戰(zhàn)略，顧名思義，就是作戰(zhàn)的謀略，它最初應(yīng)用于軍事領(lǐng)域。美國的管理大師安索夫1965年發(fā)表了《企業(yè)戰(zhàn)略》，后來又發(fā)表了《戰(zhàn)略管理論》。從此以后，“戰(zhàn)略”這一概念就開始應(yīng)用于企業(yè)領(lǐng)域。
企業(yè)的運(yùn)營戰(zhàn)略具有全局性、長遠(yuǎn)性、競爭性、創(chuàng)新性、。相對穩(wěn)定性等特征。良好的企業(yè)運(yùn)營戰(zhàn)略具有以下作用：
可以促使企業(yè)時刻關(guān)注自身未來，不斷審視當(dāng)前決策對企業(yè)未來營運(yùn)所產(chǎn)生的影響；
可以促使企業(yè)加強(qiáng)資源的合理配置，優(yōu)化資源結(jié)構(gòu)，最大限度地利用和發(fā)揮資源效能；
可以使企業(yè)在必要時及時追加新的資源投入，推進(jìn)企業(yè)整體規(guī)模的擴(kuò)大和效益的提高；
可以促進(jìn)企業(yè)改進(jìn)決策方法，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，把日常管理建立在系統(tǒng)有序的基礎(chǔ)上，并增強(qiáng)企業(yè)的協(xié)調(diào)、溝通與控制職能，不斷提高管理的效率和水平，促使企業(yè)增強(qiáng)凝聚力；
可以通過讓員工參與戰(zhàn)略醞釀、決策與實施過程，最大限度地激發(fā)員工的感情與智慧，從而確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
宜家正是由于依照特定的市場環(huán)境制定了正確的運(yùn)營戰(zhàn)略，才獲得了巨大的商業(yè)成功。
家居理念
宜家的家居理念在其創(chuàng)建之初便有了明確的定義，那就是：提供種類繁多、美觀實用、老百姓買得起的家居用品。但是，隨著時代的發(fā)展，以及消費(fèi)者需求的不斷變化，宜家的家居理念也在不斷地充實和完善。于是，在原有的基礎(chǔ)上，宜家的家居理念開始有了環(huán)保的因素。
具體來說，宜家的家居理念主要體現(xiàn)在大眾家居和綠色家居兩個方面。
大眾家居理念
在大多數(shù)情況下，設(shè)計精美的昂貴家居用品是為少數(shù)能夠買得起的人準(zhǔn)備的。從創(chuàng)建初期，宜家就選擇了一條與眾不同的道路，宜家決定與大多數(shù)人站在一起。這意味著宜家要滿足世界上大多數(shù)人的家居需要，即滿足具有很多不同需要、品位、夢想、追求以及財力，同時希望改善家居狀況并創(chuàng)造更美好生活的人的需要。在宜家，隨處都能看到貼在墻上的宜家經(jīng)營座右銘：“宜家將以低價提供大范圍的設(shè)計優(yōu)美、功能齊全的家居用品，保證大多數(shù)人有能力購買�！�
生產(chǎn)那些只有少數(shù)人才能買得起的昂貴、精致的家具并不難，只要投入大量資金，之后讓顧客支付昂貴的費(fèi)用就可以了。然而，生產(chǎn)大多數(shù)人都有能力購買的價格低而又精美、耐用的家具卻并不容易。這需要采取一種不同的方法，即找出簡單的解決方案，從各個方面考慮節(jié)省成本，同時又富有創(chuàng)意。
大眾家居這一經(jīng)營理念的成功是基于宜家與顧客之間的伙伴關(guān)系。一方面，宜家做宜家應(yīng)該做的事情。首先，宜家的設(shè)計師與生產(chǎn)商進(jìn)行合作，以找出利用現(xiàn)有的生產(chǎn)工藝制造家具的巧妙辦法。然后，宜家的采購公司在全世界范圍內(nèi)尋找具有最合適的原材料的供應(yīng)商。最后，宜家在全球進(jìn)行大批量采購，確保宜家能夠拿到最低的價格。另一方面，顧客做他們應(yīng)該做的事情，即翻看宜家的目錄，光顧宜家的商場，自己挑選家具并在自選倉庫提貨。由于大多數(shù)貨品采用平板包裝，顧客可以方便地將其運(yùn)送回家并進(jìn)行組裝。這樣，顧客就可以節(jié)省很多費(fèi)用。由此，與宜家一起打造低價格、共同創(chuàng)造更加美好的日常生活。
