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2005-11-16 11:00
寶瑪模式的啟示
寶潔公司與沃爾瑪建立的“寶瑪模式”，不僅僅滿足了零售商的需求，同時(shí)也拉近了寶潔與零售商之間的關(guān)系。
1987年由寶潔副總裁路·普立特切特（Lou Pritchett）與沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓（Sam Walton）見(jiàn)面開(kāi)始合作發(fā)展到現(xiàn)在，雙方一直相互連接著電腦系統(tǒng)，而且還共同分享銷售數(shù)據(jù)以及市場(chǎng)計(jì)劃等等。據(jù)寶潔負(fù)責(zé)市場(chǎng)的副總裁描述說(shuō)，這更像一場(chǎng)婚姻，“有的時(shí)候你想要撕裂對(duì)方的喉嚨，但是其他時(shí)候又是甜蜜的熱戀時(shí)期�！�
的確如此，2004年寶潔514億美元的銷售額中的8%來(lái)自沃爾瑪。另一方面，沃爾瑪2560億美元銷售額，就有3.5%歸功于寶潔。 在寶潔與沃爾瑪?shù)暮献鬟^(guò)程中，寶潔積極吸取來(lái)自零售終端的建議和意見(jiàn)，當(dāng)對(duì)方提出寶潔的產(chǎn)品容易失竊，便及時(shí)將玉蘭油的包裝盒改成蛤狀，這樣就更難打開(kāi)；將佳潔士的美白牙貼也做大，并加上一層額外的塑料層。
同時(shí)，寶潔還特意為沃爾瑪設(shè)計(jì)一些產(chǎn)品，比如中檔的咖啡Veneto，因其與其他公司的產(chǎn)品顯著不同，也取得了不錯(cuò)的成功。 兩家公司還經(jīng)常聯(lián)合開(kāi)展公益活動(dòng)。寶潔的消費(fèi)者研究部門幫助沃爾瑪設(shè)定可以順便宣傳寶潔產(chǎn)品的活動(dòng)項(xiàng)目，例如每年舉辦的“婦女健康演講”，以乳腺癌和骨質(zhì)疏松為題在全國(guó)各沃爾瑪?shù)曜鲚喕匦麄鳌?
寶潔與沃爾瑪?shù)暮献鲃?chuàng)造了制造商與零售商緊密合作的樣板，越來(lái)越多的商家與廠商開(kāi)始親密接觸。全美最大的倉(cāng)儲(chǔ)零售商好市多量販店（Costco Wholesale）、塔吉特（Target Corp.）還有法國(guó)的家樂(lè)福（Carrefour）都在努力朝向這一模式努力。廠商也將辦公室紛紛設(shè)在沃爾瑪周圍，形成一個(gè)他們自己稱之為“小販村”的區(qū)域。
不僅如此，寶潔在與其他零售商的合作中也總是占有主動(dòng)地位，處于談判的上風(fēng)。而同類的生產(chǎn)廠商，同樣的快速消費(fèi)品，卻不得不屈從賣場(chǎng)苛刻的條件。
寶潔憑借什么秘訣在與零售商的合作中處于優(yōu)勢(shì)地位呢？它是怎么做到這一步的？
從顧客必需品到賣場(chǎng)必需品
在這個(gè)生產(chǎn)能力過(guò)剩的年代，不是任何品牌都是零售賣場(chǎng)的必選品牌。寶潔利用的是強(qiáng)大的廣告策略和對(duì)消費(fèi)者的滲透能力這兩種手段，來(lái)保證寶潔產(chǎn)品來(lái)自于消費(fèi)者的拉動(dòng)力，這個(gè)拉力是與大賣場(chǎng)進(jìn)行博弈的力量之源，這也就完成了從消費(fèi)必需品向賣場(chǎng)必需品的第一步轉(zhuǎn)變。
從賣場(chǎng)必需品到賣場(chǎng)熱賣品
