對于家電連鎖企業(yè)如何走出人才困局，萬商俱樂部得出的結(jié)論比較細(xì)化：
一、多行業(yè)人才整合。許多行業(yè)本質(zhì)都一樣的，都是做生意，如果人才存量不夠，短期內(nèi)可以把相關(guān)行業(yè)人才整合在一起打磨。
二、人才職業(yè)化教育和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)齊頭并進(jìn)。同行業(yè)的管理人才有同質(zhì)性特點(diǎn)，可以制定行業(yè)人才標(biāo)準(zhǔn)，以此進(jìn)行職業(yè)化教育。
三、做好人才戰(zhàn)略規(guī)劃。要健全人才機(jī)制，讓人才和企業(yè)需要配套，不同階段配不同的人才。要改變用人觀念，吸引大學(xué)生，做好人才儲備。企業(yè)甚至可以走出去，和院校、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)合作，進(jìn)行訂單式人才培訓(xùn)。
四、適當(dāng)降低標(biāo)準(zhǔn)，大量人才就能浮出水面。盡可能去挖掘員工的潛力，適當(dāng)?shù)奈恢门溥m當(dāng)?shù)娜耍筮^高也是浪費(fèi)。
五、建立科學(xué)的企業(yè)運(yùn)行機(jī)制，依靠管理機(jī)制用人、留人，而不是依賴個別領(lǐng)導(dǎo)意志。要把人員激勵機(jī)制和企業(yè)發(fā)展聯(lián)系起來，利用現(xiàn)代化管理軟件，及時掌握員工需求，增強(qiáng)員工安全感，降低人才流失率。
六、高薪聘請與崗位培訓(xùn)相結(jié)合，要樹立“人才不是培養(yǎng)出來的，是舞臺上鍛煉出來的”觀念。
主題展望
前路：“一半是海水，一半是火焰”
家電連鎖企業(yè)究竟會朝何處走？是即將崩潰，還是繼續(xù)高歌猛進(jìn)？眾多專家認(rèn)為，答案并不容易做出，關(guān)鍵還在于家電連鎖企業(yè)如何適時調(diào)整自己的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。
陸刃波從幾個方面為家電連鎖企業(yè)開出了藥方：
雙贏思想
對外，要樹立雙贏的經(jīng)營思想。近年，韓國作家崔仁浩的小說《商道》以及同名電視連續(xù)劇在中國引起了很大的轟動。對中國家電連鎖企業(yè)的老板們來說，現(xiàn)在到了需要思考商道的時候了�！渡痰馈方沂镜暮诵乃枷胫痪褪呛献鞴糙A。如果家電連鎖企業(yè)能夠改善和供應(yīng)商的關(guān)系，在贏得消費(fèi)者的同時贏得供應(yīng)商的支持，使整個流通鏈條的生態(tài)保持持續(xù)的平衡，那么它們的贏利也將是持續(xù)的。比如，家電連鎖企業(yè)如果能與上游企業(yè)合作開展倉儲、物流、維修等服務(wù)，既能改善和供應(yīng)商的關(guān)系，同時也將成為自己新的利潤增長點(diǎn)。所以，中國家電連鎖企業(yè)必須要學(xué)會向精細(xì)化管理要效益,向市場要利潤,與廠家共存共榮。
可以預(yù)計(jì)，在下一階段，家電連鎖企業(yè)的并購會進(jìn)一步加劇，現(xiàn)在幾家巨頭的市場地位還沒有完全鞏固，競爭格局將有所微調(diào)，但三、四家巨頭比較穩(wěn)定的市場地位將在5年內(nèi)形成。這對供應(yīng)商意味著什么？顯然，供應(yīng)商的選擇余地更大了，不必再依賴于某一兩家零售商。前一陣供零之間的積怨越來越深，為了遷就銷量，供應(yīng)商對零售商提出的“霸王和約”不得不一再忍讓。原因就是掌握全國零售渠道控制權(quán)的零售商太少。所以，往往是零售商對供應(yīng)商的選擇非常挑剔，而供應(yīng)商沒有辦法選擇零售商�，F(xiàn)在供應(yīng)商的選擇余地加大了，對平衡供零關(guān)系是有利的。
