把追逐利潤的商業(yè)動(dòng)機(jī)同永恒的人類社會(huì)理想結(jié)合在一起。--英格瓦·坎普拉德
坎普拉德財(cái)富超過蓋茨？
2004年4月5日，對于多數(shù)人來說，這只是普通的一天。
但就在這一天，一條關(guān)于財(cái)富的報(bào)道卻在世界上產(chǎn)生了一場地震：瑞典最大的財(cái)經(jīng)雜志《商業(yè)周刊》發(fā)布一條消息稱，由于受美元貶值的影響，瑞典著名家具企業(yè)宜家的創(chuàng)始人英格瓦·坎普拉德以近526億美元的個(gè)人資產(chǎn)，超過擁有466億美元身家的微軟創(chuàng)始人比爾·蓋茨，成為世界新首富。
消息一經(jīng)發(fā)布，就引起了一陣軒然大波，要知道，世界首富的寶座，比爾·蓋茨已連續(xù)穩(wěn)坐了十年，而在很多人都還不知道英格瓦·坎普拉德是何方神圣時(shí)，卻報(bào)道他的財(cái)富超過了比爾·蓋茨。
于是，有兩個(gè)人因?yàn)檫@件事變得異常忙碌：一位是瑞典《商業(yè)周刊》的編輯皮特森，他堅(jiān)持認(rèn)為自己公布的結(jié)果是正確的，原因在于一年多以前，美元與瑞典克朗比價(jià)還在1∶9左右，而現(xiàn)在跌到1∶7.6上下；這一出一入，就是幾十億美元的差距。按照皮特森觀點(diǎn)，他將坎普拉德的銀行存款、有價(jià)證券、各種房產(chǎn)，再加上整個(gè)宜家公司，最終計(jì)算得出坎普拉德的資產(chǎn)總價(jià)值約4000億瑞典克朗，折合526億美元，從而超過了蓋茨和巴菲特。
而另一個(gè)忙碌的人是急于辟謠的宜家發(fā)言人瑪瑞安·巴納，他針鋒相對地指出：自從1982年坎普拉德把宜家的所有權(quán)轉(zhuǎn)移給一家荷蘭的基金會(huì)后，他就不再擁有整個(gè)集團(tuán)的財(cái)產(chǎn)了；因此并不能將宜家的資產(chǎn)扣到坎普拉德的身上。在辟謠的同時(shí)，瑪瑞安·巴納倒是默認(rèn)了《福布斯》全球富豪排行榜上關(guān)于坎普拉德財(cái)富的統(tǒng)計(jì)，在那張排行榜上，2004年，坎普拉德的個(gè)人凈資產(chǎn)為185億美元，列第13位；2005年則上升到230億美元，列第6位。
最終爭論的結(jié)果已經(jīng)不重要了，重要的是這樣的一位億萬富翁成為了人們關(guān)注的焦點(diǎn)。但相對于外面的喧囂，本次爭論的主角坎普拉德卻是最安靜的一個(gè)人，他以一種異常沉默的態(tài)度回避著人們對他財(cái)富的討論�？财绽抡f：當(dāng)?shù)谝粋�(gè)100萬到手的時(shí)候，我的確高興得要命，但現(xiàn)在我已經(jīng)忘記了，除了匯單上的號碼，我全都忘記了。錢不能拿來當(dāng)飯吃，它只是使你變得富有。
這就是英格瓦·坎普拉德，一個(gè)創(chuàng)造了創(chuàng)造了商業(yè)奇跡的人。
宜家成長歷程：從郵購公司到家居帝國
很多事實(shí)只有在成為歷史以后，才會(huì)將真實(shí)展現(xiàn)在我們面前；而創(chuàng)造奇跡的人最大的特點(diǎn)在于：在我們都看清之前他就已經(jīng)知道自己該做什么了，從而最終成為歷史的閃光點(diǎn)。今天，當(dāng)我們用一種平靜的心態(tài)來回顧宜家與坎普拉德的成長歷程時(shí)，我們會(huì)驚訝地發(fā)現(xiàn)：坎普拉德從小展現(xiàn)出的那種商業(yè)天賦，在宜家的成長史上刻下了多么深刻的痕跡。