當(dāng)消費(fèi)者習(xí)慣了在任何一家賣場(chǎng)都能看到寶潔的品牌，并將寶潔的產(chǎn)品視為標(biāo)桿商品的時(shí)候，寶潔產(chǎn)品也就成為了零售商心目中的賣場(chǎng)必需品。但是寶潔產(chǎn)品成為賣場(chǎng)必需品只是產(chǎn)品銷售準(zhǔn)備的第一步，更關(guān)鍵的是如何將賣場(chǎng)的必需品轉(zhuǎn)化為賣場(chǎng)的熱銷品。 但在零售商看來(lái)，寶潔產(chǎn)品雖是必需品，卻又是一個(gè)令零售商頭疼的“熱山芋”。
一方面，寶潔產(chǎn)品的供貨價(jià)格根據(jù)商品的結(jié)算周期長(zhǎng)短，予以不同層級(jí)的返點(diǎn)返利。
另一個(gè)方面，寶潔產(chǎn)品的價(jià)格毛利較低，零售商通過(guò)該品牌商品的銷售難以獲得應(yīng)有的商品毛利。
此時(shí)，寶潔必須解決零售商的難題，否則將會(huì)嚴(yán)重影響商品的銷售。這個(gè)問(wèn)題的關(guān)鍵就是如何提高商品銷售量或者提高終端渠道的獲利能力。
如果促銷支持仍然打動(dòng)不了零售商的心，那么它會(huì)告訴零售商寶潔的商品具有多么強(qiáng)的價(jià)格敏感度，如果進(jìn)行商品價(jià)格調(diào)整，將會(huì)帶來(lái)多少的銷售收益和顧客流量。
隨著零售商一浪高過(guò)一浪的促銷熱潮的到來(lái)，寶潔產(chǎn)品也自然成為了每一個(gè)零售門店的熱銷產(chǎn)品。
讓自己的商品擁有更多的排面
在這個(gè)供大于求的飽和市場(chǎng)中，超市的商品管理強(qiáng)調(diào)的是必須有一個(gè)商品下架，另一個(gè)才能上架。而新產(chǎn)品上架不是擠進(jìn)現(xiàn)有的空余位置，就是減少排面數(shù)最多的產(chǎn)品的位置。
有很多零售資深人士認(rèn)為，寶潔公司所提出的品類管理是在挾消費(fèi)者以令零售超市。表面上打著以消費(fèi)者的購(gòu)物計(jì)劃為出發(fā)點(diǎn)，賣場(chǎng)的陳列應(yīng)當(dāng)以消費(fèi)者為主。但是在這個(gè)以消費(fèi)者為上的根本之下埋藏著的更深寓意是：廠商一味跟隨消費(fèi)者的興趣愛(ài)好，將有可能會(huì)喪失自己對(duì)于零售商的影響力。
限制新品牌和聯(lián)合促銷策略
2005年，寶潔購(gòu)并吉列影響了整個(gè)業(yè)界，合并后的公司將在市值和營(yíng)收方面超過(guò)英荷競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“聯(lián)合利華”(Unilever)，成為業(yè)內(nèi)最大企業(yè)。合并后公司的營(yíng)業(yè)收入將約600億美元，并擁有21個(gè)營(yíng)業(yè)收入超過(guò)10億美元以上的品牌，在旗下匯聚一些全球最著名的消費(fèi)品牌，包括幫寶適尿布、鋒速3剃須刀和金霸王電池。
在成為業(yè)內(nèi)的巨無(wú)霸時(shí)，寶潔卻宣布準(zhǔn)備收縮產(chǎn)品線，令業(yè)界大跌眼鏡。這是為什么呢？
因?yàn)閷殱嵲谘邪l(fā)方面面臨著艱巨的挑戰(zhàn)。15年來(lái)公司只成功開(kāi)發(fā)出一個(gè)新品牌，就是“速易潔”（Swiffer）除塵器。吸取研發(fā)成本過(guò)高的教訓(xùn)，寶潔不贊成將大量的研發(fā)基金用于開(kāi)發(fā)新品牌上，而是堅(jiān)持好鋼用在刀刃上的道理，集中力量開(kāi)發(fā)成功品牌。
