二、銷售數(shù)據(jù)的管理
銷售數(shù)據(jù)的管理，是確保銷售中心各部門進行分析數(shù)據(jù)，調整經(jīng)營思路，及時向采購中心傳達銷售信息和市場動態(tài)的重要保證，是確保公司立于不敗之地的重要依據(jù)。
1、銷售數(shù)據(jù)統(tǒng)計的責任人
分公司銷售數(shù)據(jù)的統(tǒng)計由分公司市場部各科干事負責，責任人為分公司市場部各科主管；總部銷售數(shù)據(jù)的統(tǒng)計由總部銷售中心市場部各部干事負責，責任人為總部銷售中心市場部各部部長。
2、銷售數(shù)據(jù)統(tǒng)計的種類
各分公司統(tǒng)計的銷售報表分為日報、周報、月報、季報、半年報、年報、周主推任務跟蹤表、月度主推任務跟蹤表、季度主推任務跟蹤表、上半年主推任務跟蹤表、年主推任務跟蹤表、每周庫存表、每月庫存表。
3、各分公司銷售數(shù)據(jù)統(tǒng)計上報的期限
日報：指各分公司《每日銷售統(tǒng)計匯總表》（見附表一），統(tǒng)計每天截止到18：00的銷售數(shù)據(jù)，要求必須有各分公司市場部經(jīng)理確認，于次日早10：00前以電子郵件形式至總部銷售中心市場部總干事；
周報：指各分公司《每周銷售報表》（見附表二），統(tǒng)計周一至周日的銷售數(shù)據(jù)，要求必須有各分公司市場部經(jīng)理確認，于每周一18：00前以電子郵件形式至總部銷售中心市場部各對口干事；
月報：指各分公司《月度銷售報表》（見附表三），統(tǒng)計上月26日至本月25日的銷售數(shù)據(jù)（如2003年2月份月銷售報表指1月26日—2月25日的銷售數(shù)據(jù)），要求必須有各分公司總經(jīng)理、銷售總監(jiān)（經(jīng)理）確認，于每月28日前以電子郵件形式至總部銷售中心市場部各對口干事；
季報：指各分公司《季度銷售報表》（見附表四），統(tǒng)計上季度26日至本季度25日的銷售數(shù)據(jù)（如2003年第一季度銷售報表指2002年12月26日—2003年3月25日銷售數(shù)據(jù)），要求必須有各分公司總經(jīng)理、銷售總監(jiān)（經(jīng)理）確認，于每季度29日前以電子郵件形式至總部銷售中心市場部各對口干事；
半年報：指各分公司《半年銷售報表》（見附表五），統(tǒng)計上半年26日至本半年25日的銷售數(shù)據(jù)（如2003年上半年銷售報表指2002年12月26日—2003年6月25日銷售數(shù)據(jù)），要求必須有各分公司總經(jīng)理、銷售總監(jiān)（經(jīng)理）確認，于每月30日前以電子郵件形式至總部銷售中心市場部各對口干事；
年報：指各分公司《年銷售報表》（見附表六），統(tǒng)計上年26日至本年25日的銷售數(shù)據(jù)（如2003年銷售報表指2002年12月26日—2003年12月25日銷售數(shù)據(jù)），要求必須有各分公司總經(jīng)理、銷售總監(jiān)（經(jīng)理）確認，于12月31日前以電子郵件形式至總部銷售中心市場部各對口干事；
周主推任務跟蹤表：指各分公司《每周主推任務跟蹤表》（見附表七），統(tǒng)計周一至周日主推產(chǎn)品的銷售數(shù)據(jù)，要求必須有各分公司市場部經(jīng)理確認，于每周二18：00前以電子郵件形式至總部銷售中心市場部各對口干事；
月度主推任務跟蹤表：指各分公司《每月主推任務跟蹤表》（見附表八），統(tǒng)計每月1日至本月末主推產(chǎn)品的銷售數(shù)據(jù)（如2003年1月主推任務跟蹤表指2003年1月1日—2003年1月31日主推產(chǎn)品的銷售數(shù)據(jù)），要求必須有各分公司總經(jīng)理、銷售總監(jiān)（經(jīng)理）確認，于次月3日前以電子郵件形式至總部銷售中心市場部各對口干事；
季度主推任務跟蹤表：指各分公司《季度主推任務跟蹤表》（見附表九），統(tǒng)計上季度1日至本季度末主推產(chǎn)品的銷售數(shù)據(jù)（如2003年第一季度主推產(chǎn)品跟蹤表指2003年1月1日—2003年3月31日主推產(chǎn)品的銷售數(shù)據(jù)），要求必須有各分公司總經(jīng)理、銷售總監(jiān)（經(jīng)理）確認，于次季度5日前以電子郵件形式至總部銷售中心市場部各對口干事；