英格瓦·坎普拉德1926年3月30日出生在瑞典南部的埃耳姆哈耳特，父親是農(nóng)場主。這是一個(gè)具有良好家族傳統(tǒng)的移民家庭，他的祖父母是德國人，他們通過郵購的方式，獲得了瑞典斯馬蘭的一片森林，然后定居下來。經(jīng)過兩代人的辛苦勞動(dòng)，等到坎普拉德出生以后，他的家境已經(jīng)相對富裕，不必再為生計(jì)而擔(dān)憂，但由于經(jīng)歷曲折的緣故，這個(gè)家族一直保持著節(jié)儉的習(xí)慣，這也為坎普拉德后來的發(fā)展創(chuàng)造了良好的氛圍。
于是，在坎普拉德5歲那年，就開始了他的第一次商業(yè)之旅。有一天，坎普拉德的一個(gè)小伙伴想要讓他陪著去買火柴，伙伴一直在抱怨，去商店的路途很遠(yuǎn)，還說寧愿用自己的零花錢搭上一些，即使貴點(diǎn)，也不要走這么遠(yuǎn)的路去買火柴�？财绽掠浀米约杭依镉卸嘤嗟幕鸩瘢秃托』锇檎f自己可以和他做這筆買賣，下午他們就成交了--坎普拉德賺到了他生平的第一桶金，盡管這一桶金是如此的微不足道，但對于坎普拉德的一生來說卻是如此意義重大。
稍長一些后，他開始騎著自行車向鄰居銷售火柴，那時(shí)他已體會(huì)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的好處，他發(fā)現(xiàn)以極低的價(jià)格大批量購入商品，即使以低價(jià)零售出去，也依然有利可圖。與此同時(shí)，坎普拉德還在交易時(shí)注意觀察鄰居們的困難與需要，凡是鄰居們緊缺的商品，他都會(huì)不厭其煩替他們進(jìn)貨，如此一來，坎普拉德既賺到了一定的利潤，同時(shí)也增進(jìn)了與他第一批客戶的關(guān)系。隨著時(shí)間的推移，坎普拉德的生意越做越大，以至于無法再徒步沿街叫賣時(shí)，他開始了第一次轉(zhuǎn)型：他用郵購的方式替代了沿街叫賣，并獨(dú)創(chuàng)用筆記本做成郵購目錄的方式來推銷商品--而這就是現(xiàn)在的宜家每年都要發(fā)行數(shù)億冊的目錄冊的最早前身。
17歲時(shí)，坎普拉德要到哥德堡上學(xué)了。但在臨走之前，他突發(fā)奇想地想開一家公司，但當(dāng)時(shí)瑞典的法律規(guī)定，開辦公司者必須年滿18周歲，否則必須有人提供擔(dān)保。于是，小坎普拉德不顧家人讓他等段時(shí)間的勸告，毅然騎著自行車趕到了他叔叔的家里，在他叔叔的幫助下，他向郡議會(huì)遞交了申請。便在這次申請中，他第一次用了IKEA（即現(xiàn)在的宜家）的字樣，而這幾個(gè)字的含義僅僅是他的名字英格瓦·坎普拉德（Ingvar Kamprad）與他所成長的農(nóng)場艾爾姆塔里德（Elmtaryd）和村莊阿根納瑞德（Agunnaryd）的縮寫，誰又能想到在經(jīng)過幾十年以后，這幾個(gè)字的價(jià)值就達(dá)到了70億美元之巨呢？（2004年美國《商業(yè)周刊》的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)）
應(yīng)該說，坎普拉德創(chuàng)辦宜家正好遇到了歷史的最好時(shí)期。當(dāng)時(shí)恰逢二戰(zhàn)結(jié)束，而戰(zhàn)爭中處于中立位置的瑞典免遭了戰(zhàn)火的洗禮，但它也同樣面臨著百廢待興的使命。在這樣的關(guān)鍵時(shí)刻，坎普拉德敏銳地看到了家具市場發(fā)展的巨大潛力。于是在1953年，坎普拉德決定放棄所有的其他業(yè)務(wù)，專門從事低價(jià)位家具的經(jīng)營，宜家家居時(shí)代由此開始。