華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院陳春花教授對此深表贊同。陳教授認(rèn)為：在今天的市場環(huán)境下，供零雙方尤其應(yīng)該關(guān)注顧客價(jià)值，僅僅是制造商和零售商之間的拼搏，一定會兩敗俱傷。供零之間早晚要回到合作和共贏的路上。制造商和零售商本身就不應(yīng)該是一種博弈，而是一種合作關(guān)系。零售商要記住，制造商才是你的衣食父母，顧客并不是。零售商用顧客來壓制造商，說顧客都在我這里，你不聽從我的意見，你就不可能有顧客，這是不對的。顧客沒有在零售商那里，顧客是在顧客自己那里。沒有這些制造商，顧客不會來找你，不要把方向搞反了。零售商要做的事情是跟顧客講，所有的產(chǎn)品都在我這里，我邀請你來這里選擇。
“我比較欣賞沃爾瑪，比較反對家樂福。非常重要的問題是，你是爭奪價(jià)值鏈還是共享價(jià)值鏈。家樂福的方法就是爭奪價(jià)值鏈，而沃爾瑪?shù)姆椒ň褪枪蚕韮r(jià)值鏈。這里面最關(guān)鍵的區(qū)別是，零售商到底是從自己的能力出發(fā)做經(jīng)營、還是從客戶的價(jià)值出發(fā)做經(jīng)營。家樂�？赡軙J(rèn)為，我有賣場、渠道、資金和整個市場的占有率，這是我的能力和核心專長，所以你們就得跟著我。但是沃爾瑪?shù)淖龇〞茫合葋砜搭櫩托枰裁礃拥漠a(chǎn)品，需要什么樣的價(jià)格，反過來再來一起看哪些供應(yīng)商能夠滿足這些要求，然后下訂單付定金，按時付錢幫制造商把貨銷掉�！�
對此，記者從永樂內(nèi)部了解的情況是：陳曉私下里就曾給其下屬發(fā)出警告，不要再認(rèn)為自己是老大了。上世紀(jì)八十年代和九十年代前期是供應(yīng)商為王的年代，九十年代中后期到現(xiàn)在零售商的發(fā)言權(quán)相對大一些，以后的商業(yè)合作則肯定會走向供零雙方平等對話的時代。而黃光裕在不久前也多次明確釋放出了與供應(yīng)商和解的信號，甚至希望借助家電制造企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和資源拓展海外市場。
人才戰(zhàn)略
對內(nèi)，要加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)。沒有一支招之即來、來之適位、繼之能戰(zhàn)、戰(zhàn)則必勝的人才團(tuán)隊(duì)，盲目擴(kuò)張的結(jié)果只是建造了一座空中樓閣而已，并沒有實(shí)際意義。面對外資零售巨頭的涌入，家電連鎖企業(yè)的老板們最明智的做法是：
“與其臨淵羨魚，不如退而結(jié)網(wǎng)”。
至于科學(xué)決策、打造執(zhí)行力、成功復(fù)制連鎖經(jīng)驗(yàn)、確保開店目標(biāo)的穩(wěn)步推進(jìn)和單店的贏利能力的提升，不過都是人才隊(duì)伍建設(shè)的題中應(yīng)有之意。
差異化營銷
