終結(jié)美式文化 沃爾瑪?shù)幕蛟僭?/h1> 來源： 聯(lián)商網(wǎng) 2005-11-23 09:43 【導讀】對于沃爾瑪來說，在中國的商業(yè)之旅猶如虛擬國度的探險。一家具有優(yōu)秀基因的世界級零售企業(yè)，在中國這個潛力最大的市場卻無法施加它的影響。 對于沃爾瑪來說，在中國的商業(yè)之旅猶如虛擬國度的探險。一家具有優(yōu)秀基因的世界級零售企業(yè)，在中國這個潛力最大的市場卻無法施加它的影響。 2004年，沃爾瑪在中國的銷售額還不到10億美元(僅為76.3 億元人民幣)，8年的時間只完成了目標的1/100，套用一個簡單的算術(shù)邏輯，沃爾瑪要實現(xiàn)中國市場1000億美元的目標還需要800年。 到底是什么在左右沃爾瑪在中國的困局?本地化與集權(quán)主義的矛盾，全球采購與當?shù)劁N售額的功利性反差，適者生存的本性與不同商業(yè)文明的沖突，這些問題最終都要回歸到對沃爾瑪?shù)目絾枴? 無論現(xiàn)在還是未來，沃爾瑪必須為中國作出并不簡單的改變。 家樂福Vs沃爾瑪 據(jù)一份“2004年全球零售業(yè)發(fā)展報告”顯示，中國零售業(yè)發(fā)展指數(shù)在30個新興市場中位居第三位，僅次于俄羅斯和印度。對于國際零售商來說，中國是兵家必爭之地。 作為世界第一和第二大零售商的沃爾瑪和家樂福進入中國的時間相差不大，在中國市場上的表現(xiàn)卻不盡相同。 中國有句老話,欲速則不達。反過來，沃爾瑪為了保證每步必“達”，往往犧牲了速度和效益。在選址開店上，沃爾瑪每到達一處都小心求證、謹慎前行。沃爾瑪比家樂福慢了好幾拍。知情者透露，沃爾瑪為了考察南方某地的一個店址，竟然花去了三年的時間，仍未最后做出決策。而家樂福比沃爾瑪進入這一地區(qū)還要晚一年，店鋪很快就開張了。2005年5月18日原本在北京宣武區(qū)開業(yè)的沃爾瑪購物廣場也被迫擱置。其實只不過是幾個搬遷中的釘子戶擋住了零售巨人的步伐。 家樂福在中國市場入鄉(xiāng)隨俗。從沃爾瑪和家樂福的中文譯名看，絕大多數(shù)的消費者都會認為家樂福更具有中國味道。從店面的布置上，無論是充滿喜氣的大紅燈還是同心結(jié)，都體現(xiàn)著濃厚的中國意味。消費者一邊抱怨著家樂福人滿為患，一邊偏偏愿意在周末去趕家樂福的“集”，家樂�？芍^摸透了國內(nèi)消費者喜歡湊熱鬧的消費心態(tài)。同時家樂福還認為每一家商店周圍的顧客群都是獨特的，他們要千方百計適應(yīng)不同消費群的不同需求。與之相反，沃爾瑪在中國市場則套用了美國的經(jīng)營理念，認為越來越多購物者的喜好和習慣是趨同的。我們不難發(fā)現(xiàn)沃爾瑪?shù)陜?nèi)絕大部分商品都是標準化的，包括按照采購統(tǒng)一規(guī)劃的圖紙擺貨架和放置堆頭。 在與供應(yīng)商的關(guān)系方面，家樂福更是格外了解中國國情。這家企業(yè)是中國零售行業(yè)進場費用的“始作俑者”。到目前為止，這種做法仍然頗受爭議。有業(yè)內(nèi)人士認為，家樂福向供應(yīng)商收取的費用對其盈利貢獻有多大無法評估，但是可以肯定地說，如果沒有這一塊收入，家樂福在目前要實現(xiàn)盈利是非常困難的。2003年爆發(fā)的家樂福與炒貨企業(yè)的糾紛暴露了這家企業(yè)一個重要的商業(yè)機密—進場費收入占家樂福中國總體銷售額的36%左右。而沃爾瑪向供應(yīng)商收取贊助費則有模仿家樂福的嫌疑。 沃爾瑪與家樂福在拓展方面的風格也截然相反。家樂福更具有“冒進”性，敢打“擦邊球”。在國內(nèi)零售業(yè)未完全開放的背景下，家樂福在一定程度上采取了諸如“繞道”、“假合資”、“借道地方政府”等非常規(guī)手段，搶先一步進入中國市場。