不過在宜家剛開始的階段，它所從事的事業(yè)并不十分順利。當(dāng)時(shí)瑞典國內(nèi)家具市場被制造與零售卡特爾壟斷，它們靠彼此間的訂貨合同排斥新的競爭對手。于是，為了對付國內(nèi)各類家具展對宜家產(chǎn)品的封殺，坎普拉德尋找到一家被廢棄的舊廠房，并把它改造成第一個(gè)宜家倉庫兼展廳，從此第一間宜家專賣店正式誕生。他還另辟蹊徑，開創(chuàng)了融制造商和零售商于一體的經(jīng)營方式。此舉大大降低了家居產(chǎn)品的價(jià)格，深受消費(fèi)者歡迎，宜家生意日益紅火。這樣的結(jié)果引來了競爭對手們更加瘋狂的壓制，他們限制宜家參加各種商品交易會(huì)，并且聯(lián)合起來為宜家的供應(yīng)商施加壓力，但此時(shí)的坎普拉德早已不是那個(gè)小孩子，他已懂得運(yùn)用各種手段風(fēng)趣繞開對手的這些限制。那時(shí)的他被稱為長七只腦袋的怪獸，因?yàn)榭财绽鲁闪⒘艘幌盗胁煌墓�，在市場上扮演不同的角色，這使得競爭對手已無法阻止他參加交易會(huì)。同時(shí)，他也展開了一次比一次猛烈的反擊，其中最狠的一招就是在交易會(huì)上公布令競爭對手難以想象的特別價(jià)格。
自此，宜家在坎普拉德不屈不撓的帶領(lǐng)下步步擴(kuò)張，任何競爭對手都已不能讓他卻步，相反的，瑞典狹小的空間已再也裝不下坎普拉德的雄心。20世紀(jì)60年代初，坎普拉德跑到了當(dāng)時(shí)還是社會(huì)主義國家的波蘭尋找低成本家具生產(chǎn)廠家。他被波蘭人優(yōu)秀的木材工藝傳統(tǒng)、對家具的欣賞能力以及低廉的價(jià)格所打動(dòng)，他的波蘭之行催生了宜家第一家海外生產(chǎn)基地。而到1963年，坎普拉德在挪威奧斯陸開了第一個(gè)瑞典以外的分店，而后業(yè)務(wù)很快發(fā)展到丹麥和瑞士。1974年宜家又開辟了它在全球最大的德國家具市場，之后進(jìn)入加拿大，荷蘭。1985年和1987年，宜家成功打入美國和英國市場，并成功地將兩個(gè)地方開發(fā)成了現(xiàn)在第一和第二大市場。
歷史的進(jìn)程總是循著一條曲折道路前進(jìn)的，企業(yè)的發(fā)展也是如此。在宜家的發(fā)展道路上，每一個(gè)新的階段開始時(shí)都像是在倒退，事情的發(fā)生很自然，但并不像蛹孵化出幼蟲，幼蟲再蛻變成蝴蝶那樣有著邏輯上的必然性。當(dāng)那個(gè)坎普拉德賣出第一盒火柴時(shí)，他的天賦顯露出來而物欲的驅(qū)動(dòng)也被喚醒；當(dāng)?shù)谝患]購家具比別的小商品賣得更好時(shí)，他第一次感到一種沖動(dòng)，要從街頭小販發(fā)展成為家具經(jīng)銷商，但這僅僅是出于商業(yè)目的，除了錢以外他還有很多看不到的東西。在同其他郵購公司的競爭過程中，當(dāng)不斷降低的價(jià)格威脅到商品質(zhì)量，并且使顧客對企業(yè)逐漸懷疑時(shí)，他開始認(rèn)識到價(jià)格同大眾需要之間的關(guān)系。接著他決定要進(jìn)行一次新的行動(dòng)。進(jìn)入家具世界，開始締造家居王國……宜家就是這樣一次次突破禁忌才有了今天的成就，而坎普拉德就是有這么一種不服輸?shù)木�，所以成為一個(gè)打不倒的巨人。
坎普拉德的兩面性：極端納粹與共產(chǎn)主義