上海聯(lián)縱智達(dá)咨詢公司高級咨詢顧問、復(fù)旦大學(xué)企業(yè)研究所高級研究員石章強(qiáng)則認(rèn)為：目前幾家家電連鎖巨頭之間的競爭還是限于價(jià)格戰(zhàn)這一種單一的競爭手段，而價(jià)格戰(zhàn)是不能持久的，差異化營銷應(yīng)該是下一步努力的方向。
“競爭才剛剛開始”，陸刃波說。從去年底開始，國外家電連鎖巨頭如bestbuy等都已經(jīng)開始試水中國市場。老外們資金實(shí)力雄厚，誰能保證下一輪的收購浪潮中的主角不會是“大鼻子”？有資本運(yùn)作專家就曾向家電連鎖企業(yè)警告，上市自然可以融資，但同時也帶來了高風(fēng)險(xiǎn)和高不確定性，上市更便于外資巨頭收購。因?yàn)槠髽I(yè)一旦上市，就得遵從資本市場的游戲規(guī)則。
從國家宏觀政策的層面講，為應(yīng)對零售業(yè)對外開放，今年初，商務(wù)部就已經(jīng)承諾聯(lián)合國家開發(fā)銀行給國內(nèi)20家大型零售企業(yè)低息貸款500億元人民幣。今年8月初，國務(wù)院又下發(fā)了《國務(wù)院關(guān)于促進(jìn)流通業(yè)發(fā)展的若干意見》以支持零售業(yè)發(fā)展。而針對零售商向供應(yīng)商收取的費(fèi)用越來越高，供零矛盾日益加深的現(xiàn)實(shí)，北京、上海、廣州都已制訂出相關(guān)政策予以規(guī)范，商務(wù)部的相關(guān)政策也將于今年年底之前出臺。顯然，國家對零售企業(yè)的期望殷殷，寄托甚深。出于對外資零售巨頭對我國零售業(yè)“入侵”和家電制造企業(yè)前途的雙重?fù)?dān)憂，劉同強(qiáng)禁不住為國家的扶持政策拍手叫好。“必須把零售業(yè)的發(fā)展提高到國家戰(zhàn)略的高度進(jìn)行宏觀布局。當(dāng)然，這也要看被扶持的企業(yè)是否爭氣。” 劉同強(qiáng)說。
“一半是海水，一半是火焰”，家電連鎖企業(yè)的老板們，你走哪條路？
主題訪談
國美:老大的王道
行文至此，通過有關(guān)途徑，國美電器內(nèi)部人員看到了本文初稿，很快，國美電器上市公司執(zhí)行董事、國美董事長黃光裕的夫人杜鵑女士約見了記者。在持續(xù)了兩個半小時的采訪中，杜鵑女士表現(xiàn)出的坦誠超出了記者的想象，對于記者的問題幾乎每問必答。采訪中，杜鵑女士不僅闡述了國美對家電連鎖行業(yè)的整體認(rèn)識和國美的應(yīng)對之舉，而且對業(yè)界普遍關(guān)注的有關(guān)國美的熱點(diǎn)話題回答了記者的提問。
如果說上文主要敘述了家電供應(yīng)商和權(quán)威專家對家電連鎖行業(yè)的看法的話，顯然，杜鵑女士的意見不僅代表了國美的觀點(diǎn)，而且從某種意義上講也代表了家電連鎖企業(yè)的主流觀點(diǎn)。事實(shí)上，從對家電零售行業(yè)的理性關(guān)注的角度考慮，記者也并不希望本刊文章只反映某一方面的觀點(diǎn)。畢竟，兼聽則明；畢竟，供零雙方構(gòu)成了整個中國家電行業(yè)的生態(tài)鏈。離開任何一方來談?wù)撜麄�行業(yè)，得出的結(jié)論總會失之偏頗。
評點(diǎn)行業(yè)現(xiàn)狀
《中外管理》：目前，國美、蘇寧、永樂都在加大收購力度，另一方面，國美與其它幾家家電零售巨頭在一級市場的正面交鋒也越來越多，你如何評價(jià)并展望家電連鎖企業(yè)今后的發(fā)展趨勢？更具體講，你對現(xiàn)有的幾大巨頭的前途如何預(yù)測？
