聯(lián)商專欄：騰訊站臺，牽手屈臣氏，合資成立百佳永輝公司。永輝公布這一消息的時(shí)間，是10月25日。10月30日，永輝發(fā)布了2018年第三季度財(cái)報(bào)。可以想象，對于牽手百佳的消息在三季報(bào)前放出，永輝肯定是希望釋放積極市場信號。但隨后的表現(xiàn)來看，市場對于這一中國零售超市業(yè)領(lǐng)頭羊的前景，仍舊存在分歧。

存在這種分歧的原因可以想見的有兩個(gè)，一個(gè)是財(cái)報(bào)反應(yīng)出來的數(shù)字變化。一方面，總的概括就是，營業(yè)收入同比增加(無論1-9月還是第三季度)，而利潤指標(biāo)同比下降。

2018年1-9月公司實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入526.92億元，同比增長21.67%，利潤總額10.14億元，同比下降38.48%，歸屬凈利潤10.18億元，同比下降26.90%，扣非凈利潤8.7億元，同比下降36.53%;其中，三季度實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入182.95億元，同比增長22.04%。

第二個(gè)層面，則是永輝創(chuàng)新業(yè)務(wù)的培育期帶來的心理影響。這一兩年由于新零售的概念大熱，使得外界很容易用“新業(yè)務(wù)”來作為一個(gè)最主要的指標(biāo)來衡量一家公司。其實(shí)筆者認(rèn)識的一位零售業(yè)高管說的很好，“我們承認(rèn)有新舊零售之分，這是事實(shí)。但是請注意，新不代表一定是對的，舊的不代表一定是錯(cuò)的�！�

換句話說，對于已經(jīng)經(jīng)過多年發(fā)展的線下零售企業(yè)，與盒馬這類新物種不同，他們有存量資產(chǎn)和增量資產(chǎn)的區(qū)分(盒馬不存在存量資產(chǎn))。只有把存量資產(chǎn)和增量資產(chǎn)的表現(xiàn)綜合，才能看到一個(gè)真實(shí)的公司。但是在多數(shù)人的認(rèn)知里，確實(shí)存在——“新的”就等于是好的，如果你新業(yè)務(wù)做不好，那么這個(gè)公司就是有問題的——這種心理定勢。

其實(shí)從這一兩年永輝的發(fā)展軌跡和方向上看，外界也都明白，永輝正處于業(yè)務(wù)培育期，短期內(nèi)的凈利下滑，從管理層到資本市場，心理上都有一定的心理準(zhǔn)備，只是市場希望知道的是，這個(gè)陣痛期有多久?因此我們需要看穿一件事，現(xiàn)在的永輝，究竟走在一條什么樣的道路上?弄明白這一點(diǎn)，各位可以自行評估未來。

百佳永輝：能吃到嘴的肉都要吃

百佳永輝的合作，外界的解讀已經(jīng)很多。比如深耕區(qū)域市場，利用政策紅利等等;這里只提出兩個(gè)看點(diǎn)：

第一，廣東市場在永輝的全國布局中屬于弱勢市場，而永輝綠標(biāo)店則是現(xiàn)金奶牛(看財(cái)報(bào)就可知)，這一弱一強(qiáng)的組合，意味著什么?

第二，永輝過去進(jìn)行過不少區(qū)域合作，這次大家看到的所謂區(qū)域分拆模式，又是為了什么?

廣東市場是零售業(yè)的重點(diǎn)市場，也是兵家必爭之地，新零售的代表盒馬也在廣東省加緊布局，據(jù)說已經(jīng)開始出現(xiàn)了圍攻沃爾瑪總部(深圳)的態(tài)勢，志在必得。但是業(yè)內(nèi)都知道，廣東不是永輝的強(qiáng)勢市場，僅僅稍好于東北三省。所以當(dāng)永輝云創(chuàng)創(chuàng)始人張軒寧提出廣東省未來要深度布局的時(shí)候，很多人眼睛都一亮。從門店數(shù)看，(截至2018年9月30日)，綠標(biāo)店(BRAVO)在廣東開店及簽約的只有18家，但是加上百佳超市的門店以后，總門店數(shù)一下子達(dá)到了70余家。而且張軒寧表示，“百佳永輝”成立后開店速度還會加快。

下注廣東，這不僅是為了補(bǔ)短板，從過去永輝的數(shù)據(jù)看，開店速度加快也是今年的主題。截止今年三季度，公司新開綠標(biāo)店25家，在云創(chuàng)業(yè)務(wù)模塊，永輝生活新增137家，超級物種新增10家。 1-3Q云超、永輝生活、超級物種各新開70、233、29家店，總計(jì)共1124家店，其中綠標(biāo)+紅標(biāo)646家、生活店422家、超級物種56家。

