兩年前，連鎖咖啡龍頭統(tǒng)一星巴克也曾不敵消費(fèi)緊縮和同業(yè)夾殺，竟出現(xiàn)5％衰退。幸由總經(jīng)理徐光宇痛定思痛，重塑咖啡體驗(yàn)，去年?duì)I收增加11％，凈利成長(zhǎng)達(dá)33％，總算擺脫陰霾。  

　　站在門(mén)市前準(zhǔn)備開(kāi)幕剪彩，統(tǒng)一星巴克總經(jīng)理徐光宇的笑容就像高雄的太陽(yáng)，有種久違的溫暖與燦爛。 

　　他藏不住的笑意，來(lái)自于去年度統(tǒng)一星巴克營(yíng)收增加11％，凈利成長(zhǎng)更高達(dá)33％，獲利重新站回億元大關(guān)，總算擺脫消費(fèi)緊縮、同業(yè)夾殺造成連兩年衰退的陰霾。 

　　“雖然大環(huán)境未見(jiàn)明顯好轉(zhuǎn)，但統(tǒng)一星巴克今年的營(yíng)收仍有機(jī)會(huì)成長(zhǎng)，”徐光宇表示。 

　　這一刻，徐光宇等了快三年。 

　　再考驗(yàn) 平價(jià)品牌內(nèi)外夾殺 

　　誰(shuí)也沒(méi)想到，在臺(tái)灣成立第三年就賺錢(qián)，第四年變成咖啡第一品牌的統(tǒng)一星巴克，竟然在咖啡市場(chǎng)大好的2006年，跌了一大跤，主要肇因臺(tái)灣咖啡市場(chǎng)進(jìn)入了“跨產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)”時(shí)代。 

　　首先發(fā)難的是壹咖啡與85度C等平價(jià)咖啡品牌。 

　　尤其是標(biāo)榜與星巴克相同質(zhì)量，卻只要不到一半價(jià)格的85度C，2004年創(chuàng)立后，就以“蛋糕＋咖啡”的組合，在全臺(tái)攻城略地，去年的市占率已達(dá)35％，超過(guò)星巴克的24％。 

　　快餐龍頭麥當(dāng)勞，也在去年大張旗鼓進(jìn)軍咖啡市場(chǎng)，目前臺(tái)灣348家麥當(dāng)勞，已有超過(guò)1∕3以店中店方式納入McCafe，咖啡營(yíng)收已占麥當(dāng)勞總營(yíng)收兩成以上，“McCafe替麥當(dāng)勞既有產(chǎn)品帶來(lái)加分效果，”臺(tái)灣麥當(dāng)勞總裁李明元說(shuō)。 

　　甚至連星巴克的兄弟7-ELEVEN也來(lái)參一腳。挾著4800家門(mén)市的通路優(yōu)勢(shì)，才短短四年，就已有超過(guò)2000家掛上CITY CAFE圓形的咖啡紅標(biāo)志，比臺(tái)灣20大連鎖咖啡店加起來(lái)的900多店還高出一倍，一舉成為臺(tái)灣最大咖啡館。 

　　毛利超過(guò)五成的CITY CAFE，明年?duì)I收也估計(jì)將從去年的10億，躍增一倍，有機(jī)會(huì)在未來(lái)一、兩年超越星巴克30多億的規(guī)模。 

　　在平價(jià)咖啡業(yè)者加緊擴(kuò)張之際，定位為精品咖啡的星巴克，一夕之間挑戰(zhàn)紛至。 

　　有些顧客挑明向星巴克門(mén)市員工嗆聲，“人家85度C或CITY CAFE一杯咖啡只賣(mài)35塊，你們?yōu)槭裁促u(mài)這么貴？”甚至有不少人憂(yōu)心忡忡地問(wèn)徐光宇，“星巴克會(huì)不會(huì)被CITY CAFE消滅掉？”

　　創(chuàng)藍(lán)海 首要更新市場(chǎng)需求 

　　在低價(jià)咖啡激烈競(jìng)爭(zhēng)下，統(tǒng)一星巴克從2006到2007年既有店（開(kāi)店超過(guò)13個(gè)月） 營(yíng)收下滑5％。此時(shí)，他的父親剛好重病過(guò)世，讓篤信基督教的徐光宇，第一次嘗到迷失方向的滋味。 

