)管理有限公司，在國內(nèi)首次提出了“訂單商業(yè)地產(chǎn)”的運營模式。與沃爾瑪?shù)葒�際知名商家的合作，讓萬達的運作模式一開始就高人一籌。正因為這種獨特戰(zhàn)略，萬達獲得了眾多地方政府的欣賞，許多地方都伸出邀請之手，希望萬達到當?shù)亻_發(fā)商業(yè)廣場，并給予極為優(yōu)惠的招商條件。在全國土地價格一路高歌猛進的那些年，萬達卻往往能以較低的價格拍得開發(fā)用地。對此，萬達集團董事長王健林多次在公開場合宣講過萬達的“招商經(jīng)”，其中就包括“低成本、低租金和高租金的商業(yè)業(yè)態(tài)要相互搭配，功能互補”。

　　之后，萬達迅速把這種模式推廣到其他城市。10年中，憑借著完整的產(chǎn)業(yè)鏈、突出的資源獲取能力、獨特的“訂單商業(yè)地產(chǎn)”模式、成熟的盈利空間、高效的管控及執(zhí)行能力、優(yōu)秀的企業(yè)文化和卓越的品牌影響力，萬達贏得政府信任的同時也贏得了市場，使其最終坐上商業(yè)地產(chǎn)老大的第一把交椅。

　　但就在一切看起來順風順水的時候，在萬達成功登頂?shù)禺a(chǎn)業(yè)龍頭位置之后，這家企業(yè)的一些隱憂也開始浮現(xiàn)出來。

　　烽煙四起

　　借助沃爾瑪這樣的世界知名品牌的影響力，萬達“借船出海”，而沃爾瑪、索菲特酒店等企業(yè)與之戰(zhàn)略牽手，引來各地政府和各家銀行紛紛急著向萬達拋去橄欖枝。應該說，在當時中國商業(yè)地產(chǎn)的許多項目定位和設計無法滿足沃爾瑪這類知名商家的需求之下，萬達與其捆綁發(fā)展可謂高明。萬達把沃爾瑪當成一面大帆，可以更有效地利用風力，而沃爾瑪可以借萬達這艘船跑得快一點。

　　然而，一切都隨著萬達的壯大和眾多房地產(chǎn)企業(yè)進軍商業(yè)地產(chǎn)發(fā)生了改變，萬達與沃爾瑪?shù)暮献鞣谰�正面臨著外界的誘惑。這從沃爾瑪總部有意無意地向外界傳達的信息可見一斑──沃爾瑪對外宣稱“與大連萬達只是租戶和業(yè)主的關系，合作只是松散型的”。

　　正所謂“沒有永恒的聯(lián)盟，只有永恒的利益”。當初的萬達與沃爾瑪之盟，是因利益而結——那時中國的商業(yè)地產(chǎn)商幾近于無，供沃爾瑪可選的項目更是寥若晨星。而今，中國商業(yè)地產(chǎn)市場如火如荼，沃爾瑪不但自己做起了地產(chǎn)開發(fā)，而且與之合作的房地產(chǎn)企業(yè)也今非昔比。在萬達方面，經(jīng)過多年奮戰(zhàn)，已經(jīng)建立起自己的商業(yè)王國，成為中國商業(yè)地產(chǎn)老大，品牌度和實力增強之下，與沃爾瑪捆綁發(fā)展的模式也正在發(fā)生改變。如今，萬達不再迷信500強，在主力店鋪的選擇上更顯理智，比如說在北京，家樂福顯然比沃爾瑪人氣更足;在哈爾濱，萬達選擇了更具區(qū)域優(yōu)勢的大潤發(fā)超市。

　　同樣時過境遷的是，越來越多房地產(chǎn)企業(yè)涉足商業(yè)地產(chǎn)領域。萬達，這家曾讓眾多地方老牌房地產(chǎn)企業(yè)大跌眼鏡、驚呼“狼來了”的商業(yè)王國周邊已是烽煙四起。