可見，宜家的大眾家居理念體現(xiàn)了為大多數(shù)人服務(wù)的經(jīng)營思想。在以精品高檔家居為主的20世紀(jì)50年代，宜家的這一突破無疑顯示了其高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略。
綠色家居理念
綠色作為一大賣點，是宜家的又一家居理念。宜家很早就已經(jīng)意識到家具制造與環(huán)境保護(hù)之間的關(guān)系，并在加工過程中盡量降低對環(huán)境的不利影響程度。為了貫徹綠色家居理念，宜家還率先通過了IS()14000環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)體系認(rèn)證。IS()14000系列標(biāo)準(zhǔn)是由國際標(biāo)準(zhǔn)化組織(IS())第207技術(shù)委員會(IS()／TC207)組織制訂的環(huán)境管理體系標(biāo)準(zhǔn)，其標(biāo)準(zhǔn)號從14001至14100，共100個標(biāo)準(zhǔn)號，統(tǒng)稱為IS()14000系列標(biāo)準(zhǔn)。它是順應(yīng)國際環(huán)境保護(hù)的發(fā)展，依據(jù)國際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易發(fā)展的需要而制定的。目前，IS()14000標(biāo)準(zhǔn)已被100多個國家和地區(qū)采用。通過s014000環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)體系的認(rèn)證，標(biāo)志著綠色環(huán)保意識已經(jīng)深入到宜家生產(chǎn)銷售的各個環(huán)節(jié)。
另外，宜家還是率先通過“森林認(rèn)證”的家居企業(yè)之一�！吧终J(rèn)證”是目前國際上流行的生態(tài)環(huán)保認(rèn)證，包括森林經(jīng)營認(rèn)證和產(chǎn)銷監(jiān)管鏈審核。由獨立的第三方按照一套國際上認(rèn)可的森林可持續(xù)經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)體系，對森林的經(jīng)營管理方式進(jìn)行評估，并簽發(fā)書面證書，以證明這片森林的經(jīng)營方式良好，并有可持續(xù)性。換種說法：就像“綠色食品”認(rèn)證一樣，“森林認(rèn)證”就是給符合標(biāo)準(zhǔn)的木材生長地貼張“標(biāo)簽”，確保經(jīng)銷商們所銷售的林產(chǎn)品不會對森林造成破壞。
連鎖運(yùn)營
20世紀(jì)中期以后，現(xiàn)代連鎖運(yùn)營在發(fā)達(dá)國家取得普遍成功。連鎖經(jīng)營連同超級市場，被稱為“現(xiàn)代流通革命”的兩大標(biāo)志。
連鎖運(yùn)營是指同一個企業(yè)中的多個營業(yè)實體，堅持以消費(fèi)者為中心，通過統(tǒng)一商品、統(tǒng)一價格、統(tǒng)一服務(wù)，以相同的模式進(jìn)行統(tǒng)一經(jīng)營管理。統(tǒng)一的名稱標(biāo)志、統(tǒng)一的廣告宣傳、統(tǒng)一的布置格局、統(tǒng)一的配套設(shè)備、統(tǒng)一的店員服裝、統(tǒng)一的服務(wù)用語、統(tǒng)一的資金安排、統(tǒng)一的定價核算、統(tǒng)一的配送進(jìn)貨等都是連鎖運(yùn)營特點的直接體現(xiàn)。