　　這時(shí)，一路將他從廣告公司延攬進(jìn)統(tǒng)一企業(yè)的徐重仁，看出他面臨的處境。 

　　徐重仁指派原本兼任上海星巴克總經(jīng)理的徐光宇升任董事，不用再經(jīng)常兩地奔波，可以全力沖刺日益艱難的臺(tái)灣市場(chǎng)。 

　　“當(dāng)時(shí)我只有一個(gè)目標(biāo)，就是讓臺(tái)灣星巴克在2008年扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)，”徐光宇激動(dòng)地表示。 

　　為了挽救一直處于挨打狀態(tài)的星巴克，徐光宇隨即在2007上半年進(jìn)行一次大規(guī)模調(diào)查。結(jié)果顯示，經(jīng)濟(jì)景氣急轉(zhuǎn)直下，加上現(xiàn)煮咖啡店四處林立，只想提神、小酌一杯的臺(tái)灣消費(fèi)者，把方便、簡(jiǎn)單、便宜的咖啡當(dāng)作首選。 

　　看起來(lái)消費(fèi)者的偏好，似乎與重情境、偏高價(jià)、客制化的星巴克背道而馳，不過(guò)，徐光宇卻認(rèn)為這個(gè)結(jié)果讓他吃了定心丸，“我不怕事實(shí)真相對(duì)星巴克不利，而是怕不知道問(wèn)題出在哪里。” 

　　徐光宇坦言，當(dāng)然想過(guò)降價(jià)迎戰(zhàn)，不過(guò)一方面與星巴克品牌形象不符，降了價(jià)，也不可能再回頭。 

　　“星巴克本來(lái)在藍(lán)海怡然自得，卻無(wú)端被卷進(jìn)紅海，我們必須趕快重新回到藍(lán)海，”徐光宇明白，想要區(qū)隔星巴克與平價(jià)咖啡，又能響應(yīng)消費(fèi)者的需求，唯有提供物超所值的消費(fèi)體驗(yàn)。 

　　再逆轉(zhuǎn) 靠革新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)流程 

　　2007年10月，徐光宇就推出“新、速、實(shí)、簡(jiǎn)”概念為主軸的新生活運(yùn)動(dòng)。實(shí)際的行動(dòng)落實(shí)在創(chuàng)新的營(yíng)銷(xiāo)手法，只要顧客帶朋友一起消費(fèi)，就可以獲得第二杯免費(fèi)的熟客券。 

　　至于星巴克最為人詬病，因?yàn)榭椭苹⻊?wù)造成門(mén)市大排長(zhǎng)龍的問(wèn)題，也在改善作業(yè)流程后解決。 

　　改革的成績(jī)也反映在業(yè)績(jī)的消長(zhǎng)。本來(lái)平價(jià)咖啡的成長(zhǎng)，和星巴克的衰退，即將在2007年第四季呈現(xiàn)交叉狀態(tài)，在徐光宇推動(dòng)新生活運(yùn)動(dòng)不久后，轉(zhuǎn)而微幅平行分道。 

　　徐光宇興奮地向徐重仁報(bào)告，“我已經(jīng)有贏的把握，請(qǐng)?jiān)俳o我半年的時(shí)間。”果不其然，2008年既有店?duì)I收真的成長(zhǎng)了4％。 

　　事實(shí)上，2006年后連兩年的衰退，并不是統(tǒng)一星巴克的第一次。 

　　徐光宇猶記，2000年5月，他當(dāng)著統(tǒng)一超商所有董事的面，向他們報(bào)告統(tǒng)一星巴克三年即轉(zhuǎn)虧為盈，小賺500萬(wàn)的好消息。 

　　當(dāng)天到場(chǎng)的高階主管還包括了當(dāng)時(shí)的統(tǒng)一集團(tuán)董事長(zhǎng)高清愿、總裁林蒼生，以及徐重仁等。徐光宇報(bào)告完畢，大家一起給予他最熱烈的掌聲，好不風(fēng)光。 

　　沒(méi)想到，勝利女神并沒(méi)有眷顧徐光宇太久，當(dāng)年底的景氣急轉(zhuǎn)直下，再加上納莉風(fēng)災(zāi)影響，讓統(tǒng)一星巴克獲利被侵蝕，反而賠了1000萬(wàn)～2000萬(wàn)。 

　　有些董事質(zhì)疑徐光宇的能力，醞釀?chuàng)Q掉他總經(jīng)理職位，還好在徐重仁及林蒼生的力挺，徐光宇甚至撂下“要是明年不賺錢(qián)，自己就走人”的重話(huà)。 