今天，坎普拉德依靠他富可敵國的財(cái)富回到了人們關(guān)注的視野中央，而在此前，人們對他的了解，只知道他是一個(gè)具有商業(yè)天賦的人，同時(shí)也是一個(gè)特立獨(dú)行的人。除此之外，或許有關(guān)于坎普拉德節(jié)儉的習(xí)慣，也通過媒體的宣傳而變得家喻戶曉：人們知道坎普拉德從來缺乏光鮮的外表；他沒有時(shí)髦的服飾、昂貴的手表和豪華的轎車，出門旅行總是坐經(jīng)濟(jì)艙。如果公司為他預(yù)訂了昂貴的東西，他會(huì)非常惱火。在宜家總部吃工作午餐，他會(huì)從自己的錢包里掏出鈔票付賬。他喜歡喝酒，但不一定要貴重，一瓶廉價(jià)的威士忌能讓他更加愉快，他會(huì)開著老式的沃爾沃汽車到處亂竄，或坐著公交車去菜場淘廉價(jià)蔬菜……如此種種。
當(dāng)然，他的這些習(xí)慣也的確都成了宜家價(jià)值體系的一部分。但之如人在一生中不可能只以一種形象面對世界一樣，在坎普拉德70多年歲月中的不同時(shí)期里，他同樣展現(xiàn)過多種信念，其中有的甚至截然相反，這些差點(diǎn)給他和宜家?guī)頌?zāi)難性的后果。
1994年，在瑞典國家檔案局公布的一批解密文件里，人們發(fā)現(xiàn)了年輕時(shí)的英格瓦·坎普拉德接近納粹分子的記錄。此事經(jīng)媒體曝光后，迅速在社會(huì)上引起了轟動(dòng)：宜家3.7萬名員工，還有成百萬的消費(fèi)者和各個(gè)饒有興趣的黨派，紛紛要求公布事實(shí)的真相。此事隨著其后越來越多資料的公布逐漸到達(dá)了爆發(fā)的臨界點(diǎn)。1998年春天，瑞典最有影響力的報(bào)紙之一《快報(bào)》用4頁的篇幅報(bào)道了坎普拉德的親納粹事件，他們甚至在報(bào)紙的最前面配上了大副字樣--英格瓦·坎普拉德，積極的納粹分子，這次事件也成為宜家發(fā)展史上最大的一次公關(guān)危機(jī)。
事實(shí)上，坎普拉德親納粹的傾向，只是因?yàn)槠涮厥獾某砷L環(huán)境中積累的一段特殊時(shí)期：在他童年時(shí)期，他最喜愛的祖母是一位反猶分子，于是她便經(jīng)常跟他宣講一戰(zhàn)后猶太人是怎樣經(jīng)營德國的錢幣兌換所，結(jié)果破壞了普通百姓的經(jīng)濟(jì)生活；也跟他講希特勒叔叔是怎樣為他的親戚們做好事的。在這樣一種日夜熏陶的環(huán)境下，長大后的坎普拉德便對納粹有了一些傾向性，最終的結(jié)果是在他年輕時(shí)，他對一些納粹分子表現(xiàn)的過于親近。
16歲到25歲之間的這段思想混亂讓坎普拉德付出了慘痛代價(jià)。他在完成自己的心靈洗禮后又要面對公眾的審判。他把宜家和他自己都推到了一個(gè)危險(xiǎn)的邊緣。盡管惱火，但坎普拉德還是清醒地認(rèn)識到這種危害，于是他動(dòng)員了整個(gè)宜家的管理層，一個(gè)戰(zhàn)時(shí)委員會(huì)宣告成立，由集團(tuán)總裁安德斯·默伯格指揮，密切關(guān)注和搜集各種資料來回?fù)裘襟w的不實(shí)報(bào)道。
而早已認(rèn)識到事實(shí)本質(zhì)的坎普拉德也一直在努力表明自己的立場。在他給宜家全體員工的一封信中他寫道：你們也有過年輕的時(shí)候，也許你也會(huì)在多年以后發(fā)覺，年輕時(shí)的一些事有多么荒唐，多么愚蠢，他坦承這是他最大的一次失敗。那段時(shí)間里，他用得最多的詞語是：感到恥辱，十分后悔，以及坎普拉德真是愚蠢透頂?shù)鹊取?