這一年，大家都知道盒馬喊出來要舍命狂奔開店的口號，永輝又何嘗不是呢?而永輝這樣做的目的是什么?補(bǔ)齊短板目的是其一，還有很多人沒注意的第二點(diǎn)：形成規(guī)模壁壘，坐二望一。

大家知道，其實(shí)在中國還是不存在嚴(yán)格意義上的開遍全國的連鎖超市，大家都是各有側(cè)重的布局，比如永輝的西南重慶市場很強(qiáng)，大潤發(fā)的東北市場很強(qiáng)。但是各有各的短板，永輝用自己最成熟的綠標(biāo)店與合作方共同開拓廣東市場，補(bǔ)齊的不僅是廣東這塊短板，而且可以使得公司的整體收入規(guī)模上逼近市場第一——大潤發(fā)(高鑫零售)。

雖然這兩家在新零售的沖擊下都有過徘徊，但是數(shù)據(jù)說話，這仍舊是超市江湖的老大與老二。這是認(rèn)識問題的前提。

雪球上有分析人士指出，僅僅從前三季度增速來看，2016、2017、2018永輝超市明顯好于同業(yè)可比其他上市公司。這意味著什么，即使永輝現(xiàn)在的規(guī)模不是第一，只要增速第一，未來就有可能反超。

看一組數(shù)據(jù)，大潤發(fā)高鑫零售截止Q2的營收521.63億元，永輝2018年半年報(bào)營收為343.97億元，雙方的差距在178億元左右，如果廣東地區(qū)未來真的能實(shí)現(xiàn)一年100億的銷售額，如果這樣的地方再多一兩個(gè)......

如果文字說不明白，這樣看：永輝云創(chuàng)VS盒馬，永輝云超VS大潤發(fā)。用存量資產(chǎn)對存量資產(chǎn)，用增量資產(chǎn)對增量資產(chǎn)。

總結(jié)一下說，現(xiàn)階段的永輝正處在成長期，既然行業(yè)要過冬，那么能吃到嘴的肉都要吃。等冬天過去，那時(shí)誰是中國超市NO.1還真不好說。

那么，同樣是加速擴(kuò)張，永輝的底氣到底在哪里?以前大家都在說的生鮮和供應(yīng)鏈真的能形成優(yōu)勢嗎?

這一次很多人注意到一個(gè)細(xì)節(jié)，永輝首次以區(qū)域分拆的模式進(jìn)行這樣的合作。根據(jù)三方協(xié)議，永輝以廣東和深圳永輝100%的股權(quán)入股，百佳中國將廣州百佳、江門百佳、東莞百佳的股權(quán)和部分現(xiàn)金置入，騰訊將投入現(xiàn)金1.25億元。

永輝為什么這么玩，原因在于，生鮮供應(yīng)鏈的本地化屬性允許永輝這么玩，與快消品的分銷渠道相比，生鮮供應(yīng)鏈更加需要的是垂直打通能力，一旦打通，則更容易在區(qū)域形成密度;而快消品的分銷更像是層層下沉的瀑布流，反而是做大易做深難。

有了廣東的經(jīng)驗(yàn)，不排除未來有可能更多的采取這種形式來滲透新進(jìn)入市場和弱勢市場，而此時(shí)永輝的身份也在變化，則是下面要說的。

永輝的騰訊化

在新零售與智慧零售之間，騰訊與阿里之間，目前業(yè)內(nèi)公認(rèn)的差別在于，阿里習(xí)慣全盤接管，而騰訊則是習(xí)慣以小股東的身份潤物細(xì)無聲，通常只有5%到10%的股份，這次百佳的合作，也是占股10%。

外界對此歸因于公司風(fēng)格的問題，稱阿里更為強(qiáng)勢霸道，這倒未必公允。都到了AT這個(gè)級別了，誰在江湖上不是大哥大的分量?又能謙和到哪里去呢?筆者以為，這種差別的根本，在于對待流量的態(tài)度。從阿里電商的邏輯看，阿里還是一個(gè)流量的分發(fā)者;而騰訊經(jīng)過這半年多的摸索，智慧零售已經(jīng)開始上路，在目前與諸多服裝品牌的合作中，騰訊更加強(qiáng)調(diào)品牌要利用好身邊的自有流量，騰訊的作用，更像是個(gè)健身教練。

我們回過頭再看永輝，筆者認(rèn)為，現(xiàn)在的永輝在合作和對外賦能時(shí)，確實(shí)越來越像騰訊。

這種相像，不是股權(quán)姿態(tài)上的，這些年永輝進(jìn)行過很多對外的投資與合作，有供應(yīng)鏈方面的(國聯(lián)水產(chǎn))，有區(qū)域合作(紅旗連鎖)，有國際化的合作(達(dá)曼國際)，股份有大有小，這次百佳的合作，永輝占股50%，而且是三方合作。

