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當(dāng)變革的浪潮席卷每一個行業(yè)角落，中國超市零售業(yè)正站在一個充滿挑戰(zhàn)與希望的十字路口。在行業(yè)亟待尋找方向與信心的時刻，3月24日—27日，我們迎來2026年聯(lián)商超市周。

本次會議由一大主論壇（2026超市總裁峰會）+八大同期活動（四大分論壇+三場培訓(xùn)+品質(zhì)永輝自有品牌年會）架構(gòu)而成，提供一站式超市行業(yè)全域性探討交流機(jī)會和服務(wù)。

在3月26日的2026超市企業(yè)和人力資源論壇上，永輝超市人力資源總監(jiān)張衛(wèi)東進(jìn)行“激活個體：永輝組織能力建設(shè)”主題分享。他表示，永輝的轉(zhuǎn)型是一場修心之旅，雖仍處于學(xué)習(xí)階段尚未成熟，但始終秉持真誠、善良的初心，以成就人為核心開展組織能力建設(shè)，未來將持續(xù)推動文化、產(chǎn)品、技術(shù)建設(shè)，成就人進(jìn)而成就組織。

永輝在兩年前開啟學(xué)習(xí)胖東來的調(diào)改之旅，圍繞“人”展開深度組織能力建設(shè)與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，核心是重塑企業(yè)文化、激活個體價值、成就員工發(fā)展，摒棄過往管控式管理思維，打造幸福商業(yè)模式。

通過兩年實踐，不僅完成了賣場和商品的優(yōu)化，更將員工幸福放在核心位置。通過文化重塑、人才發(fā)展項目落地、績效變革、數(shù)字化賦能等一系列舉措，讓員工重拾信心，實現(xiàn)員工收入連續(xù)增長、滿意度達(dá)96%以上的成果。同時，推動組織實現(xiàn)深層次變革，最終以員工幸福為基石，帶動門店生態(tài)改善與企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，核心邏輯是“成就人才能成就組織”。

以下是張衛(wèi)東演講實錄（經(jīng)聯(lián)商網(wǎng)編輯）：

我分享的主題是永輝組織能力建設(shè)，是對永輝過去20多年進(jìn)行的深度思考。

調(diào)改前我們做了很多事，過去組織能力建設(shè)是基于當(dāng)時環(huán)境的判別，出現(xiàn)了一些偏差。

調(diào)改過程中，不僅僅是賣場和商品，背后是員工的幸福。我們。所以永輝的調(diào)改之旅也是所有永輝人的修心之旅。

比調(diào)改本身更重要的事情是讓5萬多名永輝員工重新找到那束光。信心是很重要的一部分，調(diào)改除了理念，我們還嘗試將過去所有的流程機(jī)制重新看一遍，把復(fù)雜的問題簡單化。通過這兩年的實踐來看，越簡單越純粹的產(chǎn)品會越感動人。

一、激活個體，傳遞組織溫度

永輝在激活個體方面，通過管理團(tuán)隊教練轉(zhuǎn)型、組織變革以及人力資源的產(chǎn)品線，希望能夠提升員工的幸福度，促進(jìn)員工持續(xù)自主的行為，讓員工在組織中感受到組織的溫度，使成就人這件事能夠落地。

在學(xué)習(xí)東來的近兩年時間里，我們對人力資源的所有產(chǎn)品進(jìn)行了一次重塑，將人力資源的幾個模塊，包括三支柱里面的核心產(chǎn)品，通過學(xué)習(xí)東來文化理念，重新迭代出來，形成行事歷。比如最近進(jìn)行人才盤點，我們也學(xué)習(xí)東來的理念，開展干部的民主選拔等工作。

我們也在完善人力資源的三支柱，構(gòu)建了職能+項目的分工方法，致力于將人力資源的工作，結(jié)合這兩年對文化理念的學(xué)習(xí)進(jìn)行煥新，讓人力伙伴不僅提升專業(yè)自信，也讓他們對文化有更多洞見后由內(nèi)而外地成就自我，我們更需要通過這些產(chǎn)品傳遞組織溫度。