　　就在4月29日萬達銷售額首超萬科的第二天，河北唐山的一個大廈里正在召開一次小型會議。會議的主題只有一個：如何超過唐山萬達的項目。“我們的目標就是：超過并打敗萬達。”會議負責人稱：“萬達是商業(yè)地產(chǎn)的老大，而我們要站在巨人的肩膀上。別看萬達聲名在外，但我們這里不是一線城市，這里需要的是用游擊隊的靈活形式搞商業(yè)地產(chǎn)。雖然萬達有沃爾瑪、家樂福等戰(zhàn)略合作伙伴，但相對比較單一，形式也不如以前緊密，這就給了我們機會。商業(yè)地產(chǎn)要做好，需要的是血緣婚+群婚，誰更合適就與誰合作。”而在南方的寧波市，一場針對萬達的戰(zhàn)役也早已在謀劃之中，這位不愿透露姓名的房地產(chǎn)企業(yè)負責人正計劃挖走萬達某項目運作負責人加盟自己的企業(yè)。

　　對于萬達這樣的商業(yè)地產(chǎn)老大而言，像唐山那種小的地方房地產(chǎn)企業(yè)似乎微不足道，但商業(yè)地產(chǎn)的成功絕非住宅單個項目那么簡單——每一個項目都應有自己的區(qū)位屬性、客群屬性、產(chǎn)品特色。在并不算大的特定商圈內(nèi)，微小的差距往往能夠決定勝負，商業(yè)地產(chǎn)的勝利者，只屬于第一名。一旦唐山的那個項目超越了唐山萬達，一旦這樣的項目在全國數(shù)量有所增加，就不能不對萬達造成威脅。

　　更何況，近兩年在宏觀調控的大勢下，許多品牌房地產(chǎn)企業(yè)開始涉足商業(yè)地產(chǎn)領域。萬科2009年已經(jīng)邁開挺進商業(yè)地產(chǎn)的步伐;合生創(chuàng)展同年啟動北京、上海、廣州等地11個商業(yè)地產(chǎn)項目，計劃逐漸將商業(yè)物業(yè)對營業(yè)額的貢獻率增加至20%;正在盡力向“3-5年持有型物業(yè)投資比例增至30%”目標邁進的保利地產(chǎn)，目前擁有總面積超過100萬平方米的商業(yè)物業(yè)，未來年租金可超10億元。

　　另外，中糧和華潤兩支“國家隊”，更是王健林公開提到要“提防”的商業(yè)地產(chǎn)勁敵。

　　作為國企正規(guī)軍，中糧和華潤都具有雄厚實力。記者發(fā)現(xiàn)，中糧大悅城的合作者們無一不是業(yè)界數(shù)一數(shù)二的公司和前沿品牌。當中糧大手筆支付天價策劃費，聘請最好的策劃設計團隊來完善其產(chǎn)品的時候(天津大悅城僅建筑設計和商業(yè)設計費用就高達1億元人民幣)，其對行業(yè)沖擊力是致命的。而華潤憑借其央企背景、豐富多元的集團資源，以及集團對于房地產(chǎn)業(yè)務的重視和密切支持，以“住宅+商業(yè)+住宅增值服務”的新模式，在商業(yè)地產(chǎn)市場上有著不可復制的競爭力。

　　資本與人的隱憂

　　其實，萬達所要面對的還不只“外患”，更有“內(nèi)憂”。

　　在商業(yè)地產(chǎn)的競爭中，資金和人才是兩個不可逾越的重要因素，也是目前困擾不少房地產(chǎn)企業(yè)的問題。而萬達面對已開業(yè)的27個萬達廣場和今后幾年內(nèi)將開業(yè)的20個萬達廣場，一方面除了要加快擴張步伐，另一方面則要穩(wěn)固已經(jīng)開業(yè)的市場——所謂“兵馬未動，糧草先行”。據(jù)公開資料的不完全統(tǒng)計，僅從2008年10月份至2009年9月份一年，萬達公開宣布的對外投資總額已接近900億元人民幣。雖然萬達有著多種融資渠道，但快速擴張使得萬達必須在銷售業(yè)績與投資資金之間找到一個恰當?shù)钠胶�。而有業(yè)內(nèi)人士分析后認為，就目前萬達私募的金額來看，其資金遠遠無法支撐其如此大手筆的支出，“這背后可能存在泡沫”。

　　事實上，多年來，萬達一直奔走在上市路上。2001年至2005年間，萬達高速擴張，商業(yè)地產(chǎn)從零開始，在短短4年之內(nèi)建造10多個商業(yè)廣場，一舉成為國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)商之首，其資金鏈十分緊張。盡管此前通過出售底層產(chǎn)權式商鋪收回大半投資，但由于主力店租金水平低和后來應對各種問題商鋪的資金“補貼”，資金仍然匱乏。于是，萬達選擇了先私募再上市的模式。