股權(quán)合作的好處是可以用比較輕的方式迅速依靠合作伙伴開拓市場，在資源和品牌上借力，值得注意的是，純從門店規(guī)模來看，前文也說到，永輝可以說是用較少的門店資源帶動百佳更多的門店資源，綁在一起向前走，百佳有本地化的品牌優(yōu)勢，而永輝有的，是能力和經(jīng)驗(yàn)。

這時(shí)的永輝，你說他是教練嗎，也不是，他是和你一起跑的，我覺得更像是領(lǐng)跑或者陪練的角色。在這個(gè)過程中，永輝自己也要發(fā)展，但是他也絕不會阻止你的發(fā)展，雙方更像是一個(gè)共同體。這就像兩個(gè)拳擊手，我陪你打拳，最后我們的水平一起提高。在這樣的合作中，最重要的價(jià)值是對等，通過對等，完成資源的互換，而不是一方對另一方的改造，或者調(diào)教。

張軒松在之前的清華演講中，反復(fù)講到了平臺的概念和構(gòu)想，其實(shí)這個(gè)平臺現(xiàn)在看分為兩部分，一部分是對內(nèi)的人才激勵，就是合伙人計(jì)劃;一部分則是在市場上的合作，而前者是后者的文化基礎(chǔ)。張軒松當(dāng)時(shí)是這樣說的：

合伙人理念就是把超市里面每一個(gè)柜組變成合伙人機(jī)制，每個(gè)員工成為經(jīng)營者。通過提供平臺給年輕人、場景、業(yè)務(wù)分層，以激活個(gè)體實(shí)現(xiàn)集合創(chuàng)新推動我們企業(yè)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)共同創(chuàng)富。所以說超級物種建立平臺與年輕人建立鏈接，以品牌引領(lǐng)消費(fèi)潮流，以此提升永輝品牌價(jià)值，作為平臺型永輝的切入點(diǎn)。

通過合伙人制度，永輝建立的是一種“共享”的價(jià)值觀，那么這種價(jià)值觀帶到商業(yè)上，張軒松說：

“那作為一個(gè)企業(yè)我們要發(fā)展壯大，很重要的是考慮整體的生態(tài)平衡。我們在一個(gè)地區(qū)所占有的總量都要控制在一定的份額內(nèi)，不要變成壟斷，我們覺得一個(gè)企業(yè)的發(fā)展，對生態(tài)保護(hù)來說，要適度跟競爭者去競爭，跟競爭者去合作，這是很重要的一個(gè)載體。

所以我們想永輝的生態(tài)思考是如何打造一個(gè)生態(tài)的共榮圈，讓多元的企業(yè)都能在這個(gè)行業(yè)內(nèi)發(fā)展。我們一定不會成為整個(gè)商業(yè)的略食者，我們應(yīng)該成為商業(yè)這個(gè)生態(tài)過程中間的一個(gè)參與者，是一個(gè)帶動商業(yè)發(fā)展的物種，去推動整個(gè)商業(yè)的發(fā)展。”

很多人可能覺得這是一種姿態(tài)，或者相對于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，這是非常虛的東西，但是這種“虛”其實(shí)是一個(gè)企業(yè)內(nèi)心所認(rèn)同的價(jià)值觀，最終會反映在“實(shí)”上。

所以，說永輝越來越像騰訊，再引申一點(diǎn)出來就是“去中心化”，騰訊不做流量分發(fā)，是因?yàn)槲⑿派鷳B(tài)也是去中心化的。永輝搞合伙人制，至少也是在設(shè)法對抗中心化的科層制的管理架構(gòu)。而在永輝的對外合作中，我們經(jīng)�？梢钥吹蕉喾胶献鞯睦�子。百佳是三方合作，永輝投資達(dá)曼時(shí)，永輝控股占比40%，而貝恩旗下的貝恩資本老鷹控股有限合伙占股60%，也是三方合作。而上蔬永輝成立時(shí)，是由上海國盛集團(tuán)、上海蔬菜集團(tuán)、永輝超市、鼎暉投資、摩根士丹利和上海蘭韶六方共同出資設(shè)立。這樣的例子在永輝的合作歷史中不算少，未來也一定會再出現(xiàn)。

在本文的結(jié)尾，我想以一個(gè)我在廣東出差時(shí)聽到的小故事結(jié)束。在廣東，很多人靠出租廠房為生，據(jù)說如果你要租一個(gè)廠房，有經(jīng)驗(yàn)的老板會先問你，你具體要做什么生意?如果聽了他覺得也不錯(cuò)，他會說，“租金好談，讓我入股怎么樣?”這就是永輝下重注的大廣東。