這些非常規(guī)手段常常使它成為“眾矢之的”。不過與中國當?shù)仄髽I(yè)的密切合作大大幫了家樂福的忙。前些年，家樂福因違規(guī)被商務(wù)部勒令停業(yè)整頓。面對這種困境，家樂福并不驚慌。與之捆在一根繩上的中國企業(yè)出手相助，這家企業(yè)的高管親自出馬，暗中為其斡旋，很快就使其化險為夷。而沃爾瑪始終堅持“商業(yè)就是商業(yè)”的觀點，無論是與政府還是國內(nèi)的競爭對手都保持了一定的距離，其后果是沃爾瑪在進行業(yè)務(wù)拓展時常�！芭霰凇�。 不過業(yè)內(nèi)人士認為家樂福在中國市場的本地化也有點“過”。這與其母公司的控制力不足有關(guān)。據(jù)知情者透露，2005年家樂福在中國開店發(fā)生了戲劇化的一面—新開的一家分店莫名其妙倒閉后，就在新店對面馬上拔地而起另一家新店。在這方面，沃爾瑪總部體現(xiàn)了足夠的掌控能力，就連中國區(qū)總裁這樣的職位都緊緊攥在自己的手心里。不過沃爾瑪似乎又走向了另一個極端。這使沃爾瑪在中國市場常常處于被動和劣勢地位。適當?shù)蒯槍χ袊袌鲎鲂┩讌f(xié)或許更有助于沃爾瑪在這一市場打敗老對手家樂福，但這并不是一勞永逸的解決之道。 集權(quán)化困擾沃爾瑪 在國際企業(yè)管理中，本地化和集中化永遠是一對無法回避的矛盾。本地化可以更好地適應(yīng)當?shù)厍闆r，靈活面對市場競爭，但會使企業(yè)失去統(tǒng)一性和規(guī)模效應(yīng)，并可能造成成本的提高。集中化管理則正好相反，可以保持企業(yè)整體的一致性，從而實現(xiàn)規(guī)模效益、降低成本，但會使企業(yè)失去對市場的靈活性。這對矛盾在沃爾瑪中國的發(fā)展進程中就產(chǎn)生了劇烈沖突。 沖突爆發(fā)點是在2005年2月27日原沃爾瑪中國區(qū)總裁張嘉聲的辭職。沃爾瑪亞洲區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官鐘浩威承認沃爾瑪靈活性不夠是導致在中國市場效率低下的重要原因。這里所說“靈活性不夠”，指的就是沃爾瑪在中國市場本地化不夠，管理過于集中化。 夾心餅式的組織結(jié)構(gòu) 按照傳統(tǒng)的層次型結(jié)構(gòu)，采購、運營部門總監(jiān)應(yīng)該向張嘉聲匯報，但在沃爾瑪，實際長期以來卻對幾位美國人的副總裁和鐘浩威匯報。這是縱向集中化管理的方式，這樣可以更好地加強全球一致性，將國際經(jīng)驗直接移植到中國，形成規(guī)模管理效益，從而降低成本。但這種做法恰恰導致了人員本土化方面的失敗。 張嘉聲的位置類似一塊 “夾心餅干”，這種格局讓作為中國區(qū)總裁的張很難在此施展他的決策與意志。重要的決策由鐘浩威決定，美國總部自然覺得中國區(qū)總裁可有可無，張嘉聲變成了一個多余的角色。而且在沃爾瑪內(nèi)部，張嘉聲并沒有贏得信任�！拔譅柆斣谥袊墓芾斫Y(jié)構(gòu)由此開始確定，這些打下江山的元老自然成了核心領(lǐng)導，后來加入的其他中高層大多不具備和總部良好的溝通渠道。”一位沃爾瑪?shù)母邔庸芾砣藛T由衷地感嘆。在這種情況下，作為中國區(qū)總裁的張嘉聲自然難于發(fā)揮自己的主觀能動性。 失效的供應(yīng)鏈 全球集中采購和配送體系有降低成本、減少損耗、加強討價還價能力的好處，也有利于對供應(yīng)商的管理。 然而，中國薄弱的配送體系無法實現(xiàn)沃爾瑪利用規(guī)模降低成本的目標。2003年，沃爾瑪在天津的配送中心一期10000平方米的倉庫投入使用，而該中心需要沃爾瑪在華北區(qū)至少要開十家店才能發(fā)揮協(xié)同作用，但如今沃爾瑪只在北京開了兩家店。