杜鵑：我認(rèn)為家電零售行業(yè)相對有實(shí)力的三強(qiáng)已經(jīng)初步形成，那就是國美、蘇寧、永樂。當(dāng)然，“百花齊放才是春”，一些區(qū)域性的家電連鎖企業(yè)也將在很長時間存在。但是，區(qū)域性連鎖以后的發(fā)展可能會比較艱難一些。它們?nèi)绻灿谧鰠^(qū)域市場的話也未嘗不可，否則極有可能成為被收購的目標(biāo)。這就關(guān)鍵要看它們的老板把它當(dāng)成生意還是事業(yè)。如果當(dāng)成事業(yè)的話，他們可能繼續(xù)做區(qū)域市場；如果僅僅當(dāng)成是一個生意的話，就有可能會出售。另外，我認(rèn)為這個行業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在需要建立一個有效的行業(yè)聯(lián)盟來協(xié)調(diào)發(fā)展。當(dāng)然，這涉及到國家的產(chǎn)業(yè)政策，也需要大家都有這個共識。
《中外管理》：國美最近開始和永樂合作進(jìn)行聯(lián)合采購，這是一件耐人尋味的事。
杜鵑：因?yàn)殡p方的理念比較相似，我們和永樂的聯(lián)合采購主要是針對國慶市場的，是臨時性的，但它體現(xiàn)了很好的合作理念。國美一直都很重視創(chuàng)新，目前業(yè)內(nèi)比較流行的定制包銷就是國美首創(chuàng)的。本次聯(lián)合采購體現(xiàn)了國美對采購創(chuàng)新的嘗試。我們也希望借此發(fā)出一個信號，那就是，國美認(rèn)為：競爭的更高層次體現(xiàn)為競合。
《中外管理》：很多人認(rèn)為目前北京的家電連鎖門店數(shù)量太多，市場已經(jīng)飽和，你對此怎么看？
杜鵑：不僅在北京，上海也出現(xiàn)了這個問題。我認(rèn)為在有競爭的時候，大家都有追求門店數(shù)量的必要，但是不要讓過多的門店成為企業(yè)發(fā)展的包袱和負(fù)擔(dān)。連鎖是復(fù)制成功，不能復(fù)制錯誤。國美現(xiàn)在非常注重單店贏利能力。事實(shí)上，據(jù)我們統(tǒng)計(jì)，今年上半年，其它幾家企業(yè)在北京的門店的贏利水平都在下降，而國美在北京的老店的銷售額增長了16%。這也體現(xiàn)出了我們的精細(xì)化管理的成功。如何使門店布局更加合理，同時更好的滿足消費(fèi)者需求，每個企業(yè)都有不同的戰(zhàn)略。國美將把在北京、上海的門店總數(shù)控制在40個左右。
《中外管理》：你怎么理解零售企業(yè)的核心競爭力？
杜鵑：我認(rèn)為，對零售企業(yè)來講，所謂核心競爭力就體現(xiàn)在假如幾家企業(yè)的門店在相距不遠(yuǎn)的情況下，看誰的銷售額和利潤最高，而別人即使知道你這兩個指標(biāo)高，他也無法復(fù)制你的經(jīng)驗(yàn)。這需要科學(xué)化、系統(tǒng)化管理來實(shí)現(xiàn)。比如門頭效果、店內(nèi)通道設(shè)計(jì)、商品組合等等。而這一切最后會加深消費(fèi)者對零售企業(yè)的品牌認(rèn)可度。對于國美來講，現(xiàn)在要做的是：將采購優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為銷售優(yōu)勢，將門店的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為每一家門店的銷售優(yōu)勢。所以，我認(rèn)為零售企業(yè)或國美自己的核心競爭力在科學(xué)化、系統(tǒng)化的管理。