　　除了以營(yíng)運(yùn)和營(yíng)銷(xiāo)為核心，把后勤行政委由集團(tuán)共享中心操作，另一方面穩(wěn)定開(kāi)店，讓店數(shù)規(guī)模擴(kuò)大，經(jīng)營(yíng)績(jī)效自然大幅躍升，一年之后就翻轉(zhuǎn)獲利。 

　　新服務(wù) 把喜樂(lè)心擴(kuò)及小區(qū) 

　　兩次的反敗為勝，讓徐光宇再次體認(rèn)到伙伴和團(tuán)隊(duì)的不可或缺，再提出“凈化心靈，喜樂(lè)服務(wù)”來(lái)穩(wěn)定員工自信。徐光宇不斷透過(guò)內(nèi)部刊物、尾牙，說(shuō)服每位星巴克伙伴保有一個(gè)自己的心靈花園，并從咖啡、伙伴、門(mén)市、鄰居及股東六個(gè)方面，把喜樂(lè)服務(wù)付諸行動(dòng)。 

　　去年杭州董事會(huì)上，統(tǒng)一星巴克董事長(zhǎng)林蒼生也分享了“Corner Park”（轉(zhuǎn)角花園）的故事。他觀察，雖然日本京都的店面都很狹窄、擁擠，但商家主人都會(huì)在角落或桌子擺上小盆栽，讓往來(lái)的客人沉淀思緒。 

　　徐光宇期許，每位身為星巴克咖啡館主人的員工，除了提供一杯好咖啡給顧客，也必須將門(mén)市營(yíng)造成客人的心靈花園，讓小區(qū)民眾在此舉辦各種藝文創(chuàng)作展，分享公益活動(dòng)心得，進(jìn)而創(chuàng)造前所未有的咖啡體驗(yàn)。 

　　進(jìn)入2009年后，徐光宇同樣動(dòng)作不斷。首先他致力開(kāi)發(fā)新商品，像是咖啡卷心酥、鮮果昔、蔬果棒、搭配拿鐵的優(yōu)活早餐，亦或是第100萬(wàn)張隨行卡等，“新商品上市當(dāng)天，也沒(méi)有特價(jià)促銷(xiāo)，業(yè)績(jī)卻好得不得了，表示星巴克始終有一群熟客支持。” 

　　吸新客 買(mǎi)一送一引好感 

　　在深耕忠誠(chéng)顧客的同時(shí)，也必須不斷開(kāi)發(fā)新客層。 

　　“星巴克能夠考慮客人的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)狀，偶爾釋出買(mǎi)一送一的善意，的確相當(dāng)貼心，”統(tǒng)一星巴克品牌溝通經(jīng)理林秀文轉(zhuǎn)述一位之前被平價(jià)咖啡拉走的客人所說(shuō)。 

　　除了導(dǎo)入更高檔次的Mastrena咖啡機(jī)，全面改用統(tǒng)一瑞穗鮮乳，并要求每位員工回到總部接受4小時(shí)的“烹煮咖啡”再教育，只要客人對(duì)咖啡不滿(mǎn)意，可要求員工再換一杯，而且絕不加價(jià)。 

　　徐光宇說(shuō)，不景氣讓消費(fèi)者不敢太有個(gè)性，咖啡只要便宜就好，星巴克的質(zhì)量保證活動(dòng)，主要是教育臺(tái)灣民眾做自己，“只要花一杯咖啡的錢(qián)，就可以做自己，有什么不好？”他反問(wèn)。 

　　相較于美國(guó)星巴克業(yè)績(jī)大幅衰退，去年獲利逆勢(shì)成長(zhǎng)、創(chuàng)五年新高的臺(tái)灣星巴克，似乎已不再是事事向總部請(qǐng)示的小媳婦，感覺(jué)起來(lái)策略更有彈性，“因?yàn)槲覀儾挥饩�，總公司�?dāng)然支持，不給太多限制，”徐光宇保守地說(shuō)。 

　　不過(guò)，徐光宇卻也形容，沒(méi)想到自己接手星巴克10年后，好像又回到20年前做廣告般，能夠自由發(fā)揮。問(wèn)徐光宇臺(tái)灣星巴克可不可能也像美國(guó)總部推出速溶咖啡搶市場(chǎng)？他故作神秘地表示，“美國(guó)的好創(chuàng)意，可以放在我的口袋里，未來(lái)再慢慢拿出來(lái)用。”
　�。�《遠(yuǎn)見(jiàn)雜志》 王一芝）