六西格瑪管理的理念倡導企業(yè)建立以顧客為中心的經(jīng)營方針，六西格瑪管理必須以滿足顧客期望為始點，以獲得顧客滿意為終點。顧客是企業(yè)提供產(chǎn)品或服務的接受者。為了給顧客提供高質量的產(chǎn)品或服務，確保顧客滿意，企業(yè)必須在產(chǎn)品或服務的整個設計、開發(fā)、制造、銷售及售后服務等質量形成全過程中傾聽顧客意見，了解顧客需求，力爭顧客完全滿意。
顧客完全滿意
誰是我們的顧客？人們站的角度不同，會有不同的看法。廣義地說，任何可能接受我們產(chǎn)品或服務的組織或個人都是顧客，具有消費能力或消費潛力的人。廣義的顧客分為四種類型：
�、艃炔款櫩停浩髽I(yè)內部從業(yè)人員（基層員工、業(yè)務主管、經(jīng)理及其股東）；
�、浦虚g顧客：批發(fā)商或分銷商、零售商；
�、峭獠款櫩停浩髽I(yè)外部接受服務和使用產(chǎn)品的組織或個人，是服務或產(chǎn)品的消費者；
�、雀偁幷哳櫩停焊偁帉κ值漠a(chǎn)品或服務的接受者。內部顧客和中間顧客并不直接消費企業(yè)所產(chǎn)出的產(chǎn)品或服務，他們在生產(chǎn)和銷售過程擔任重要角色。如果把生產(chǎn)看成是一個過程，那么這個過程就是由一道道工序銜接組成，上道工序產(chǎn)生的半成品的顧客即是下道工序的工人，只有每道工序的“顧客”都滿意才能保證產(chǎn)品的品質能夠達到外部顧客的要求。前三種顧客是與企業(yè)直接相關的顧客，必須力求使這些顧客滿意。但是僅僅滿意并不能使顧客的忠誠度得到保證，即顧客在使用產(chǎn)品或服務后感到滿意并不代表他在下一次購買時還會選 擇相同品牌，他可能會想去嘗試新的產(chǎn)品或服務以求找到最為滿意的。顧客滿意與顧客忠誠呈正相關關系，但并不是簡單的線性相關，顧客滿意的微小下降能導致其忠誠度大幅度下降。因此，要使顧客忠誠，企業(yè)必須力求顧客完全滿意。只有當產(chǎn)品或服務超越了顧客的期望時，他們才會完全滿意并成為忠誠顧客。
樹立超越顧客期望的理念
當你拿到供應商為你提供的商品時，你一定會把它與你心目中的這個商品進行比較；當你住進一家星級酒店，你一定會把這里的房間設施、服務質量、餐廳裝修、整體環(huán)境等與你曾住過的酒店做一番對比。因為你購買這個商品和住這樣的星級酒店，你就希望能體現(xiàn)出花這么多錢的價值來。
顧客的價值觀決定了顧客對某種產(chǎn)品或服務的認知質量，即期望質量；而商家提供的產(chǎn)品和服務顧客可親自感受和體驗效果，稱之為感知質量。顧客滿意的程度取決于感知質量與期望質量進行比較后所形成的感覺狀態(tài)。
如果感知質量低于期望質量，顧客的要求沒能實現(xiàn)，顧客會不滿；如果感知質量等于期望質量，顧客期望得到滿足感到滿意。只有當顧客的感知質量大于期望質量時，即超越顧客的期望時，才會贏得顧客的高度滿意，這才可能培養(yǎng)出你的忠誠顧客。六西格瑪管理戰(zhàn)略要求樹立“以顧客為中心，超越顧客期望”的理念，這能使顧客忠誠度大大提升，提高企業(yè)的競爭能力。在實現(xiàn)顧客完全滿意方面，最早實施六西格瑪管理戰(zhàn)略的 摩托羅拉公司是一個非常好的例子。
摩托羅拉的顧客完全滿意
TCS（Total Customer Satisfaction）即“顧客完全滿意”是檢驗產(chǎn)品和服務質量的最終手段。摩托羅拉從1989年開始與六西格瑪管理戰(zhàn)略相呼應展開了全公司范圍的TCS 活動。這次活動的目的是創(chuàng)造和促進一種追求盡善盡美的風氣，這項活動在摩托羅拉深入人心、轟轟烈烈。