沃爾瑪在中國市場的配送體系和IT體系無法充分發(fā)揮作用，門店對當?shù)厥袌龅姆磻?yīng)非常慢，供應(yīng)的商品有時也并非當?shù)刈罴比钡�，而且價格調(diào)整經(jīng)常不如對手迅速。集中統(tǒng)一使沃爾瑪在中國失去了對市場的靈活反應(yīng)。 在任何時候，國際公司必須處理好本地化和集中化的矛盾，特別是在目前中國的市場情況下，本地化是問題的根本。任何不顧中國國情而一味在中國實施過早的統(tǒng)一管理，必然會遇到挫折。 沃爾瑪中國再造 這家美國公司在中國市場上頻頻受阻，等待它的是一個基因重塑的過程 北京有足夠的動員力讓沃爾瑪國際部總裁兼首席執(zhí)行官約翰·B·門澤在2005年5月來到中國。這一時間距離沃爾瑪在京開第一家店只有兩年。其間正好跨過了中國根據(jù)入世協(xié)議開放零售業(yè)的最后期限—2004年12月11日。 而《財富》論壇5月在北京的召開，讓負責沃爾瑪除美國之外業(yè)務(wù)的門澤更有充分理由過來“串門”，但顯然，沃爾瑪交給門澤的使命絕不是簡單地在論壇上說幾句話。自1996年進入中國，與中國文化近10年的博弈已經(jīng)讓沃爾瑪深知中國商業(yè)環(huán)境的特殊性，有中國特色的市場環(huán)境無時無刻不在考驗著沃爾瑪?shù)闹袊媪�。盡管在進入中國的跨國公司中，沃爾瑪是少有的“乖孩子”，但商業(yè)世界的深淺火候并不是簡單的“變乖” 就能探出的，沃爾瑪骨子里達爾文式的商業(yè)文化與中國市場環(huán)境以及商業(yè)傳統(tǒng)存在根本的沖突。 《財富》論壇結(jié)束后，門澤與北京市市長王岐山手心貼手背親密握手的照片傳遍京城各大媒體，這似乎預(yù)示著沃爾瑪在北京的美好未來，也讓人再次想起沃爾瑪?shù)诙蜟EO大衛(wèi)·格拉斯(David Glass)在上世紀90年代中期訪華時說的那句話:“中國是全球市場中除美國之外唯一能讓沃爾瑪再次創(chuàng)造奇跡的市場”。他將這一奇跡具體地表述為1000億美元的銷售額。而事實上，沃爾瑪2004年在中國的銷售額還不到10億美元(僅為76.3 億元人民幣)，8年的時間只完成了這一目標的1/100，如果套用簡單的數(shù)學運算邏輯，沃爾瑪?shù)闹袊孥E要花上800年才能實現(xiàn)，屆時在地球上是否能找到沃爾瑪?shù)挠白舆�是個未知數(shù)。 對于沃爾瑪來說，在中國的商業(yè)之旅猶如夢幻島的探險。無論現(xiàn)在還是未來，沃爾瑪必須為中國作出并不簡單的改變，其中的復(fù)雜性要超出遠在美國沃爾瑪總部的高層管理者的想象之外。過于相信美國商業(yè)經(jīng)驗?zāi)軌蛟谥袊鵁o限復(fù)制、捕捉不到中國市場不斷變化的政策信息，都將使沃爾瑪在中國的緩慢發(fā)展無限期繼續(xù)下去。學會在中國做生意，沃爾瑪仍任重而道遠。 中國區(qū)失衡 事實上，2004年年初在深圳召開的沃爾瑪全球董事會上，12位董事已經(jīng)對中國區(qū)開店速度太慢表示了集體不滿，這也是沃爾瑪首次將這樣高規(guī)格的會議地點選在亞洲。在此之前，沃爾瑪已經(jīng)被易初蓮花、麥德龍等外資零售企業(yè)迎頭趕上，而與老對手家樂福在中國市場的對弈中也處于劣勢。截止到2004年年底，家樂福的開店數(shù)量達到62家，沃爾瑪只有43家。 中國連鎖經(jīng)營協(xié)會公布的《2004年中國連鎖百強企業(yè)》中，沃爾瑪(中國)以76.3億元人民幣的銷售額位列第20位，與2003年相比下滑3位，老對手家樂福銷售額卻高達162.4億元人民幣。與在中國的平庸表現(xiàn)形成鮮明對照的是，前不久美國《財富》雜志公布的2005年度全球財富500強排名中，沃爾瑪以2004年度營收2881.89億美元，蟬聯(lián)榜首。