坎普拉德的努力終于得到了回報(bào)，在他最需要安慰的時(shí)候，他收到一份來自埃耳姆哈耳特的傳真，上面有幾百名公司員工的簽名，還寫著：坎普拉德，宜家的員工和你同在，隨時(shí)隨地支持你--宜家之家，瑞典分支。于是，在宜家空前的團(tuán)結(jié)下，坎普拉德終于熬過有史以來最艱難的媒體危機(jī)時(shí)期，戰(zhàn)時(shí)委員會(huì)解散，宜家也由此開始了新的歷程。
其實(shí)在宜家解決這個(gè)危機(jī)的之前，坎普拉德早已認(rèn)識到了自己曾經(jīng)犯過的錯(cuò)誤，并積極地調(diào)整了自己的方向，甚至將信仰轉(zhuǎn)到了共產(chǎn)主義的一方。
20世紀(jì)60年代初，當(dāng)宜家第一次開始與中央集權(quán)國家波蘭做生意的時(shí)候，受到了尖銳的批評，其中絕大多數(shù)來自于中產(chǎn)階級，他們認(rèn)為同一個(gè)令人生厭的社會(huì)制度友善交往是不對的。但坎普拉德卻意識到可以在社會(huì)主義國家發(fā)展經(jīng)濟(jì)，因?yàn)樗J(rèn)為社會(huì)主義社會(huì)一樣也要發(fā)展生產(chǎn)力，一樣可以合作。于是他便義無返顧地為自己的信念邁開了第一步。
而當(dāng)宜家發(fā)展到足夠規(guī)模的時(shí)候，坎普拉德更多思考的問題是：如何把追逐利潤的商業(yè)動(dòng)機(jī)同永恒的人類社會(huì)理想結(jié)合在一起，最終，他將宜家核心的經(jīng)營理念歸結(jié)為：為大多數(shù)人生產(chǎn)他們買得起的、實(shí)用、美觀而且廉價(jià)的日常用品--這些意識的確立無疑已明確表明了坎普拉德對共產(chǎn)主義的傾向。如今，坎普拉德先后設(shè)立了各種公益基金，力所能及地幫助兒童和其他需要幫助的人們；他建立了以他母親的名字命名的癌癥研究基金會(huì)，每到圣誕節(jié)的時(shí)候，宜家公司總部的員工們都會(huì)向這家基金會(huì)捐款。在他心中，永遠(yuǎn)裝著的一個(gè)夢想是當(dāng)個(gè)好心的資本家，誰能說他不是這樣的人呢？
宜家圣經(jīng)：和諧文化與獨(dú)特技巧的統(tǒng)一
由于成功的經(jīng)營，宜家現(xiàn)已成為眾多企業(yè)研究案例中的熱門話題之一，人們普遍感興趣的問題是：到底是什么方法讓坎普拉德從兩手空空變成億萬首富？究竟是什么力量讓宜家變成如同麥當(dāng)勞、肯德基之于餐飲業(yè)；沃爾瑪、家樂福之于零售業(yè)一樣的家居帝國？
而在考察、研究之后，更多的企業(yè)試圖導(dǎo)入宜家的一些門店布置方式、經(jīng)營模式等，但在這方面，卻鮮有成功者，就像麥當(dāng)勞、肯德基從來不乏模仿者，卻從沒有能與之相抗衡的挑戰(zhàn)者出現(xiàn)--宜家能在全球五大洲37個(gè)國家邁開巨人的步伐，靠的難道僅僅是簡單的復(fù)制么？
答案當(dāng)然是否定的。
你可以學(xué)宜家制作同樣的貨架，給員工穿宜家同樣的服裝，開和宜家一樣大的店，甚至夠大膽地高薪挖來宜家的人，但最終結(jié)果可能還會(huì)是畫虎不成反類犬，各中原因在于，任何簡單的模式只是局限于表面的復(fù)制，而一家成功的跨國公司征戰(zhàn)全球，除了在外表有一套完整體系外，更有其深層精髓的企業(yè)積淀，而后者恰恰是最關(guān)鍵，也最難學(xué)的。
宜家給予我們的思考在于其融洽的企業(yè)文化和獨(dú)特經(jīng)營技巧的和諧統(tǒng)一，讓我們來看看宜家展現(xiàn)的精彩經(jīng)驗(yàn)。
公司是家，家是公司
對于任何一家公司來說，企業(yè)文化是公司的精髓，也是一家公司生存壯大的根基所在。
宜家更是如此。它從半個(gè)世紀(jì)以前的一家小郵購公司發(fā)展到今天擁有190多家分公司和7.6萬名員工的大型跨國企業(yè)，其間經(jīng)歷過抵制與封殺，也經(jīng)歷過高速的擴(kuò)張，還有遇到過納粹信仰的危機(jī)，但它始終能依靠一種堅(jiān)毅的精神而屹立不倒，這才是最可貴，也是最值得學(xué)習(xí)之處。