連鎖運(yùn)營的本質(zhì)是把現(xiàn)代化工業(yè)大生產(chǎn)的原理運(yùn)用于商業(yè)，努力實現(xiàn)商業(yè)活動的標(biāo)準(zhǔn)化(商品、服務(wù)、店名、店貌等)、專業(yè)化(采購、配送、銷售、管理等職能分離)、統(tǒng)一化(商品采購、物流配送、信息匯集、廣告宣傳、員工培訓(xùn))和單純化(使各個環(huán)節(jié)、各個崗位的商業(yè)活動盡可能簡單和規(guī)范，減少經(jīng)驗等因素對經(jīng)營的影響)，從而達(dá)到實現(xiàn)規(guī)模效益的目的。
在連鎖運(yùn)營中，連鎖總部是整個連鎖系統(tǒng)的核心和經(jīng)營管理決策的中心，可為各分店提供后勤服務(wù)和保障，其主要的功能是經(jīng)營管理制度的制定、人員的招聘、分店網(wǎng)點的開發(fā)和經(jīng)營設(shè)施的配備、商品開發(fā)和采購、價格制度的制定、統(tǒng)一的促銷策略的規(guī)劃、財務(wù)制度的制訂、分店營業(yè)手冊的制定及經(jīng)營成果的統(tǒng)計、核算、分析等。
宜家并不僅僅生產(chǎn)產(chǎn)品，它還有自己的零售系統(tǒng)。宜家的零售系統(tǒng)就采用了連鎖運(yùn)營戰(zhàn)略，在全球的零售業(yè)務(wù)通過全資直轄店和特許經(jīng)營店兩種模式進(jìn)行運(yùn)營(藍(lán)組和紅組)。截至2003年8月31日，宜家共有186賣場分布于43個國家和地區(qū)，包括歐洲、亞洲、北美洲和大洋洲的廣大地域，宜家商場還在繼續(xù)增多之中。其中有165家為全資店，分布在29個國家和地區(qū)。
另外，在澳大利亞、阿拉伯聯(lián)合酋長國、希臘、沙特阿拉伯、以色列、馬來西亞、科威特、新加坡、冰島和中國香港、中國臺灣等14個國家和地區(qū)，還有21家特許經(jīng)營店，為宜家集團(tuán)以外的特許經(jīng)營商擁有并負(fù)責(zé)經(jīng)營。
宜家的連鎖運(yùn)營取得了巨大的成功，從而為宜家?guī)砹藰O高的國際聲譽(yù)。2004年，宜家的營業(yè)收入達(dá)到128億歐元，凈利潤超過11億歐元，雇用了8．4萬名員工，成為全球最大的家居商品零售商。2004年8月2日出版的《商業(yè)周刊》雜志刊登了全球著名營銷研究機(jī)構(gòu)Interbrand評選出的“全球100名最有價值品牌”，宜家以71．82億美元的品牌價值，排名第40位(2003年宜家排名為第43位)。
值得一提的是，宜家的連鎖門店都是買地自建，每家門店的投資一般為4000萬～6000萬美元。因此，雖然是連鎖發(fā)展，宜家的開店策略卻不重數(shù)量。它的方式是在每個城市建造1家大規(guī)模的商店，在一些重要的一線城市，如中國的上海、北京、廣州等會布局2～3家門店。
在家居行業(yè)，宜家的這種獨特的連鎖運(yùn)營方式已經(jīng)成了一種標(biāo)志，它標(biāo)志著質(zhì)優(yōu)價廉、時尚典雅、品位和個性高度統(tǒng)一。標(biāo)準(zhǔn)化的連鎖運(yùn)營，使宜家能夠?qū)⒆约旱募揖永砟钬瀼赜谶\(yùn)營過程中的每一個環(huán)節(jié)，使宜家在全球的每一個角落都能以同樣的面孔和風(fēng)格出現(xiàn)，從而引領(lǐng)一次次的家居風(fēng)潮。
低價戰(zhàn)略
低價戰(zhàn)略就是指通過不斷壓縮成本，從而降低價格，以此贏得市場的戰(zhàn)略。宜家一直認(rèn)為僅僅提供設(shè)計精美、實用的系列產(chǎn)品是不夠的，還應(yīng)該讓大多數(shù)人能夠買得起，從而可以為大多數(shù)人而不是少數(shù)人創(chuàng)造更美好的生活。畢竟花錢不多就能滿足家居需要才會令消費(fèi)者滿意。為此，宜家在經(jīng)營戰(zhàn)略上十分強(qiáng)調(diào)低價戰(zhàn)略。