很明顯，沃爾瑪在中國的表現(xiàn)與其在全球市場的霸主地位嚴重不符。 這種失衡不僅表現(xiàn)在中國市場的銷售額上。40多年來形成的強大的沃爾瑪文化，在中國員工當中頻頻遭遇“以腳投票”的尷尬，高頻率的人員流動已經(jīng)成為中國零售業(yè)界的一大景觀。 2005年春節(jié)過后，原沃爾瑪中國區(qū)總裁張嘉聲因為“家庭原因”辭職，這與張2002年從香港到沃爾瑪中國深圳總部就職相隔不到3年時間。 在此之前，沃爾瑪中國區(qū)總裁是現(xiàn)任亞洲區(qū)總裁的美國人鐘浩威(Joe Hatfield)，張的進入曾被賦予強化沃爾瑪中國本土化的象征意義。 然而張的到來也僅僅限于象征意義。當張嘉聲開始進入狀態(tài)的時候，才發(fā)現(xiàn)自己這顆棋子每走一步都異常艱難。沃爾瑪中國區(qū)總部和亞太區(qū)總部都在深圳一起辦公，張嘉聲與鐘浩威的辦公室僅一墻之隔，盡管名義上鐘浩威的分工在于統(tǒng)管中國、日本以及韓國的業(yè)務(wù)，但其在中國多年的權(quán)威性使得中國區(qū)的幾個副總?cè)匀涣晳T性地繞過張嘉聲直接向鐘匯報工作。更要命的是，沃爾瑪最為核心的3個部門—采購部、運營部以及負責選址、開店的商業(yè)發(fā)展部則全由一直跟隨鐘浩威的3個美國人掌管，張嘉聲要插足其中并非易事。顯然，張最后的出局就像發(fā)生在所有跨國公司本地人才身上黯然離職的故事一樣，個人與集體抗爭的結(jié)局“美麗而凄涼”。 張嘉聲離開后，沃爾瑪中國區(qū)隨即進行了組織架構(gòu)調(diào)整，中國區(qū)總裁的位置不再設(shè)立，以前張的權(quán)力也被分解為采購和運營兩部分，且都直接接受鐘浩威的領(lǐng)導。 而對于從沃爾瑪出走的大部分中低層員工來說，沃爾瑪?shù)墓ぷ鹘?jīng)歷是一個“沒有憤怒”的痛苦回憶。在已經(jīng)從沃爾瑪出來的王雪峰(化名)看來，沃爾瑪中國似乎沒有多少顯性的公司政治問題，但對于想做到高層的管理人員而言，隱性的文化較量則無處不在。 王雪峰于2001年進入沃爾瑪營運部門，他深有感觸地說:“美國商業(yè)和工業(yè)一樣崇尚流水線式的操作法則”。在沃爾瑪?shù)娜粘＿\營中，每個人有著嚴密分工，所有管理均通過信息技術(shù)的手段來完成。無論總部管理人員還是商場營業(yè)員都是按照計算機的指令工作，超越電子指令之外的任何行為都會被認為是隨意行事。這些行為是被明令禁止的。 在整個信息系統(tǒng)的安排下，每個人都經(jīng)歷了“入模子”訓練。王雪峰說:“沃爾瑪已經(jīng)不是單純的零售企業(yè)，而是一部復(fù)雜的商業(yè)機器，每個人都只是其中的一個零件而已。”這對于中國員工來說往往很難接受。 “在這樣一種管理文化中，勤奮和刻苦成了沃爾瑪員工的唯一選擇，這意味著毫無節(jié)制地加班、隨時隨地保持亢奮狀態(tài)并接受低廉的工資和福利�！蓖跹┓鍖Υ诉M行了深一步的解釋，“沃爾瑪式的勤奮和刻苦更多表現(xiàn)在那些機械性的重復(fù)勞動上，這也造成在某種程度上，低學歷的員工要比那些受過高等教育的人更有競爭力�！比缃裨诟鲄^(qū)域店面中，很多總經(jīng)理都是1996年深圳第一家店培養(yǎng)出來的，其中包括不少低學歷的高層管理者。雖然這只是沃爾瑪內(nèi)部提升機制的一部分，但足以讓不少期待大展身手的精英們紛紛出逃，跳槽到競爭對手那里。這種情形使沃爾瑪成為中國零售行業(yè)的“黃埔軍�！保闶廴瞬诺木薮笕笨谝恢崩_著沃爾瑪中國公司。 但有意思的是，與大多數(shù)離開沃爾瑪?shù)膯T工一樣，王雪峰對沃爾瑪?shù)牧魉�法則表示充分理解，并不約而同地將自己的離開歸結(jié)為中國人的觀念目前還很難跟先進的國際管理理念融合。