坎普拉德說：真正的宜家精神，是依據(jù)我們的熱忱，我們持之以恒的創(chuàng)新精神，我們的成本意識，我們承擔(dān)責(zé)任和樂于助人的愿望，我們的敬業(yè)精神，以及我們簡潔的行為所構(gòu)成的。為了更好地闡述自己所宣揚(yáng)的宜家精神，在他帶領(lǐng)宜家前進(jìn)的過程中，很多事情他都會(huì)親歷親為地帶頭去做：他會(huì)親自動(dòng)手撰寫產(chǎn)品的說明，因?yàn)樗X得這是直接面向顧客的平臺所以必須認(rèn)真對待；他會(huì)在自己的店里吃完工作餐后掏出干癟的錢包付帳，因?yàn)樗J(rèn)為每一個(gè)員工都要培養(yǎng)起成本意識；而他多年來身體力行的節(jié)儉行為如今已成為每一位宜家成員的榜樣，甚至是宜家成本體系堅(jiān)固而不崩潰的基礎(chǔ)。
坎普拉德的這些習(xí)慣，與他成長的經(jīng)歷緊密相關(guān)，但更重要的是他通過自己的方式，將這種品質(zhì)傳遞給了他的宜家。
在1976年，坎普拉德將他所倡導(dǎo)的宜家價(jià)值觀都融合到了一起--這就是他創(chuàng)作的宜家圣經(jīng)《一個(gè)家具商的誓約》，在這篇最具總結(jié)性的論文中，他為宜家列示了九大訓(xùn)條，而其中最核心的莫過于他提倡的公司就是家，家就是公司的理念。秉承這一精神，宜家人將為普通大眾創(chuàng)造美好生活的每一天視為公司的最高目標(biāo)，而在這樣的目標(biāo)下，宜家人互相幫助、彼此忠誠、團(tuán)結(jié)一致以及樸素生活。
宜家就是家--這種樸實(shí)的語言往往是最具凝聚力的，他遠(yuǎn)比那些辭藻華麗，目標(biāo)宏大的企業(yè)精神更加親切，也更堅(jiān)不可摧。最早進(jìn)入宜家的那些雇員，都與坎普拉德融入了這種家一般的親密關(guān)系之中，而這種價(jià)值觀，亦被不斷地傳輸給每一個(gè)新加入宜家的人。
一本印刷數(shù)比《圣經(jīng)》還多的冊子
在宜家經(jīng)驗(yàn)中，人們認(rèn)為最易模仿的，就是他的目錄冊文化。
在全世界，宜家每年都會(huì)按時(shí)制作一批印刷有當(dāng)年度商品情況的目錄冊。這些制作精美的冊子，實(shí)際上已成為宜家精神的重要傳遞媒介，因?yàn)樵谒厦娌粌H僅是標(biāo)注著商品誘人的低價(jià)與產(chǎn)品說明，更是在傳遞一種宜家家居的生活理念。
宜家的做法是，在它的展示廳里，他將不同的商品分類組合，從而形成一個(gè)個(gè)極具想象力的樣板房，再將這些樣板房原樣復(fù)制到目錄冊上，就變成了一份具備引導(dǎo)消費(fèi)習(xí)慣的時(shí)尚家居雜志�？财绽抡J(rèn)為，當(dāng)人們看到這樣的目錄冊后，即使不到宜家來購買家具也并無多大關(guān)系，因?yàn)檫@樣的目錄冊除了具備消費(fèi)的直接作為外，更是在傳播宜家的一種思維習(xí)慣，并在間接傳導(dǎo)宜家的品牌，長遠(yuǎn)來說，這樣的方式對消費(fèi)者的影響比直接銷售一件商品更大。
宜家信仰的這種方式，得益于坎普拉德早年他郵購?fù)其N商品時(shí)的經(jīng)驗(yàn)。那時(shí)的他每天要騎著自行車挨家向鄰居介紹商品，后來，他的業(yè)務(wù)發(fā)展到足夠大時(shí)，他已不可能再逐個(gè)上門推介，于是愛好思維的他便想到了用筆記本記錄商品，再讓消費(fèi)者照著筆記本上的介紹選擇商品。他驚訝地發(fā)現(xiàn)：這樣的方式同樣能達(dá)成完美的交易。于是他把兒時(shí)積累的經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用到宜家身上時(shí)，便創(chuàng)造了這樣一種目錄冊文化。
今天，宜家的這種目錄冊深受消費(fèi)者的喜愛，光在中國，一年就要發(fā)放掉200多萬冊，而在全世界，那數(shù)量更以億計(jì)。曾經(jīng)有人形象的比喻說：在普遍信仰基督教的歐洲，發(fā)行量最大的刊物已不再是《圣經(jīng)》，而是宜家的產(chǎn)品目錄冊。