低價戰(zhàn)略是宜家最核心的運(yùn)營戰(zhàn)略，對宜家有著異乎尋常的意義。無論是家居理念、成本控制還是其他經(jīng)營管理方面的措施，歸根到底都是為了宜家的低價戰(zhàn)略服務(wù)的。
宜家的低價戰(zhàn)略的成功主要得益于以下幾個方面：
堅持微利原則
微利原則是宜家在商海中乘風(fēng)破浪越挫越強(qiáng)的銳利武器，也是宜家的低價戰(zhàn)略以成功的重要保障。在長達(dá)60多年的發(fā)展歷程中，宜家一直堅定不移地貫徹著這一原則。
坎普拉德認(rèn)為，當(dāng)宜家把目標(biāo)顧客群轉(zhuǎn)向普通大眾并把賺取微利作為原則的時候，公司所追求的并不只是價格低，也不只是價格比別家的低，而是要比別人低很多。簡言之，在顧客的眼中，宜家的產(chǎn)品要具備難以抗拒的低價，讓人不得不買。要讓顧客堅信自己買的東西絕對是最便宜的，絕對是最超值的。
有一個事例可以充分說明宜家在堅持微利原則方面的執(zhí)著。1995年，市面上熱狗的普遍價格是在10～15克朗之間，而這時坎普拉德居然向董事們建議宜家餐廳以5克朗的價格出售熱狗。董事們?nèi)f分疑惑，對這種看似違背商業(yè)規(guī)律的做法百思不得其解。顯然，坎普拉德的想法遭到了一部分人的反對，他們認(rèn)為公司的利潤更值得關(guān)注，如果原材料價格上漲，熱狗就應(yīng)該隨之提高價格，哪怕是每只賣到6或7個克朗。對此，坎普拉德堅持自己的觀|點，并且堅信宜家需要這種具有“夢幻價格”的新產(chǎn)品。
低成本保證
宜家絕不讓顧客們浪費(fèi)金錢，為了設(shè)計出風(fēng)格獨特、質(zhì)量有保證、又是大多數(shù)人能買得起的家居用品，宜家聚集了一批具有天賦的設(shè)計師和產(chǎn)品開發(fā)員。他們與經(jīng)驗豐富的生產(chǎn)商緊密合作，找出能夠充分利用原材料的方法，從而在保持原來的設(shè)計創(chuàng)意的同時生產(chǎn)出低成本低價格的家具。
宜家一直十分精通如何把錢花在刀刃上，它的采購公司總是能夠?qū)ふ业胶线m的價格，然后通過大量采購拿到更低的價格，以此來保證宜家產(chǎn)品的低價格。
此外，宜家還通過提供巧妙的解決方案來滿足顧客的需要。宜家通過讓顧客自己挑選家具、自己提貨、自己將貨品運(yùn)送回家并進(jìn)行組裝，從而為顧客節(jié)省開銷。
低價的制度保證
按照大多數(shù)企業(yè)的正常思路，先是進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計然后才定價，然而，宜家卻一反傳統(tǒng)，先是給產(chǎn)品定價然后才緊跟著進(jìn)行具體的設(shè)計，最后根據(jù)既定的設(shè)計來尋找供應(yīng)商。這樣，宜家就在制度設(shè)計上保證了低價。
(1)定價模式
宜家的定價方法也是別出心裁，為新產(chǎn)品定價通常使用價格矩陣的方法。價格矩陣表面上是一些看似普普通通的表格，實際上卻是集對消費(fèi)者的洞察、企業(yè)自我分析、競爭對手調(diào)查三者于一體的軍事“布陣圖”。
宜家有三個價格等級——高、中、低，四個基本款式——北歐、現(xiàn)代、鄉(xiāng)村和年輕瑞典。為了確定市場機(jī)會，負(fù)責(zé)產(chǎn)品的主管會采納產(chǎn)品委員會的指示，把他現(xiàn)有的產(chǎn)品價格填人格子里，然后尋找空格。首先從委員會的小空間指示開始，比如，產(chǎn)品主管在宜家的高價格區(qū)發(fā)現(xiàn)了大量的獨立廚房孤島，但是他卻丟失了那些適合于公寓或辦公室的便宜廚房用品。然后，產(chǎn)品主管通過調(diào)查競爭以確定新產(chǎn)品的成本，目標(biāo)是要比競爭對手的價格低30％～50％，這樣，宜家的價格點便產(chǎn)生了。這就是產(chǎn)品主管用于為低端宜家廚具產(chǎn)品定價的模式。