　　2005年，當香港REITs(房地產(chǎn)投資信托基金，Real Estate Investment Trusts的縮寫)上市大門洞開，萬達亦成了急先鋒。信托基金能降低開發(fā)商融資成本，只要能達到7%左右的租金回收率就能有穩(wěn)定利潤，而且沒有銀行貸款的時間限制和IPO的融資頻率及上限要求，募集資金量之大，更適合房地產(chǎn)項目長期發(fā)展。正由于REITs的這些優(yōu)點，2005年的那個冬天，王健林還執(zhí)著地認為“REITs是一個全新的模式，唯此才能夠真正滿足我們對資金的需求。” 2005年年底，萬達REITs方案出爐，并在2006年年初傳出其招股文件已獲通過的消息。然而，天有不測風云，此后，萬達REITs戛然而止。

　　2007年8月王健林來京，不僅承認REITs的擱淺事實，還坦承個中原因是“政策因素”(2006年7月171號限外文件、同年9月《關于規(guī)范房地產(chǎn)市場外匯管理有關問題的通知》發(fā)布后，外商投資受到諸多限制)。同時，王健林又一次在公開場合提及上市融資問題，而這次的目標是A股IPO，時間鎖定為兩年。作為上市前的關鍵一步，萬達2009年通過兩輪私募，共募得資金超過40億元人民幣，建銀國際、華控產(chǎn)業(yè)基金等獲配入股，創(chuàng)下了至今為止中國民營企業(yè)內(nèi)地私募之最，而4月29日萬達銷售額首超萬科則被視為上市前沖刺。但是，此次計劃能否順利實施，不到最后結果公布，還是個未知數(shù)。

　　另一方面，10年的攻城略地和快速擴張，萬達已經(jīng)到了急需擴充隊伍的時刻。要打造一條完善的產(chǎn)業(yè)鏈，需要包括前期發(fā)展部門、專業(yè)規(guī)劃設計部門、建設團隊、建造隊伍的各方面人才;而商業(yè)中的幾百種業(yè)態(tài)、一萬多名員工，如果沒有一支專業(yè)的商業(yè)管理隊伍，又如何能夠讓項目運行順暢?在迅速擴張戰(zhàn)略下組成的團隊，在萬達廣場開業(yè)后能否再勝任新角色，也是一個值得深思的問題。畢竟，“打天下需要武將，守天下要的是文臣”，完成從追求商鋪銷售利潤的最大化到商戶投資經(jīng)營收益最大化的轉變，離不開優(yōu)秀的商業(yè)企業(yè)管理人才。對此，萬達的做法是與清華、深圳物業(yè)管理學院簽訂培訓協(xié)議。但培訓需要時間，過渡期如何保證業(yè)務順利進行，是燃眉之急的問題。

　　有萬達老員工反映：“新招的小孩兒一茬不如一茬了”，王健林也稱：“我對Shopping Mall最擔心的并不是資金，而是人才，因為在中國能做商業(yè)地產(chǎn)的人才太少了。做商業(yè)地產(chǎn)需要的是復合型人才，要懂商業(yè)、懂地產(chǎn)，談判能力比較強，外語溝通又沒有問題，能同時具備這4方面的人才真是太少了。”

　　王健林曾經(jīng)感嘆發(fā)布了那么多招聘廣告，卻很難招到合適的人，而萬達這幾年好不容易在自己的實踐中培養(yǎng)出的人才，卻成為獵頭公司盯得很緊的“搶手貨”，甚至在萬達從事商業(yè)地產(chǎn)的一名普通員工，居然被挖到外地一家地產(chǎn)公司做總經(jīng)理。

　　萬達的這種人才狀況在中國房地產(chǎn)建筑人才網(wǎng)總經(jīng)理李小平那里得到了印證。“多年來，萬達采取的是半軍事化管理，職務能上能下。業(yè)績好的可以連升二三級，業(yè)績不好的可以一下子被降二三級。這對于許多人是接受不了的。”該業(yè)內(nèi)人士對《商業(yè)價值》稱：“萬達面臨著人才的巨大矛盾：一方面人才奇缺，另一方面還不時被其他公司挖墻腳。有些地方的高管年齡只有29歲。”

　　另一次“躍進”?