上半年主推任務跟蹤表：指各分公司《上半年主推任務跟蹤表》（見附表十），統(tǒng)計每年1月1日至6月30日主推產(chǎn)品的銷售數(shù)據(jù)（如2003年上半年主推產(chǎn)品跟蹤表指2003年1月1日—2003年6月30日主推產(chǎn)品的銷售數(shù)據(jù)），要求必須有各分公司總經(jīng)理、銷售總監(jiān)（經(jīng)理）確認，于下半年5日前以電子郵件形式至總部銷售中心市場部各對口干事；
年主推任務跟蹤表：指各分公司《年主推任務跟蹤表》（見附表十一），統(tǒng)計每年1月1日至12月31日主推產(chǎn)品的銷售數(shù)據(jù)（如2003年主推產(chǎn)品跟蹤表指2003年1月1日—2003年12月31日主推產(chǎn)品的銷售數(shù)據(jù)），要求必須有各分公司總經(jīng)理、銷售總監(jiān)（經(jīng)理）確認，于下半年5日前以電子郵件形式至總部銷售中心市場部各對口干事；
每周庫存表：指各分公司《每周庫存量表》（見附表十二），統(tǒng)計周四至次周三的庫存數(shù)據(jù)，要求必須有各分公司市場部經(jīng)理確認，于每周四18：00前以電子郵件形式至總部銷售中心市場部總干事；
每月庫存表：指各分公司《每月庫存量表》（見附表十三），統(tǒng)計上月26日至本月25日的庫存數(shù)據(jù)，要求必須有各分公司銷售總監(jiān)確認，于每月28日前以電子郵件形式至總部銷售中心市場部總干事；
每月滯銷商品統(tǒng)計表：指各分公司《每月滯銷商品跟蹤表》（見附表十四），統(tǒng)計上月10日至本月9日超過30天周轉的商品型號，要求必須有各分公司市場部經(jīng)理確認，于每月13日18：00前以電子郵件形式至總部銷售中心市場部各對口干事。
4、總部銷售中心市場部銷售數(shù)據(jù)統(tǒng)計上報的期限
總部銷售中心市場部收到各分部銷售數(shù)據(jù)后由銷售中心市場部各部對口干事及時匯總，日報、每周庫存表和每月庫存表由總部銷售中心市場部總干事負責，日報于次日11：00前上報總部銷售中心市場部經(jīng)理；
每周庫存表于每周五18：00前上報總部銷售中心市場部經(jīng)理；
每月庫存表于每月30日前上報總部銷售中心市場部經(jīng)理；
周報于次周周二18：00前上報市場部各部部長及市場部經(jīng)理；
月報于每月30日18：00前上報市場部各部部長及市場部經(jīng)理；
季報于次季度第一月1日18：00前上報市場部各部部長及市場部經(jīng)理；
上半年報7月2日18：00前上報市場部各部部長及市場部經(jīng)理；
年報于次年1月3日18：00前上報市場部各部部長及市場部經(jīng)理；
周主推任務跟蹤表于次周周三18：00前上報市場部各部部長及市場部經(jīng)理；
月度主推任務跟蹤表于次月5日18：00前上報市場部各部部長及市場部經(jīng)理；
季度主推任務跟蹤表于次季度第一個月7日18：00前上報市場部各部部長及市場部經(jīng)理；
上半年主推任務跟蹤表于7月7日18：00前上報市場部各部部長及市場部經(jīng)理；
年主推任務跟蹤表于次年1月7日18：00前上報市場部各部部長及市場部經(jīng)理；
每月滯銷商品統(tǒng)計表于每月15日18：00前上報市場部各部部長及市場部經(jīng)理。
備注：
1、主推任務為階段性的產(chǎn)品和跨年度的產(chǎn)品按合同約定的起止日期進行統(tǒng)計；
2、各分公司必須及時將品牌外的單項任務及近期新下發(fā)的單品牌和型號任務同時列入其中進行上報；
3、各分公司必須確保以上銷售數(shù)據(jù)的準確性和及時性，如有遲報、漏報或數(shù)據(jù)嚴重失實，總部將對相關人員進行嚴厲處罰；
4、總部銷售中心市場部各對口部長收到銷售報表后，必須在24小時內指派專人將銷售數(shù)據(jù)及時抄送總部采購中心各對口部長，并做好登記。