老大的王道
《中外管理》：近年來，供零關(guān)系一直是困擾我國商業(yè)領(lǐng)域的一個問題，國美在改善供零關(guān)系方面有哪些考慮？作為行業(yè)老大，國美將為整個家電行業(yè)做點(diǎn)什么？
杜鵑：國美能發(fā)展到今天這個地步，最重要的是有供應(yīng)商的支持。國美一直在致力于改善和供應(yīng)商的關(guān)系。今年，我們率先取消了各種進(jìn)店費(fèi)用，并且將應(yīng)收貨款的支付期限縮短了10%。不久前，國家11個部委聯(lián)合下發(fā)了《關(guān)于零售企業(yè)濫用零售終端優(yōu)勢惡意占壓、騙取供應(yīng)商貨款的欺詐行為的通知》，對此，國美是積極擁護(hù)的。國美和供應(yīng)商是嚴(yán)格按照合同約定結(jié)算貨款的。現(xiàn)在，我們與供應(yīng)商還共同成立了戰(zhàn)略合作部門推進(jìn)雙方合作關(guān)系。
不過，我們也應(yīng)該看到，那些總是抱怨零售商對自己施壓的供應(yīng)商大多數(shù)都是缺乏品牌競爭力的。商業(yè)就是買賣，在談判中只有自己具備核心競爭力才能掌握主動權(quán)。制造企業(yè)應(yīng)該問自己的一個問題是：我的技術(shù)水平和品牌競爭力到底在哪里？國美作為一家企業(yè)，必須考慮贏利。退一步說，國美即便退出這個行業(yè)，家電制造企業(yè)的日子就好過了嗎？還有蘇寧、永樂在，還有外資零售巨頭虎視眈眈。所以，對于這個問題，應(yīng)該辯證地來看。我們認(rèn)為，國美最大的敵人就是國美自己。那么，家電制造企業(yè)是否也應(yīng)該自問相同的問題呢？要說這么多年來國美對家電行業(yè)最大的貢獻(xiàn)，我認(rèn)為就是國美協(xié)同優(yōu)秀的品牌共同淘汰了不適合生存的弱勢品牌。
《中外管理》：國美去年以195億的業(yè)績穩(wěn)坐家電零售業(yè)頭把交椅，同時，國美又是全國零售業(yè)第二強(qiáng)，國美如何認(rèn)識自己的行業(yè)地位？國美的責(zé)任是什么？
杜鵑：就國美目前的行業(yè)地位來說，國美肩負(fù)的行業(yè)責(zé)任比其它任何企業(yè)更大。其它企業(yè)可以只考慮自己的利益，但國美必須考慮整個行業(yè)的利益。比如，bestbuy明年就要在北京開店了，中國家電零售企業(yè)如何阻擊外資巨頭的進(jìn)攻是國美需要認(rèn)真面對的。黃總有非常強(qiáng)的民族自尊心，他不希望國內(nèi)家電連鎖企業(yè)在將來的競爭中敗給外資企業(yè)。從另一個角度講，你看大陸的超市業(yè)態(tài)多么可悲，一個并不復(fù)雜的行業(yè)，基本上全被外資超市瓜分了。我們?yōu)槭裁催@么不爭氣？
《中外管理》：那么，在黃總的心目中的商道是什么？
杜鵑：這個由黃總親自講可能更好。黃總的理念很清楚，那就是“商者無域、相融共生”。這不是一個口號，而是一個貫穿國美的經(jīng)營指導(dǎo)思想。所謂“商者無域”，就是經(jīng)商是沒有邊界的，如何能用自己的思維左右出擊，找到談判的點(diǎn)；所謂“相融共生”，就是要想取得生意上的持續(xù)成功，就必須融洽與整個價(jià)值鏈各方以及社會的關(guān)系。
解說國美熱點(diǎn)