二、文化先行：重塑企業(yè)底層發(fā)展土壤

1、企業(yè)文化重構(gòu)。

在調(diào)改前，我們也嘗試對場域進(jìn)行調(diào)整，例如調(diào)制設(shè)備和場地等，這部分的投入通常比較簡單。但其實這些事情以前無數(shù)次被做過，如果只考慮物理的變化，而不尋求底層的密碼，或者底層文化的滋養(yǎng)，沒有對應(yīng)的土壤澆灌出來的花朵是短暫的。在學(xué)習(xí)東來的過程永輝走上了新的發(fā)展道路，我們對20多年的企業(yè)文化進(jìn)行了重新思考。

永輝現(xiàn)在的價值觀——真誠、善良、品質(zhì)和安全。源自我們第一家調(diào)改店的標(biāo)語，以及后續(xù)深入人心的學(xué)習(xí)。在投票中，這四個詞被更多員工選擇，因此成為永輝價值觀，并對其進(jìn)行注解，通過產(chǎn)品傳遞這些價值觀，這也成了永輝選用育留退員工統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，是文化重塑的重要部分。

文化里面還有很多故事值得去挖掘，尤其是改變一個公司的文化的時候，通常我們要說清楚為什么要變，為什么有的需要延續(xù)，比如永輝上一版企業(yè)文化里面最核心的詞是勤奮，這是對人的要求。如果從幸福商業(yè)模式的角度來看，對人的索取是大于對人的成就的。所以，在這一輪里更新，這是來自這些底層的思考，我們也不斷地在總結(jié)這些詞。

在宣導(dǎo)的過程中，我們需要思考我們的真誠、善良、品質(zhì)、安全，每一個詞在員工心目中代表的是什么。我們正在用簡單易懂的語言傳遞我們的價值觀，希望能夠通過行為將使命、愿景、價值觀傳遞給員工。

2、文化產(chǎn)品線完善。

完善企業(yè)文化的產(chǎn)品線，我們在過去也做了很多的迭代。我們延續(xù)了一部分大家耳熟能詳?shù)膬?nèi)容，也借鑒了東來民主的實踐并做了很多分享。我們分兩類，一個是日常點亮，企業(yè)文化應(yīng)該融入日常過程。所以無論是榮譽(yù)機(jī)制建設(shè)、日常評優(yōu)建設(shè)，還是讓員工傳遞他們對組織更好未來的建議和意見的方法。

包括我們永輝在過去的一兩年里面有一個詞被頻頻提及，叫作含胖量。我們通常尋求內(nèi)在力量，以及在尋求一件事情的最大公約數(shù)、行為落地之前，我們會思考如果在東來這件事有可能會怎么做，就是看這個事情含胖量高不高，比如對采購SKU的規(guī)劃、對問題的處理等等。我們每天也會在各個群里，以機(jī)器人的方式推送東來的心語。我們希望員工在每天開始工作之余，有更多的觸點聆聽到真善美的詞條，喚醒內(nèi)在的力量。

在成就人方面，這兩年我們通過組織技能比賽等方式，讓技工在這個組織里面有榮譽(yù)感，傳遞技工帶給商品或者帶給周圍的美好。

金點子是我們一直在做建言獻(xiàn)策活動，現(xiàn)在的各項管理制度以及標(biāo)準(zhǔn)都來自員工在工作過程中傳遞給我們的好建議，這正在改變永輝的土壤和環(huán)境。

3、文化落地機(jī)制。

文化傳遞除了賽事和日常工作，更體現(xiàn)在招聘、培訓(xùn)、人才培養(yǎng)等環(huán)節(jié)。HR正迭代選用育留機(jī)制，引入胖東來民主選拔、評議模式，并搭建了員工心聲平臺。這一平臺已成為員工信任的溝通載體，員工可以通過這個渠道反饋管理問題、提出與企業(yè)價值觀相關(guān)的建議。目前因管理干部尚處于成長階段，相關(guān)問題按層級推進(jìn)處理，逐步交由各單元負(fù)責(zé)人牽頭解決，該平臺也成為企業(yè)全新的員工溝通渠道。