三、商品的管理
1、商品的引進
銷售、采購部門均有責任進行商品的引進，不斷的豐富充實產(chǎn)品系列。
商品的引進要結合當?shù)厥袌鲣N售情況，充分考慮到該商品的市場占有率，再對供貨商的實力及該商品的發(fā)展前景和獲利能力進行充分的調研，最終確定該商品的引進。
商品的引進，必須遵守以下原則：
A、新品牌的利潤率應高于本系列商品的平均利潤率的20%。
B、若采取經(jīng)銷方式經(jīng)營，供貨商應有一定的鋪底；若采取代銷方式，應嚴格按照公司的代銷合同執(zhí)行，確保公司的利潤。
C、供貨單位應在廣告促銷活動、店內展示和促銷員等方面給予大量支持。
D、應盡量爭取獨家經(jīng)銷或代理，或排除當?shù)刂饕偁帉κ滞瑫r經(jīng)營同品牌。
各地區(qū)引進品牌上報標準：
類別：
2、新產(chǎn)品的開發(fā)
各分部銷售中心每兩個月向總部銷售中心推薦一個以上新系列化商品（具有獨特功能、用途，能夠滿足顧客的某種需要，并具有多個品牌的一類商品），要求必須附有詳細的可行性分析報告和經(jīng)營方式研究報告，得到總部銷售中心批準后，各分部銷售部門有2個月試銷權。
A、可行性分析報告：
包括：引入新品類目的、顧客需求分析（市場整體容量、購買習慣、品牌偏好等）、供應商分析（品牌知名度、市場占有率、競爭優(yōu)勢等）、競爭對手分析（主要經(jīng)營方式、銷售情況、經(jīng)營優(yōu)勢、劣勢等）、自身分析（預估銷量、預估利潤、優(yōu)勢、劣勢等）。
B、經(jīng)營方式研究報告：目標為制定出相適應的經(jīng)營模式。
包括：進貨渠道、如何促銷、如何展示、銷售策略、廣告促銷方式、銷售方式（代銷、經(jīng)銷）、付款方式（原則上要求有鋪底）、是否有促銷員、是否有促銷費、需場地面積多少、店內廣告位置、燈箱費及占地費的收取、廣告費收取等等。
3、商品品牌的A、B、C分類
A、分類的原則
商品的A、B、C分類要符合“3、5、2”的原則。A類商品占該品類總品牌數(shù)的30%以內，B類商品占該品類總品牌數(shù)的50%，C類商品占該品類總品牌數(shù)的20%以下。
商品的A、B、C分類要符合平衡和限制的原則。根據(jù)某電器內部實際情況平衡某些品牌的銷售，提升某些品牌的競爭力，使內部銷售平衡發(fā)展，避免收到供應商的制約。
B、分類的標準
商品的A、B、C分類按協(xié)議類別、綜合利潤、市場占有率分別設定各自的權重，根據(jù)各品類及品牌的權重，得出該品牌得考評結果，滿分100分，再進行排名，劃分出A、B、C類品牌分類的結果。
合同類別，彩電、通訊、IT部為一類，權重為30分；冰洗、空調、白小、影音部為一類，權重為20分。彩電、通訊、IT部中簽定全國合同品牌的考評分數(shù)為30分，全國框架合同品牌的考評分數(shù)為20分，地區(qū)性合同品牌的考評分數(shù)為10分。冰洗、空調、白小、影音部中簽定全國合同品牌的考評分數(shù)為20分，全國框架合同品牌的考評分數(shù)為10分，地區(qū)性合同品牌的考評分數(shù)為0分。
綜合利潤率，彩電、通訊、IT部為一類，權重為40分；冰洗、空調、白小、影音部為一類，權重為50分。各品類部針對不同品類設定利潤率標準，彩電、通訊、IT部合同中綜合利潤率大于利潤率標準的品牌的考評分數(shù)為40分，等于利潤率標準的品牌的考評分數(shù)為30分，小于利潤率標準的品牌的考評分數(shù)為20分。冰洗、空調、白小、影音部合同中綜合利潤率大于利潤率標準的品牌的考評分數(shù)為50分，等于利潤率標準的品牌的考評分數(shù)為30分，小于利潤率標準的品牌的考評分數(shù)為20分。合同中綜合利潤率包含各種費用的支持。
市場占有率權重為30分，分為某電器占有率和市場占有率，各占15分。某電器占有率和市場占有率前三名的品牌的考評分數(shù)各為15分，某電器占有率和市場占有率為四到六名的品牌的考評分數(shù)各為10分，某電器占有率和市場占有率為七到十名的品牌的考評分數(shù)各為5分，十名以后的品牌的考評分數(shù)為0分。
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