摩托羅拉現(xiàn)在分布在全球的公司已有7000個左右的“TCS”團隊，他們活躍在摩托羅拉的所有子公司，給摩托羅拉創(chuàng)造著積極向上的活力。為鼓勵和表彰TCS價值在摩托羅拉的各工廠、銷售處、分銷中心及子公司的各部門的模范作用，摩托羅拉1990年開展了TCS團隊競賽。摩托羅拉的TCS團隊競賽每年都獎勵數(shù)千個小組，因為它們在自己開展的TCS活動中大大提高了顧客的滿意度，實現(xiàn)了TCS的目標。自1990年以來，摩托羅拉TCS競賽每年舉辦一次，將遍布全球的摩托羅拉人結為一體。比賽先是在公司內部（如天津工廠）——本地區(qū)（如中國）——本大區(qū)（如亞洲）——美國總部。摩托羅拉的TCS理念甚至對其供應商和分銷商也產(chǎn)生了巨大影響。摩托羅拉為了實現(xiàn)顧客完全滿意的目標，就必須確保每個零部件的質量，為達到此目的，摩托羅拉把TCS活動也擴展至供應商。因為摩托羅拉不僅希望自己的員工能提供優(yōu)質產(chǎn)品，同時也要求供應商同樣能提供優(yōu)質產(chǎn)品。只有當供應商的產(chǎn)品達到六西格瑪?shù)臉藴蕰r，摩托羅拉才能實現(xiàn)其預期的產(chǎn)品質量水平，實現(xiàn)六西格瑪這是大家的共同目標。摩托羅拉的正式員工都持有一張小小的塑料卡片，這就是摩托羅拉的“TCS卡”。摩托羅拉的員工都將隨身攜帶著它，以時刻記住摩托羅拉的價值體系。這張卡片上的第一句話就是摩托羅拉公司的基本目標：每個員工的首要任務——顧客完全滿意。即無論您在摩托羅拉從事什么工作，在何崗位，職務高低，我們大家的目標是一致的，這就是為了我們的顧客完全滿意。
顧客滿意與質量關系的卡諾模型
著名的卡諾（Kano）模型揭示了顧客滿意與質量的關系�？ㄖZ模型表明，顧客對任何商品都有個基本的質量要求，他們會認為商品具備基本質量是理所當然的，就像彩色電視機能看到彩色畫面，移動電話能清晰地聽到對方的祝福一樣。如果這些基本質 量沒有達到，顧客肯定不買賬�；举|量曲線位于橫軸的下面，這意味著如果產(chǎn)品僅能保證基本質量，顧客肯定不滿意。
“期望質量”是條過原點的直線，代表著顧客對商品的那些明確的要求。如彩色電視機的畫面應該清晰，音響要優(yōu)美；無論你走到哪里，移動電話都能暢通無阻。模型表明如果顧客的質量期望沒能滿足，顧客就不會滿意；顧客的滿意度是隨著期望被滿足的程度而相應地變化。期望被滿足的越多，顧客的滿意度越高。
“令人興奮的質量”曲線處于橫軸的上方，也在顧客的期望質量上方。令人興奮的質量代表著超越顧客期望的質量水平。例如在給車加油的過程中，服務員竟然幫你把車窗的玻璃擦得干干凈凈。令人興奮的質量充分體現(xiàn)著以顧客為中心和創(chuàng)新的成果。
今天令人興奮的質量在明天就可能是基本質量。市場競爭的壓力將促使著商家不斷超越顧客日益增長的期望。
顧客滿意與鮑德里奇質量獎
超出顧客期望的質量能夠使顧客滿意，同時顧客滿意的程度也是衡量產(chǎn)品質量水平的一個重要方面。在美國著名的馬爾科姆•鮑德里奇國家質量獎的評獎標準中，顧客滿意占到總分值的30%，在所有評獎標準的權重中是最高的。鮑德里奇獎關于顧客滿意的評價有八個具體方面：對顧客要求和期望的認知程度、顧客關系管理、顧客服務標準、對顧客的承諾、對質量改進要求的解決、顧客滿意度的確認、顧客滿意效果、顧客滿意度比較。這八個方面充分的體現(xiàn)了如何實施顧客滿意度戰(zhàn)略。鮑德里奇國家質量獎的標準規(guī)定：“（1）質量好壞是由顧客來作判斷的。所有向顧客貢獻價值并導致顧客滿意的產(chǎn)品及服務特性必須 是公司管理體系的一個主要部分。（2）依靠事實管理。一個現(xiàn)代企業(yè)的質量管理體系必須建立在衡量信息、數(shù)據(jù)及分析的架構之上。”
以顧客為中心的機構的工作模型
這是一個顧客滿意程度衡量系統(tǒng)閉合模型。此模型展示出一個以顧客為中心的組織機構的幾道主要工作程序。