我們相信當(dāng)每一位員工被看見、被點燃，美好之路會自然浮現(xiàn)。

三、人員成就：搭建多維度人才發(fā)展項目

永輝多年前便推行合伙人機(jī)制，實行虧損保底、盈利五五分成，并將其融入制度與人才選拔。疫情后對基層相關(guān)機(jī)制做了調(diào)整，也由此反思并重新優(yōu)化分配機(jī)制。

我們有一些成就人的產(chǎn)品，在這個階段我們重新讓它煥發(fā)了光彩，比如永輝十八個人才發(fā)展項目的底層動機(jī)，會基于每個崗位考慮它的勝任能力，每個勝任能力基于行業(yè)、專業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)力，每個崗位的表述是不同的，行業(yè)需要具備什么能力，領(lǐng)導(dǎo)力就是永輝的價值觀和企業(yè)文化�；�于每個崗位和業(yè)務(wù)一道梳理能力模型，每個崗位都有這樣的詞條。HR應(yīng)該幫助組織培養(yǎng)那些具備能力的人，進(jìn)而成就他們在這個組織里面做成更好的事。

在此之上開展能力與培訓(xùn)需求評估，制定并落地培訓(xùn)計劃，搭建人力資源能力體系。讓員工清晰能力與發(fā)展路徑，讓管理者明確人才標(biāo)準(zhǔn)，通過成就人才，助力組織在不確定性中持續(xù)進(jìn)化成長。

我們煥新了多個人才發(fā)展項目，第一個是基石項目，如今年度的平均離職率已經(jīng)控制在一定比例內(nèi)了，但不可否認(rèn)的是，基數(shù)非常龐大。零售行業(yè)人員流動大，新干部上崗需磨合，管培生在90天離職率偏高，因此聚焦新人的90天成長周期，因此我們啟動了基石項目。

過去僅明確標(biāo)準(zhǔn)卻缺少方法指引，如今我們分層分級構(gòu)建基石培訓(xùn)計劃，例如門店員工層面，永輝統(tǒng)一了90天培訓(xùn)教材，開設(shè)188門專業(yè)技能課程；配備認(rèn)證教練貼身幫助，融入管理要素與企業(yè)文化，最終完成能力鑒定，幫助新員工與新晉升干部平穩(wěn)轉(zhuǎn)型。目前已覆蓋門店、電商等序列，項目將持續(xù)推進(jìn)。

很開心，今天不少永輝干部與運(yùn)營伙伴主動學(xué)習(xí)，參與教材開發(fā)與賦能工作，機(jī)制、教材、師資逐步完善，人才培養(yǎng)土壤持續(xù)優(yōu)化。最新員工滿意度調(diào)查達(dá)96%以上，未來仍有提升空間。

此外推進(jìn)工匠計劃，目標(biāo)培養(yǎng)萬名技能工匠，去年已完成通過4637通過人認(rèn)證。永輝培訓(xùn)中心聯(lián)合福州人社部門開展職業(yè)等級認(rèn)證，目前可頒發(fā)通過12門國家認(rèn)可、可在人社系統(tǒng)查詢的證書，助力技能工匠持證發(fā)展，實現(xiàn)全國通用。很開心我們開到很多優(yōu)秀技工不僅收入得到了提升，還學(xué)習(xí)到了一技之長，成為更好的自己。

另一個項目是1933管培生計劃，至今已開展超過15年。近年與50多個訂單班合作，大二學(xué)生提前入職，畢業(yè)即可成長為合伙人、小店長等。該計劃已經(jīng)接入基石項目，為大學(xué)生提供全周期培訓(xùn)與導(dǎo)師帶教。如今眾多管培生在學(xué)習(xí)提升與新崗位歷練中成長，利他型管理者不斷涌現(xiàn)，成為人才培養(yǎng)的源頭動力，畢業(yè)生也逐步成為人才培育主力。