　　今天的萬達已在全國開業(yè)27個萬達廣場、8家五星級酒店，在建項目超過30個，覆蓋全國50多個城市;包括開業(yè)項目和在建項目，萬達集團持有物業(yè)面積超過1000萬平方米。按照王健林公布的計劃，2010年的擴張步伐還會繼續(xù)加快。萬達確定2010年將新開業(yè)17個萬達廣場，2011年計劃新開業(yè)20個萬達廣場。

　　與此同時，萬達一直秉承著“人無我有”的戰(zhàn)略依然沒有改變。自創(chuàng)造3代產(chǎn)品以來，習慣于挑戰(zhàn)與創(chuàng)新的萬達早已開始尋找第4代產(chǎn)品。“我們早已不再提城市綜合體了，” 萬達某內(nèi)部人士稱。盡管萬達不再提“城市綜合體”這一概念，但萬達希望通過創(chuàng)新超越自己的步伐沒有停止。萬千百貨就是其探索之一。

　　萬千百貨是萬達集團全資投資的子公司，是萬達集團“訂單商業(yè)地產(chǎn)”的核心組成部分，與商業(yè)地產(chǎn)、文化產(chǎn)業(yè)(影院)和高級酒店一起成為萬達集團四大支柱產(chǎn)業(yè)，也是萬達集團宣稱的城市綜合體項目。按照萬達集團董事長王健林的公開表態(tài)，萬千百貨要在10年時間里在全國開滿150家連鎖百貨門店，成為中國最大的百貨連鎖集團。

　　依據(jù)運營設想，萬千百貨可以依托于萬達城市綜合體的優(yōu)質資源，形成“商業(yè)地產(chǎn)+百貨”的模式。這種模式可為萬千百貨帶來很多發(fā)展便利，不僅能跨越選址和商鋪高租金的限制，還能借助萬達影院、高端住宅、萬達廣場積聚起來的人氣和品牌，吸引大批消費者和知名品牌進駐。但是，同為萬達四大支柱產(chǎn)業(yè)的商業(yè)地產(chǎn)與萬千百貨，其商業(yè)地產(chǎn)中的運營團隊與百貨部分的同質化競爭也將很難避免。面對這一問題，萬達現(xiàn)在實行的策略是，商業(yè)地產(chǎn)與百貨兩個部分盡量錯開，無論是零售商方面的招商經(jīng)營還是進駐區(qū)域，彼此會采取協(xié)商措施。但這一方式是否在今后具備長期可行性，仍然無法預測。

　　在當前百貨業(yè)高度分散，難以形成全國連鎖品牌的行業(yè)規(guī)律下，萬千百貨能否通過門店“大躍進”方式稱霸全國，面臨著諸多市場考驗。觀察國內(nèi)百貨市場，擁有全國連鎖品牌號召力的屈指可數(shù)，只有王府井、銀泰、新世界等。并且，王府井百貨用了50多年時間才發(fā)展成擁有20家左右門店的全國知名品牌，擁有34家門店的新世界百貨在內(nèi)地運營時間也超過了15年，百貨業(yè)目前尚無幾年內(nèi)就迅速成為全國連鎖龍頭企業(yè)的先例。

　　另外，公眾對萬千百貨的認知度遠不能與王府井、新世界、燕莎、百盛等品牌相抗衡。在石景山萬達廣場萬千百貨，記者多次走訪發(fā)現(xiàn)，與萬達廣場的其他購物中心、萬達影院、家樂福超市人流如織形成較大反差的是，萬千百貨店內(nèi)顯得較為冷清，人流量相對稀少。

　　沒有人知道萬千百貨這次創(chuàng)新能否最終成功，沒有人知道這次新的“躍進”能否給萬達帶來持續(xù)的競爭優(yōu)勢。實際上，很多業(yè)內(nèi)人士都認為：面對眾多的追隨者和競爭者，萬達目前要做的，或許不再是開疆辟土——因為萬達的戰(zhàn)線已足夠長、版圖已足夠大。萬達要做的，或許是靜下心來，對版圖的每一個項目精雕細琢——這才是穩(wěn)定后方，繼續(xù)前行的基礎和原動力。
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