這一定價模式可謂一舉兩得，它既體現(xiàn)了宜家歷來的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)和銷售原——價廉，同時又包含概念設(shè)計中所有確定設(shè)備的內(nèi)容——物美，可謂集價廉和物美于一身。
這一定價模式還集中體現(xiàn)了宜家的競爭優(yōu)勢。與競爭對手相比，宜家同類產(chǎn)品的價格低了近30％～50％，而質(zhì)量卻不相上下，甚至更勝一籌。這種最初且最基本的產(chǎn)品定價也會一直影響與指導(dǎo)以后的價格調(diào)整，成為初期布置和以后實施的絕對標(biāo)準(zhǔn)。
“有意義的低價格”使在更便宜的市場中尋找更便宜的勞動力成了宜家的標(biāo)志性策略。在為新產(chǎn)品設(shè)定了一個目標(biāo)價格后，宜家就開始選擇使用什么材料以及選擇進(jìn)行組裝工作的生產(chǎn)商。
(2)供應(yīng)商的選擇
宜家的低價戰(zhàn)略在對供應(yīng)商的選擇上也起到了導(dǎo)向作用。宜家認(rèn)為，要保證低價格，供應(yīng)商應(yīng)當(dāng)具備低成本與高質(zhì)量的特征。因此，一些經(jīng)濟(jì)并不發(fā)達(dá)的國家的供應(yīng)商成了宜家重視的對象。實際上，這樣的轉(zhuǎn)變也并非宜家主動，而是在激烈的競爭初期被迫的結(jié)果。
在20世紀(jì)50年代的早期，瑞典的家具業(yè)卡特爾組織向家具生產(chǎn)商施加壓力，阻止它們向宜家供貨。這種惡性的競爭手法，迫使宜家開始尋找新的供應(yīng)商，它嘗試與一些看起來不太可能合作的廠商建立臨時合作關(guān)系，如波蘭的家具生產(chǎn)商。結(jié)果柳暗花明又一村，這種臨時的合作給宜家?guī)砹艘馔獾男Ч�，于是，同時具備低成本與高質(zhì)量的特征成了宜家選擇供應(yīng)商的一個標(biāo)準(zhǔn)。
(3)自主設(shè)計
宜家的產(chǎn)品采取自主設(shè)計的方式。在設(shè)計產(chǎn)品的過程中，宜家可以充分地考慮如何控制成本，從而最終保證產(chǎn)品的低價格。顯然，如果宜家貨柜上堆滿的商品都是來自不同的供應(yīng)商提供的品牌產(chǎn)品，它想控制產(chǎn)品的價格可就不是一件輕而易舉的事了。
統(tǒng)一的價格管理
低價格始終是宜家毫不轉(zhuǎn)移的基點，榨干價格水分，濃縮產(chǎn)品精華是宜家一直努力做的。正是因為如此，宜家的產(chǎn)品一直采用統(tǒng)一的價格，從不因為批量而打折。曾經(jīng)有一些房地產(chǎn)公司希望通過大宗采購宜家的產(chǎn)品來獲取優(yōu)惠，但都被宜家拒絕了。
堅持由商店直銷，對大宗購買客戶也不提供“讓利”服務(wù)。這一方面是由于宜家一貫為消費(fèi)者提供同質(zhì)的產(chǎn)品都是超乎想象的低價，1個消費(fèi)者如此，10個、100個都如此，人人平等。另一方面，由于宜家內(nèi)部管理權(quán)限的復(fù)雜，為了保證對產(chǎn)品價格、銷售記錄以及專利權(quán)的維護(hù)，宜家也必須統(tǒng)一價格。
宜家統(tǒng)一價格，價格面前人人平等的購物心理暗示，不但沒有影響其銷售量，反而樹立了宜家不阿的品牌形象，成為對抗某些惡意價格戰(zhàn)的最佳武器。
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