生鮮領(lǐng)域人才培養(yǎng)同樣深耕十余年，通過多項舉措助力技工獲得職業(yè)認(rèn)可與發(fā)展。

四、績效變革：以成就人為核心導(dǎo)向

接下來是績效變革，以往績效考核偏管控式，層層加碼，效果卻不理想。近年在組織迭代的同時優(yōu)化激勵機(jī)制，推行門店分享、完善效能體系，以成就人帶動經(jīng)營提升，而非單純追求財務(wù)指標(biāo)。

比如，店長考核從傳統(tǒng)的KPI考核改為433模式，40%的權(quán)重聚焦成就人，以員工技能、滿意度等指標(biāo)，引導(dǎo)店長通過育人改善門店生態(tài)。

門店效能項目上，我們摒棄以往不科學(xué)的配置思路，敬畏人力價值，杜絕人力浪費(fèi)。HR不再強(qiáng)制下達(dá)定編模型，轉(zhuǎn)而宣導(dǎo)理念，由門店民主討論人員配置與排班，HR提供招聘標(biāo)準(zhǔn)與合規(guī)風(fēng)控支持。

同時上線可視化時效看板，數(shù)據(jù)拆解到日周月季，逐步通過工作坊賦能店長，讓門店自主決策、重視員工職業(yè)發(fā)展，門店狀態(tài)持續(xù)改善。

在員工收入方面，2024年員工實發(fā)收入較2023年增長21%，2025年同比提升27%，預(yù)計2026年仍將持續(xù)增加。員工滿意度、服務(wù)指標(biāo)同步高位增長，分紅等激勵也同步落地。

五、數(shù)字化賦能：科技向善

數(shù)字化的賦能，我們永輝在最近很多年里構(gòu)建了自研數(shù)字化的產(chǎn)品，學(xué)習(xí)東來完之后我們將科技不作惡，科技向善重新做了理念梳理，一部分產(chǎn)品做了迭代。現(xiàn)在借助像飛書沉淀，HR自身就有比較豐富的AI產(chǎn)品線，我相信在座企業(yè)的實踐都非常豐富，這個話題可以持續(xù)地交流。當(dāng)然科技是為了成就人的，這個洞見非常非常關(guān)鍵。

我們舉了一個例子，剛才提到永輝的基石的計劃，就全部掌握在在線的學(xué)習(xí)端，陸陸續(xù)續(xù)地對于提升效率有非常多的洞見。我們也正在把過去人做的比較機(jī)械重復(fù)的一些工作做了部分梳理，舉個例子來說，前兩天籌建的部分，有一些流程是非常機(jī)械重復(fù)的，通過AI的手段讓一個人做這件事情更簡單，這部分也會有比較多的思考，還處于早期階段，我相信未來對于讓員工的收入更高，幸福度更高，AI也會成為助力的翅膀。

六、組織發(fā)展未來展望

未來永輝將通過提升幸福感賦能組織，基于敬業(yè)度與測評分析，重點打造教練型、服務(wù)型管理者，分層培養(yǎng)內(nèi)部教練，用科學(xué)與成就人的方式落地文化理念。同時激活老員工價值，推動技能煥新，使其成為文化與經(jīng)驗傳承的核心力量，讓每位員工都能成就他人、傳遞組織溫度。

數(shù)字化方面，HR 在選用用留退全流程持續(xù)落地數(shù)字化工具，如智能排班，并注入人性化原則，平衡效率與員工體驗。AI 時代下，人力資源工作更具不可替代性，是引導(dǎo)技術(shù)向善的關(guān)鍵變量。

正如德勤《2026全球人力資本趨勢報告》所言：技術(shù)是手段，人才是目的，需共同構(gòu)建更具創(chuàng)造力的職場。

永輝二十余年歷經(jīng)諸多不確定性，最終堅定選擇相信人、深耕幸福商業(yè)模式，以人才驅(qū)動組織與業(yè)績變革。愿以組織沃土滋養(yǎng)每位員工成長，讓員工在平臺實現(xiàn)自我成長、傳遞真誠與價值，為顧客創(chuàng)造更好體驗。