宜家的這個(gè)經(jīng)驗(yàn)，也被現(xiàn)今很多企業(yè)成功運(yùn)用。因?yàn)槿藗儼l(fā)現(xiàn)，通過這種方式的廣告?zhèn)鞑�，其效果到達(dá)率將近100%，這是很多現(xiàn)代化的媒體所不具備的，比如在電視廣告中，可能你的廣告支出只有一半在發(fā)揮作用，而且你永遠(yuǎn)不知道是哪一半。
但宜家的目錄冊不同，因?yàn)樗鎸Φ氖且粋�(gè)特殊的消費(fèi)群體，所以通過這種方式的傳播，雖然一次性的投入會(huì)很多，但他的每一份支出都是有效的，因此長遠(yuǎn)來說，也是值得的。
有價(jià)值的低價(jià)格
如同很多其他的商業(yè)巨子一樣，坎普拉德在很小的時(shí)候就展現(xiàn)了上帝賦予他的杰出商業(yè)意識。在他剛開始推銷商品時(shí)就發(fā)現(xiàn)：成批買進(jìn)分零賣出，即使是很便宜的價(jià)格也能獲得巨大利潤。這樣的認(rèn)識在一開始就幫了他大忙：他的火柴往往最得鄰居們青睞；而現(xiàn)在來看宜家的經(jīng)營模式，也依稀能看到當(dāng)初坎普拉德的意識存在。
或許從某方面來說，所有的商業(yè)活動(dòng)都遵循這樣的定律，但一個(gè)剛懂事的孩子就能看到這種本質(zhì)，卻絕非易事。
坎普拉德似乎天生就有把握價(jià)值與價(jià)格之間關(guān)系的天賦，在他小時(shí)候的腦袋里就懂得顧客永遠(yuǎn)喜歡高價(jià)值、低價(jià)格的商品；于是，當(dāng)他長大后，當(dāng)他終于擁有了自己的公司后，一個(gè)問題反復(fù)盤旋在他的腦海中：為什么窮人就得忍受丑陋的東西，難道美好的東西就必然貴得只有上等階層才買得起嗎，于是，他把自己公司的目標(biāo)定位為：一種好的家具產(chǎn)品，其價(jià)格應(yīng)該使錢包不是太扁但也不是太鼓的中產(chǎn)階級不僅喜歡而且能夠承受得起。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，宜家在產(chǎn)品的各個(gè)層次上，都展開了一系列獨(dú)到的成本控制。
應(yīng)該說，在零售業(yè)全球化的浪潮中，美國的沃爾瑪被奉為最杰出的成本控制高手，它對商品流通渠道上各個(gè)環(huán)節(jié)的成本控制，使它的商品能比競爭對手更低價(jià)的情況下，仍然擁有較高的利潤。而宜家對成本的控制與沃爾瑪有著異曲同工之妙，但它又保持著自己的宜家特色。
宜家實(shí)行的是自有品牌戰(zhàn)略，所有的商品都是宜家專利OEM委托定制的，它必須獨(dú)立承擔(dān)產(chǎn)品在流通過程中的全部風(fēng)險(xiǎn)，這是宜家區(qū)別于沃爾瑪、家樂福等零售巨頭的最大之處。因此，定價(jià)一直為宜家價(jià)值鏈流程之首要。宜家的定價(jià)機(jī)制是先設(shè)計(jì)價(jià)簽，再定產(chǎn)品，這樣做的好處是保證產(chǎn)品的價(jià)格最有利于銷售。
同時(shí)在產(chǎn)品研發(fā)階段，宜家也能夠把低成本與高效率結(jié)為一體。其設(shè)計(jì)理念是同樣價(jià)格的產(chǎn)品看誰的設(shè)計(jì)成本最低。于是，宜家世界一流的設(shè)計(jì)師們常常會(huì)為了是否少用了一顆螺釘或能否更經(jīng)濟(jì)的利用一根鐵棍而大動(dòng)干戈。這樣操作不僅能降低成本，而且往往會(huì)激發(fā)一些杰出的創(chuàng)意，因?yàn)楹喖s永遠(yuǎn)是宜家所追求的審美情趣。
現(xiàn)今，宜家在全球五大洲的37個(gè)國家展開業(yè)務(wù)，而與之產(chǎn)生供貨關(guān)系的供應(yīng)商達(dá)到1800家以上，這也為宜家創(chuàng)造更為節(jié)儉的規(guī)模效益創(chuàng)造了條件。一般情況下，宜家會(huì)拿著自己的設(shè)計(jì)定稿在全世界范圍內(nèi)尋找具有最合適的原材料的供應(yīng)商，價(jià)格低者就能得到定單，所以勞動(dòng)力成本低廉的供應(yīng)商會(huì)大量的出現(xiàn)在宜家的名錄中，這其中也包括中國。