《中外管理》：國美收購易好家被業(yè)界認(rèn)為是國美進(jìn)入二、三級市場的戰(zhàn)略之舉，你是否也這么看？目前國美在一級市場的龍頭地位已經(jīng)比較穩(wěn)固，對于拓展二、三級市場，國美有什么具體計(jì)劃？在對區(qū)域市場的選擇上是否有所側(cè)重？
杜鵑：對于國美來講，目前的重點(diǎn)工作有兩個方面：一是進(jìn)一步加大和優(yōu)化一級市場網(wǎng)絡(luò)；二是快速進(jìn)入二、三級市場。二、三級市場是最有發(fā)展?jié)摿Φ模冶仨氄莆障葯C(jī)，先進(jìn)入者比較容易樹立自己在當(dāng)?shù)氐氖袌龅匚缓推放菩蜗�，后進(jìn)入者則意味著可能要虧損。因?yàn)椋袌鋈萘渴怯邢薜�。在這個過程中，我們要堅(jiān)持兩個指導(dǎo)方針：一是高速推進(jìn)；二是注重質(zhì)量。如果說今年國美的戰(zhàn)略與以前有什么不同的話，那一定是體現(xiàn)在我們的管理明顯的已經(jīng)從粗放式轉(zhuǎn)向了精細(xì)化。因?yàn)�，向更廣大的市場進(jìn)軍，意味著管理的廣度和深度都必須加強(qiáng)。國美的目標(biāo)是不僅要保持在全國第一的地位，而且要在每一個城市都做到第一。至于如何進(jìn)入二、三級市場，國美將采取自建門店加收購的方式，考慮到管理上的控制力度問題，以前采用的加盟店的方式將不再實(shí)行。因?yàn)槲覀兊陌舜笃瑓^(qū)的管理能力很強(qiáng)，所以在下一步拓展二、三級市場的時候會全面開花。即使全面開花，總部的管理壓力也不是很大。
《中外管理》：國美6月份收購了愛多51%的股份，被人認(rèn)為是正式進(jìn)入制造業(yè)，這家新公司生產(chǎn)的產(chǎn)品將走什么消費(fèi)路線？
杜鵑：事實(shí)情況是這樣：國美的母公司鵬潤投資和愛多集團(tuán)將成立一家公司進(jìn)行產(chǎn)品的合作研發(fā)，而不是買愛多的生產(chǎn)企業(yè)。這個公司生產(chǎn)的將會是大眾化、個性化的產(chǎn)品，但相對而言，消費(fèi)者可能對這些產(chǎn)品的品牌要求不高。愛多集團(tuán)的品牌既不高又不低，而且有豐富的研發(fā)、制造經(jīng)驗(yàn)，所以國美選擇了和愛多合作。那么，國美為什么要進(jìn)入制造業(yè)呢，主要是因?yàn)閲老Ｍ麥p少流通環(huán)節(jié)，為消費(fèi)者提供更為價(jià)廉物美的商品。但可以說明的是，國美不會大舉進(jìn)入制造行業(yè)。新公司生產(chǎn)的產(chǎn)品將實(shí)行OEM方式，部分產(chǎn)品會帖松下、飛利浦等企業(yè)的品牌，部分產(chǎn)品會帖其它品牌。當(dāng)然，我們生產(chǎn)的產(chǎn)品以不沖擊同類產(chǎn)品價(jià)格體系、不影響國美品牌為原則。
《中外管理》：去年，國美宣布要借助供應(yīng)商的力量進(jìn)軍海外市場，現(xiàn)在國美的國際化進(jìn)展如何？
杜鵑：國際化是國美的目標(biāo)，一旦有合適的機(jī)會，我們會走出去。我們也應(yīng)該有這個能力。但在現(xiàn)階段，因?yàn)橹袊箨懙氖袌龈窬挚傮w講還是比較分散的，所以我們的重點(diǎn)市場還是在中國大陸，我們不喜歡冒進(jìn)。國美在香港的門店開得非常成功。我們?yōu)槭裁催M(jìn)入香港市場，主要有兩方面的考慮：一是因?yàn)橄愀凼且粋�國際化城市，在香港經(jīng)營可以摸索出進(jìn)軍海外市場的經(jīng)驗(yàn)；二是因?yàn)樵谙愀勰軌蝮w驗(yàn)國際流行趨勢，把握市場變化的信息。