利用現(xiàn)有的品牌資源擴(kuò)大市場(chǎng)占有率比開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品更有可行性。寶潔正在將不同品牌產(chǎn)品的技術(shù)特點(diǎn)進(jìn)行二次整合開(kāi)發(fā)，借以服務(wù)于更多的顧客。例如，可能會(huì)將玉蘭油的護(hù)膚技術(shù)用于吉列女性剃須刀，因?yàn)樘觏毜墩找婕尤胱o(hù)膚細(xì)節(jié)。也許用不了多久，我們就能夠看到融合了更多的護(hù)膚概念的吉列剃須刀的產(chǎn)品展現(xiàn)在超市的貨架上……
同時(shí)，寶潔也在日益加大產(chǎn)品的聯(lián)合營(yíng)銷力度，比如將一種新香型的汰漬洗衣液與Bounty纖維柔順劑共同出售，或?qū)⒂裉m油、佳潔士牙齒增白貼和潘婷洗發(fā)水共同出售，因?yàn)榕缘囊淮巫o(hù)膚理容過(guò)程就可能同時(shí)需要這三種產(chǎn)品。通過(guò)其下屬的一系列品牌的聯(lián)合促銷，滿足消費(fèi)者的全方位的需求，也給零售賣場(chǎng)帶來(lái)更多的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
多品牌的組合威力無(wú)疑大大加重寶潔公司進(jìn)入不同規(guī)模的賣場(chǎng)砝碼。賣場(chǎng)可能會(huì)忽視一個(gè)單品，但是很難不重視這樣一個(gè)擁有明星團(tuán)隊(duì)的品牌組合。
寶潔公司的CEO雷富禮認(rèn)為：寶潔應(yīng)對(duì)沃爾瑪?shù)牟呗圆皇遣扇⌒U橫的與對(duì)方重新談判，而是要讓每個(gè)產(chǎn)品都有特色和價(jià)值。這樣，即使世界上最大的零售商也不可能抗拒寶潔。
謹(jǐn)防失控給你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手
寶瑪模式的成功得益于品類管理和自動(dòng)補(bǔ)貨方式的成熟與推廣，同時(shí)寶潔與各大零售企業(yè)的聯(lián)系和溝通也更加緊密。但在這場(chǎng)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的背后，同時(shí)還存在著一場(chǎng)意義重大的相互博弈。
出于供應(yīng)鏈整合和資源優(yōu)化的目的，零售企業(yè)不再像以前那樣廣泛招攬供應(yīng)廠商，而是有目的的逐步淘換，且其淘換的速度已經(jīng)逐步放慢，原本在零售企業(yè)手中的大型廠商的市場(chǎng)份額越來(lái)越重，甚至出現(xiàn)某個(gè)品類就是依靠某一個(gè)或者兩個(gè)供應(yīng)廠商生存，如果合作出現(xiàn)問(wèn)題，就會(huì)帶來(lái)滅頂之災(zāi)。
相同的道理，對(duì)于廠商來(lái)說(shuō)，選擇什么樣的零售商作為自己的戰(zhàn)略合作伙伴、與戰(zhàn)略伙伴的關(guān)系應(yīng)當(dāng)如何處理、雙方的地位是什么樣的，對(duì)于這樣的問(wèn)題會(huì)更加關(guān)心，畢竟在這場(chǎng)博弈的戰(zhàn)爭(zhēng)中，如果你將自己的命脈交給了對(duì)手，那么你可能就只能被對(duì)手牽著鼻子走了。
�。ㄘ�(cái)富時(shí)報(bào)）
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