為了最高限度的追求有價(jià)值的低價(jià)格目標(biāo)，宜家自創(chuàng)始以來，就一直采用讓顧客自行組裝采購的方法。據(jù)說，宜家的這種特色，也是坎普拉德在童年時(shí)體悟到的商業(yè)經(jīng)驗(yàn)。那時(shí)的他剛剛步入哥德堡商學(xué)院，在一次出門逛街的途中，他走進(jìn)哥德堡的一家鞋店，一眼就看出他們賣東西的方法實(shí)在太老土。架子上的紙箱一直堆向天花板。要取鞋就得爬梯子，他們只好不停地上上下下，忙碌在各色的鞋子中間……這絕對不是明智之舉，簡直是既費(fèi)力氣又糟蹋時(shí)間。受這件事情的啟發(fā)，坎普拉德給日后的宜家立下一條規(guī)矩，最終就成為了宜家家居的秘訣之一：一切貨物都要擺在架子上由顧客自取，家具一律采取扁平式包裝，以便運(yùn)輸。而更重要的在于，這樣的處理也大大方便了供應(yīng)商對商品的運(yùn)輸，降低了運(yùn)輸成本：他們再也不必費(fèi)神家具龐大的空間問題，顧客就會(huì)是他們最好的組裝師。
家的方向
靠著獨(dú)特的經(jīng)營方式，宜家在幾十年的發(fā)展過程中贏得了許多忠實(shí)的消費(fèi)者。去年，有超過3億顧客光臨宜家在世界各地的商場，宜家集團(tuán)全年的銷售額超過130億美元。
面對杰出的業(yè)績，坎普拉德保持了他一貫低調(diào)節(jié)儉的風(fēng)格，或許在他眼里，財(cái)富只是數(shù)字上的改變，而他的生活永遠(yuǎn)只屬于本身。所以現(xiàn)已旅居瑞士的他依然喜歡開著一輛舊沃爾沃車，穿行在瑞士的鄉(xiāng)村間，有時(shí)他還會(huì)乘坐公共交通工具，去市場買些便宜的蔬菜水果--在他身上可實(shí)在看不出世界首富的影子，而更像是一位鄰居老爺爺。
但這位老爺爺卻有著遠(yuǎn)大的眼光，他用他的智慧，為宜家的未來描繪了藍(lán)圖。早在20世紀(jì)70年代早期，坎普拉德就開始為他的身后事做準(zhǔn)備，對他來說，國內(nèi)過高的遺產(chǎn)稅、尚且年幼不能支撐企業(yè)發(fā)展的三個(gè)孩子以及支持未來發(fā)展的資金短缺、國內(nèi)同行的抵制等都使他萌生了移民的想法。
于是他先來到了丹麥，在丹麥過了4年后，他決定將宜家總部遷往荷蘭，最后，在1982年，他將企業(yè)捐獻(xiàn)給了荷蘭斯地廷英格卡基金會(huì)（Dutch Stichting INGKA Foundation）--他所做的一切，是盡量要讓宜家保持獨(dú)立完整的結(jié)構(gòu)，能按照自己的路線發(fā)展。而在完成了這些工作后，坎普拉德自己則移民到了瑞士洛桑一個(gè)海拔700英尺的小村子里，過起了半退隱的清閑日子。如今的宜家雖然出生證上還是瑞典的國籍，但實(shí)際上，他早已不再僅僅是瑞典的了，而這一切都是由坎普拉德親自策劃的。
不過，在真正退隱之前，（或許他也不會(huì)有真正退隱的那天，他最有名的一句話是：我的生活就是工作，沒完沒了的工作，這也是他的真實(shí)寫照。）他還需要完成最后一件事，那就是解決所有家族企業(yè)都會(huì)遇到的繼承問題。
坎普拉德的第二任妻子給他生下了3個(gè)兒子，他們分別是彼得·坎普拉德、約納斯·坎普拉德和馬修斯·坎普拉德。如今年事已高的他便將公司的大權(quán)移交給了他們�？财绽碌淖龇ㄊ牵簩⒐举Y產(chǎn)拆成三份，對兒子們改變公司的行為做出限制，以確保任何子女都無法動(dòng)搖公司的根基。同時(shí)，他也通過考察每個(gè)兒子的表現(xiàn)，來最終確定誰成為最后的繼承人。
按照坎普拉德的意愿，其長子--38歲的彼得出任宜家發(fā)源地--荷蘭分公司主席一職，這是宜家集團(tuán)的核心權(quán)力所在；坎普拉德的次子--35歲的約納斯掌管整個(gè)集團(tuán)的大規(guī)模的產(chǎn)品生產(chǎn)；至于最小的兒子--33歲的馬修斯，坎普拉德曾暗示，他將可能接宜家現(xiàn)任主席安達(dá)斯·莫伯格的班？但在最終結(jié)果出來之前，這始終只能是一個(gè)誘人的謎底！
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