《中外管理》：近年來，零售業(yè)的飛速發(fā)展對人才的需求越來越多，也越來越高，國美有無人才缺口？在招聘、引進(jìn)人才方面，國美是怎么做的？
杜鵑：你提到了一個非常關(guān)鍵的問題。零售企業(yè)的競爭最終會體現(xiàn)為人才的競爭。零售企業(yè)的發(fā)展面臨著三大挑戰(zhàn)：首先是人才，其次才是管理和選址。管理我們可以請管理咨詢公司提供建議，在門店選址上我們可以花高價(jià)租賃物業(yè)，但人才不是一朝一夕就能夠招來的。現(xiàn)在整個行業(yè)的人才匱乏是事實(shí)。國美解決人才問題的辦法主要是招聘（今年國美就招聘了1200名大學(xué)生）、內(nèi)部培訓(xùn)和崗位傳、幫、帶。國美有自己的商學(xué)院，國美商學(xué)院主要培養(yǎng)公司中高層領(lǐng)導(dǎo)。我們還剛舉行了對百名標(biāo)桿店長的培訓(xùn)。至于崗位傳、幫、帶，主要針對新進(jìn)公司的大學(xué)生，我們把它叫蓄水池工程。
《中外管理》：國美是典型的家族化企業(yè)，很多人認(rèn)為黃總持有的上市公司股權(quán)過高，這樣并不利于企業(yè)的穩(wěn)健經(jīng)營。你是如何看待這個問題，在股權(quán)持有上，國美有沒有更進(jìn)一步的考慮？
杜鵑：首先，我需要說明的是，黃總個人擁有的上市公司股份已經(jīng)減持到了65.5%。雖然以前有股民反映黃總持有的股份較高，這樣是不是太獨(dú)裁，但是現(xiàn)在的輿情則倒過來了，很多人問黃總為什么要減持股份，減持股份會不會減弱黃總對國美經(jīng)營工作的控制力。作為上市公司，我們也不能不考慮股民的這一種聲音。所以，近期來講，黃總不會繼續(xù)堅(jiān)持他個人持有的股份。
但是，從另一個方面來講，黃總也非常希望國美完全成為一個社會化的公司。我們個人能花多少錢？我們的夙愿只是把公司做好。但是，現(xiàn)在條件還不許可。因?yàn)�，國美還沒有做到象匯豐銀行那樣靠系統(tǒng)來運(yùn)作。對匯豐銀行來講，CEO的好壞對企業(yè)的經(jīng)營并不產(chǎn)生致命的影響，好的CEO只是起到錦上添花的作用。但國美在很長一個階段還需要黃總的領(lǐng)導(dǎo)。如果有一天，國美的機(jī)制非常健全、行業(yè)地位也比較穩(wěn)固了，國美就可以成為一家社會化企業(yè)了。
主題個案
五星：“師夷長技”
無獨(dú)有偶，應(yīng)江蘇五星電器企劃中心公關(guān)新聞部張玲的請求，記者將以上文章初稿（不包括對國美的訪談部分）傳給張玲指正。沒想到的是，張玲在看完文章后不到一個小時就和記者取得了聯(lián)系。張玲表示，記者對家電連鎖企業(yè)普遍存在的問題分析很到位。但是，五星為改變行業(yè)困局也進(jìn)行了深入思考，五星“變法”正在進(jìn)行。
據(jù)張玲介紹，五星老總汪建國剛從美國考察回來。以下是汪建國考察后的思考：
“國內(nèi)連鎖很‘浮躁’”
“中國連鎖企業(yè)和國外差距較大”，汪建國對照兩者后直言不諱。國外連鎖企業(yè)都是以顧客為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)“基礎(chǔ)”：一方面，產(chǎn)品和服務(wù)講究個性化；另一方面，基礎(chǔ)管理則強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化。