他們都已經(jīng)習慣性地站在沃爾瑪?shù)慕嵌葋硭伎紗栴}。沃爾瑪?shù)膹妱菖嘤枱o異對中國員工具有深刻影響。另一方面，員工內(nèi)心的認同與行動上的反抗這種近乎悖論的情形長期以來在沃爾瑪中國區(qū)內(nèi)部不斷上演并將注定繼續(xù)下去。 與此同時，深圳總部對區(qū)域市場的控制力已經(jīng)越來越弱。先前北方區(qū)的總部在大連，東北是除華南區(qū)之外的第二大區(qū)域。 隨著以北京、天津為代表的華北區(qū)域在沃爾瑪中國的內(nèi)部崛起，華北的話語權(quán)已經(jīng)越來越強勢，而“戰(zhàn)略性北移”帶來的版圖擴張更是對深圳總部掌控能力提出了新挑戰(zhàn)。這對高度強調(diào)集權(quán)的沃爾瑪，不能不說是一種考驗。 能否復(fù)制美國經(jīng)驗 中國區(qū)的失衡只是沃爾瑪在本地化上呈現(xiàn)出來的系列問題的一個縮影。這些問題映射出來的是美國價值觀的天然優(yōu)越感�！拔譅柆斶^于相信自己在美國本土的經(jīng)驗?zāi)軌驈?fù)制到中國�！币晃磺拔譅柆斨袊邔庸芾碚吒嬖V記者。 自1962年山姆·沃爾頓在阿肯色州羅杰斯城開辦第一家沃爾瑪百貨商店開始，沃爾瑪就一直避開在大城市的激烈競爭，走“小城鎮(zhèn)的發(fā)展路線”，也就是中國人所熟悉的“農(nóng)村包圍城市”的策略。1996年，沃爾瑪以深圳作為挺進中國市場的第一據(jù)點，此后的網(wǎng)點布局也在延續(xù)這一路線，在長達5 年的時間里，沃爾瑪中國一直蝸居于華南的深圳、東莞、廈門等城市，直至2001年起才逐步走向貴陽、長春和南寧，而且大多數(shù)店鋪也選擇在相對偏遠的城鄉(xiāng)結(jié)合部。對于中國最大的兩個城市北京和上海，沃爾瑪則在過去很長時間內(nèi)敬而遠之。 在美國，沃爾瑪龐大的信息系統(tǒng)對于許多人來說更像是一個迷宮，也被沃爾瑪作為最高商業(yè)機密進行保護，外界很難了解其中的細節(jié)。毫無疑問，沃爾瑪在信息技術(shù)方面的投資不遺余力，該公司專門負責軟件設(shè)計的工程師就有2000多名，而與休斯公司合作的衛(wèi)星系統(tǒng)則是沃爾瑪信息流暢通的強大保障，計算機技術(shù)的應(yīng)用已經(jīng)到了無孔不入的地步。 高效的信息系統(tǒng)與高度自動化的物流系統(tǒng)的協(xié)同效應(yīng)使沃爾瑪最大限度地降低了商品庫存和在途時間，有效壓縮了營運成本，其配送中心從收到店鋪的訂單到向生產(chǎn)廠家進貨和送貨，只需要兩天時間。而支撐這兩個體系的是沃爾瑪在美國3000多家門店和布局合理的配送中心以及美國四通八達的高速公路。 而在中國，加上前不久在北京已開業(yè)的知春店和7月份即將在重慶開業(yè)的一家店，沃爾瑪?shù)牡昝娌贿^區(qū)區(qū)46家，配送中心也只有深圳和天津兩家。對于物流體系起到關(guān)鍵作用的高速公路，中國要到2035年才能達到美國1950年初的89000公里的水平。 另外，從1980年末開始，沃爾瑪就開始強制供應(yīng)商與其進行信息系統(tǒng)對接，這也是沃爾瑪信息系統(tǒng)能在美國發(fā)揮作用的重要因素。 而現(xiàn)階段，中國的商業(yè)環(huán)境束縛了沃爾瑪這一優(yōu)勢的發(fā)揮。國內(nèi)大多數(shù)供應(yīng)商信息化水平較低，只能和沃爾瑪進行簡單的數(shù)據(jù)交換。 