首先是數(shù)據(jù)輸入。這是整個工作得以開展的基礎�！耙揽渴聦嵐芾怼笔紫纫揽康木褪嵌喾N信息渠道取得的數(shù)據(jù)事實。接下來要進行數(shù)據(jù)的正確性檢測與整合。錯誤的信息會導致錯誤的決策，從不同來源整合數(shù)據(jù)資料以增加調查結果的可靠性是非常重要的。分析與綜合的過程就是通過各種統(tǒng)計方法總結數(shù)據(jù)反映的經(jīng)驗、尋找規(guī)律。用統(tǒng)計分析技術、繪圖和制表等可以使人們從雜亂的數(shù)據(jù)中提煉信息，可以使數(shù)據(jù)清晰、直觀地得到展示。在一個有效的顧客滿意度衡量系統(tǒng)中，當從數(shù)據(jù)分析中得到某種經(jīng)驗或規(guī)律后，分析研究的結果是用職能部門所理解的語言、能回應的形式，圖文并茂地向各職能部門報告。然后決策部門依照報告提供的重要結論，制定行動計劃和目標。顧客滿意度的衡量必須成為規(guī)劃、預算、報酬和獎勵計劃的一個組成部分。顧客滿意度的衡量，若能很好的執(zhí)行，對管理決策制定來說將是一個更直接、更靈敏的手段。
上面的閉合模型，不斷循環(huán)往復。只有最高管理層持續(xù)地參與了循環(huán)中的每一步才會出現(xiàn)這個過程。這應該被看作是他們塑造企業(yè)文化、制定戰(zhàn)略規(guī)劃和提高財務業(yè)績的一部分。
顧客服務4P在競爭激烈的行業(yè)中，很多時候不同廠商提供的產(chǎn)品差異很小，競爭優(yōu)勢只有通過提供優(yōu)于競爭對手的顧客服務來取得。
美國諾菲爾德公司總結出了“顧客服務4P”原則，可以有效地指導如何提供由于對手的客戶服務，它們包括：職業(yè)風范（Professionalism）、工作表現(xiàn)（Performance）、堅持不懈（Persistence）和獨有特性（Personality）。
職業(yè)風范不僅是禮貌的態(tài)度或是在某一特定領域被稱為專家。它應包括向客戶提供一定水平的專業(yè)技能。甚至當你們不能滿足客戶需求時，就給客戶推薦別的最佳人選。工作表現(xiàn)強調在 公司的業(yè)務流程的所有環(huán)節(jié)中追求“第一次就把事情做好”。組織機構中的每個人都堅持追求六西格瑪?shù)馁|量水準。堅持不懈是 在顧客服務的流程中體現(xiàn)出堅韌不拔、積極向上的精神。這通常意味著企業(yè)在服務流程的各環(huán)節(jié)中對質量標準的不懈追求，努力超越和兌現(xiàn)對顧客的各種承諾。在獨有特性方面，諾菲爾德公司承諾“提供親切友好、知識淵博的人員，為您服務�，F(xiàn)貨供應您所需的優(yōu)質產(chǎn)品以便對您的各種要求做出迅速答復。如果我們沒有實現(xiàn)這一承諾，請您親自打電話給總裁，歡迎顧客投訴�！�
應建立一套跟蹤、衡量和回復顧客意見的程序。每與一個客戶做完一筆交易后，公司都要馬上打電話與之聯(lián)系，以獲得實時反饋。
顧客滿意與質量功能展開
質量功能展開（Quality Function Development 簡記為QFD）是20世紀 60 年代后期在日本產(chǎn)生的，是從工程世紀中總結出來的一種將顧客需求轉化為質量特性要求的方法。QFD在日本的廣泛應用，極大地促進了日本工業(yè)的發(fā)展。20世紀80年代中期QFD傳到美國，首先應用于汽車工業(yè)，并在許多領域得到廣泛應用，均取得了良好的效益。在美國的世界級公司中，如摩托羅拉、通用電氣等公司，QFD已成為產(chǎn)品研制和企業(yè)管理中必不可少的工具。六西格瑪管理中以顧客為中心的理念的實現(xiàn)更是充分體現(xiàn)出QFD方法的應用。
質量功能展開體現(xiàn)了以市場為方向，以顧客需求為產(chǎn)品研發(fā)惟一依據(jù)的指導思想，它確定了產(chǎn)品研發(fā)的關鍵環(huán)節(jié)、關鍵零部件以及關鍵工藝，并為穩(wěn)定性優(yōu)化設計的具體實施指明了方向。顧客需求的多樣性，決定了產(chǎn)品開發(fā)技術的多樣性。產(chǎn)品開發(fā)的初始階段是確定顧客需求的階段，根據(jù)顧客的需求選擇并確定產(chǎn)品研制方案。QFD以顧客需求為中心，將顧客的需求轉化為產(chǎn)品研制設計每一階段的技術規(guī)范，因此它能夠在花費最低成本的程度上，最大地實現(xiàn)顧客滿意的效果。
（作者：李春艷）
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