國外連鎖企業(yè)進(jìn)行擴(kuò)張是在完善的戰(zhàn)略指導(dǎo)計(jì)劃下進(jìn)行的。比如，美國第一大家電連鎖企業(yè)雖有800家店，但至今沒有到紐約開店。這一點(diǎn)很不同于國內(nèi)的某些企業(yè)。
五星始終堅(jiān)持區(qū)域領(lǐng)先，這一點(diǎn)也和國外的一些成功連鎖企業(yè)不謀而合。五星避開了進(jìn)入成本最高的京、滬、粵地區(qū)，選擇一面在其最具優(yōu)勢的華東區(qū)域深挖市場，一面落子成都（輻射西部）、鄭州（輻射中原）進(jìn)而進(jìn)軍全國。
目前，五星在江蘇已經(jīng)擁有50多家門店，在蘇皖地區(qū)的區(qū)域領(lǐng)先優(yōu)勢吸引了國內(nèi)外眾多知名家電、數(shù)碼產(chǎn)品廠家的支持。
“家電賣場最終拼的是服務(wù)”
美國之行進(jìn)一步堅(jiān)定了汪建國的觀點(diǎn)：以消費(fèi)者需求為導(dǎo)向，把五星服務(wù)牌做大做強(qiáng)�！皣膺B鎖最值得學(xué)習(xí)的是服務(wù)。要知道，在國外服務(wù)是商品，賣場要靠服務(wù)來賺錢。”在產(chǎn)品同質(zhì)化傾向嚴(yán)重的情況下，服務(wù)的個性化、特色化成了新的競爭力。國外連鎖也曾經(jīng)歷過大傷元?dú)獾膬r(jià)格戰(zhàn)，但它們已經(jīng)改變了經(jīng)營模式，從產(chǎn)品導(dǎo)向變?yōu)轭櫩蛯?dǎo)向，將為顧客提供增值服務(wù)作為自己的核心競爭力。
基于對個性化服務(wù)的認(rèn)識，五星已經(jīng)進(jìn)行了許多嘗試。但相比國外企業(yè)成熟的服務(wù)操作樣本，汪建國承認(rèn)，五星現(xiàn)在做的還只是皮毛。“但是，借鑒就是創(chuàng)新。我們已經(jīng)開始。這是最重要的”，汪建國同時認(rèn)為：“把服務(wù)簡單外包的做法是不可取的，五星不僅僅是有價(jià)格優(yōu)勢，還要有服務(wù)優(yōu)勢”。
“找準(zhǔn)你的定位”
連鎖企業(yè)進(jìn)入陌生市場，如果要讓當(dāng)?shù)厝吮M快接受企業(yè)，自身的定位很重要。像bestbuy，作為一家大型連鎖企業(yè)，它一直著力于像經(jīng)營小店一樣來經(jīng)營大賣場，盡可能了解并滿足每個人的需求。
汪建國表示，五星已經(jīng)意識到定位目標(biāo)客戶的重要性，并且正積極進(jìn)行實(shí)踐。當(dāng)然，相比國外成功的客戶定位，五星的探索還在淺層次上，但只要想到了就不怕做不到，五星正著手走自己的差異化營銷之路。在美國考察五天，汪建國連續(xù)“逛”了五天的街。美國的“遍地”連鎖給他很深的印象�！耙粋�小城市有二十多家連鎖企業(yè)，連擦鞋都有連鎖店”，市場細(xì)分到令人吃驚的地步。
“相比國外，國內(nèi)連鎖業(yè)發(fā)展空間實(shí)在是太大了，只要你專業(yè)就有市場。至于家電連鎖，只能說正處于起步階段。競爭猶如一場終點(diǎn)遙遠(yuǎn)的馬拉松比賽。對勝利者起決定因素的，并不是現(xiàn)在誰起跑比較快，而要看誰的步伐更穩(wěn)健。”
“我們的戰(zhàn)略是：廣積糧，緩稱王。農(nóng)村包圍城市，把精細(xì)化服務(wù)做到無以復(fù)加”，汪建國如是說。（作者：蕭三匝）
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