同時，由于受政策的限制，沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊系統(tǒng)在中國無法發(fā)揮作用，其全球采購系統(tǒng)、全球物流系統(tǒng)的有效共享在中國市場大打折扣，后臺物流系統(tǒng)各環(huán)節(jié)同樣不能做到像在國外那樣嚴密配合，無法發(fā)揮應(yīng)有的效率。跨地區(qū)的連鎖配送難以實現(xiàn)，極大地影響了沃爾瑪?shù)蛢r政策的實施。 顯然，進行簡單的事實對比后就會發(fā)現(xiàn)，要將美國的經(jīng)驗復(fù)制到中國，沃爾瑪缺乏堅實的運營基礎(chǔ)。其中店面規(guī)模是最大的軟肋。解決不了店面問題，一切無從談起。 選址是零售技術(shù)中非常關(guān)鍵的部分。但是大量的政府公關(guān)和文化融合的工作更讓沃爾瑪感覺難以從容應(yīng)對。在一位前沃爾瑪中國區(qū)高層人士看來，在與中國政府以及各種團體打交道的過程中，沃爾瑪一直以來都恪守著美國式的商業(yè)原則—“Business is business(商業(yè)就是商業(yè))”。這種近乎客套式的交往方式，在中國是被用在陌生人之間的。盡管有不少政府官員都會對此表示理解，但在具體的決策上，就會表現(xiàn)出對沃爾瑪?shù)木芙^。 2003年，沃爾瑪計劃在位于上海城鄉(xiāng)結(jié)合部的浦東新區(qū)三林鄉(xiāng)西林村開店，工商部門放行之后，市政府方面卻以“上海市外環(huán)線以外都不再批準建大賣場”為由拒絕。此前沃爾瑪在上海楊浦、寶山等地找店址，都因為同樣的原因遭遇流產(chǎn)。事實上，就在三林鄉(xiāng)西林村附近， 上海聯(lián)華超市股份有限公司旗下的連鎖大賣場“世紀聯(lián)華”已經(jīng)動工。直到現(xiàn)在，沃爾瑪在上海仍無一家店面開張。 而這并不是問題的全部，政策性的博弈是沃爾瑪背后更大的緊箍咒。 與中國的根本對立 盡管一直小心翼翼地隱藏著自己，但在更為深層次的意識形態(tài)上，頑固的沃爾瑪文化與中國的對立已經(jīng)越來越明顯。 在美國，已經(jīng)有許多社會學家指出沃爾瑪?shù)氖澜缡沁_爾文主義的世界(零售商場中的適者生存)。美國經(jīng)濟的“沃爾瑪化”已經(jīng)越來越明顯。這個世界虔誠地信奉著社會達爾文主義，把貧窮、競爭和剝削說成是生存競爭的一部分。低工資、極少的福利和醫(yī)療保健、被蠶食的美國城鎮(zhèn)和鄉(xiāng)村的土地及疲軟的沃爾瑪工會是這個世界背后的支撐。事實上，這也成為沃爾瑪進入法國等高福利制度的歐洲國家的最大障礙。在不少負責任的社會學者看來，“社會達爾文主義給一個國家和民族帶來的往往是價值取向的扭曲�！� 沃爾瑪已經(jīng)在不知不覺中成為全球化與社會達爾文主義的集大成者，并不斷創(chuàng)造性地降低成本。為了達到這一目標，沃爾瑪對供應(yīng)商要求異�？量�，對于絕大多數(shù)的供貨廠家來說，要想得到沃爾瑪?shù)恼J可只有不斷增強自己的實力。對供應(yīng)商而言，他們與沃爾瑪之間沒有關(guān)系型投資，沒有長期的人際紐帶，沒有彈性的朋友條款，隨時都有可能從沃爾瑪?shù)墓┴浢麊沃斜磺宄簟Ｖ袊慕鹜跫瘓F在2004年獲得沃爾瑪全球最佳供應(yīng)商的稱號，這家公司是為沃爾瑪提供蠟燭單品的主要供應(yīng)商之一。但這絲毫也沒有帶給這家企業(yè)安全感，因為沃爾瑪隨時可能去扶持他的競爭對手來打壓金王，以便從雙方的合作中獲得更多的商業(yè)利益。 正是在這場降低成本的運動中，沃爾瑪將其全球采購辦公室搬到了中國。2004年，沃爾瑪在中國的采購額為180億美元�！叭绻麑⑽譅柆斂闯梢粋�國家的話，他可以算是中國第五大貿(mào)易伙伴。”沃爾瑪(北京)投資有限公司公關(guān)人員坦白地告訴記者。但事實上，沃爾瑪?shù)娜虿少徟c沃爾瑪中國公司是并行的兩套業(yè)務(wù)，在中國的采購也并不是單純看重中國市場這么簡單。以2000年沃爾瑪在中國的全球采購為例，100億美元的采購額最終在全球的銷售額變成270億美元，其中的增值部分可以與任何一個暴利行業(yè)媲美，同時這一金額也足以彌補沃爾瑪在中國地區(qū)的虧損。 沃爾瑪這種頑固的商業(yè)邏輯，淋漓盡致地向外界表達了它的美國價值觀。對于任何一個國家來說，放任這一商業(yè)邏輯無限放大，帶來的都將是多邊產(chǎn)業(yè)災(zāi)難性的后果。顯然，中國政府也早已意識到這一點。 商務(wù)部部長薄熙來和國家開發(fā)銀行行長陳元在2004年簽署了《商務(wù)部、國家開發(fā)銀行支持流通業(yè)發(fā)展開發(fā)性金融合作協(xié)議》，根據(jù)協(xié)議規(guī)定，國家開發(fā)銀行將安排500億元的專項貸款，支持20家被稱為“零售國家隊”的大型流通企業(yè) 發(fā)展。盡管引發(fā)爭議，但商務(wù)部研究院研究員梅新育表示，國家在任何時候都有義務(wù)保護本國產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。 2004年兩會期間，湖南步步高的當家人王填提出推行《商業(yè)大店法》，類似的法律只在法國、日本等少數(shù)國家得以推行，其目的在于阻止外資零售商大舉進入國內(nèi)。據(jù)中國商業(yè)經(jīng)濟學會副會長、中國人民大學商學院博士生導師黃國雄稱:“這一法律并不適合中國國情，不一定會通過�！钡瑫r表示，作為中國零售商業(yè)主體的連鎖超市，可能會形成國有商業(yè)、私營商業(yè)、外資商業(yè)三足鼎立、互相制約的局面。對于中國零售企業(yè)來說，在全面開放市場的環(huán)境中，能夠與沃爾瑪?shù)韧赓Y商業(yè)企業(yè)對峙已經(jīng)是一種勝利。在2004年底，商務(wù)部要求各中心城市及直轄市完成各地區(qū)《城市商業(yè)網(wǎng)點規(guī)劃》并提交商務(wù)部備案。對于一些沒有按時完成的中等城市，商務(wù)部規(guī)定必須在制定這個規(guī)劃之后才予以審批。在不少業(yè)內(nèi)人士對這一規(guī)定的解讀中，這一規(guī)劃更多是針對沃爾瑪這樣的國外零售巨 頭。過去有一些地方政府出于相對狹隘的利益原則，為了吸引外資零售企業(yè)落戶，不惜犧牲本地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，給予了國外企業(yè)“超國民待遇”。比如沃爾瑪進入太原，就事先得到了太原市政府免稅10年的允諾，這在商務(wù)部看來明顯有擾亂市場的嫌疑。 《城市商業(yè)網(wǎng)點規(guī)劃》出臺后，國外企業(yè)先前“搞定”地方政府就能闖入中國市場的現(xiàn)象不再存在。今后沃爾瑪要在中國擴大店面規(guī)模，必須面對來自商務(wù)部的審查，其中保證中國商業(yè)安全是底線。 另一方面，與直銷領(lǐng)域的安利公司一樣，同作為美國商業(yè)的兩大代表性企業(yè)，沃爾瑪已經(jīng)不自覺地卷入了中美貿(mào)易的紛爭之中。這對于沃爾瑪在中國的商業(yè)之旅來說，更為龐大的外在力量是其難以左右的。 這些都促使美國式的沃爾瑪在中國遭遇到一時難以逾越的困境。 必須對中國妥協(xié) 2005年7月，沃爾瑪將進駐重慶楊家坪九龍廣場。作為重慶市“五大商圈”規(guī)劃重點引進對象，沃爾瑪?shù)娜蝿?wù)是盤活重慶九龍坡地區(qū)這一商圈。有意思的是，重慶市商業(yè)委員會(以下簡稱商委)的一位官員接受記者采訪時，首先強調(diào)“這符合重慶市商業(yè)網(wǎng)點規(guī)劃”，在沃爾瑪與重慶市外經(jīng)貿(mào)委談判完成之后，重慶市商委將作為沃爾瑪在重慶的具體政府接口部門負責對沃爾瑪?shù)谋O(jiān)管。 “在跟沃爾瑪?shù)恼勁羞^程中，我們希望沃爾瑪在本地采購和全球采購中能增加重慶本土的產(chǎn)品份額”，重慶市外經(jīng)貿(mào)委的一位官員點出接納沃爾瑪?shù)脑�，“對于重慶本地制造企業(yè)來說，沃爾瑪是一個很好的出口平臺。” 而重慶市商委的那位官員告訴記者:“今后在定期與不定期的商業(yè)數(shù)據(jù)統(tǒng)計中，我們會要求沃爾瑪合作，向我們提供有參考價值的數(shù)據(jù)�！边@位官員認為，沃爾瑪在零售業(yè)界的經(jīng)驗值得國內(nèi)商業(yè)企業(yè)學習，讓沃爾瑪進來，就必須讓他拿出實實在在的東西讓國內(nèi)企業(yè)借鑒。在此之前，家樂福、麥德龍等外資零售企業(yè)都已經(jīng)進入重慶，但當商委的官員向他們索要商業(yè)數(shù)據(jù)的時候，往往會遭到拒絕。 事實上，當沃爾瑪要進入一個中國城市時，類似重慶商委的要求已經(jīng)成為當?shù)卣块T對沃爾瑪提的兩個普遍性的現(xiàn)實要求。對于中國的制造業(yè)來說，沃爾瑪提供了一個龐大而縱深的世界性流通平臺，這樣一個優(yōu)質(zhì)渠道也是沃爾瑪在中國的最大價值，加上中國商業(yè)流通企業(yè)“拿來主義”中普遍需要的沃爾瑪先進的零售技術(shù)，因此這兩個原因也成為沃爾瑪與中國各地政府部門在談判時的主要博弈點。這被大多數(shù)人認為是沃爾瑪在中國存在的最大理由。 但很顯然，沃爾瑪不會僅僅希望自己如此簡單地存在于中國。 鐘浩威曾向記者講過一個故事:在沃爾瑪進入中國的時候，一度想推行其在美國推行的購物卡制。這種購物卡在中國被稱為儲值卡，根據(jù)中國人民銀行的規(guī)則，這種在美國通行的做法在中國則屬于非法集資，被明令禁止。直到現(xiàn)在，沃爾瑪仍然遵守著中國人民銀行的這一規(guī)則。 這只是沃爾瑪作為“乖孩子”的一個細節(jié)。進入中國九年時間以來，沃爾瑪在中國幾乎是最遵紀守法的跨國公司，在深圳市多次被評為“守法納稅大戶”�？墒菃栴}在于，與在中國常打“擦邊球”的家樂福以及明顯有搞商業(yè)地產(chǎn)嫌疑的麥德龍相比，沃爾瑪在中國卻常常處于劣勢，這種戲劇性的反差也一直讓人唏噓不已。 到底是什么在左右沃爾瑪在中國的困局呢?本地化與其固有的集權(quán)主義之間的矛盾，全球采購與本地銷售額的反差，社會達爾文主義的本性與中國文化的沖突，還有可能給中國帶來的產(chǎn)業(yè)傷害，以及更高層次的中美貿(mào)易博弈，這些問題最后都要歸結(jié)到對沃爾瑪在中國市場有多少誠意的拷問。 “如果想讓中國市場給沃爾瑪帶來1000億美元的銷售額，成為與美國同樣重要的區(qū)域市場，那么就應(yīng)該讓沃爾瑪中國公司與沃爾瑪美國公司變得同等重要?”那位前沃爾瑪中國區(qū)高層一語中的。沃爾瑪中國變?yōu)椤爸袊譅柆敗睍欣谶@家公司的未來發(fā)展。 在這種情況下，沃爾瑪應(yīng)該學會做中國的企業(yè)公民，真正融入到中國本土，而不是一個與中國保持一定距離的美國商業(yè)巨人。簡單地將中國市場看成是美國沃爾瑪?shù)囊粋�分支，只能讓沃爾瑪離它的中國商業(yè)夢想越來越遠。某種程度上來說，沃爾瑪?shù)膰H化就是他的中國化。 終結(jié)美式沃爾瑪，在中國進行沃爾瑪基因再造，是這家公司實現(xiàn)第二個1000億美元銷售目標的唯一途徑。 �。ɑヂ�(lián)網(wǎng)周刊）
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