出品/聯(lián)商專欄

撰文/天外飛仙

編輯/娜娜

3月10日，叮咚買菜的一則公告，像一塊石頭投入生鮮零售的湖面，泛起的漣漪里，全是告別與未知。創(chuàng)始人梁昌霖辭任CEO，原CFO王松接棒，CTO蔣旭也官宣月底離任——明眼人都能看出來，這是美團(tuán)并購(gòu)后，“去叮咚化”的序幕正式拉開。

很多人說，美團(tuán)收購(gòu)叮咚買菜，是為了補(bǔ)齊自己的前置倉(cāng)短板，是為了在與阿里、京東的即時(shí)零售大戰(zhàn)中加碼籌碼。這話沒錯(cuò)，但很少有人想過，美團(tuán)要的從來不是“保留叮咚”，而是“消化叮咚”——消化它的前置倉(cāng)、它的供應(yīng)鏈、它的用戶，然后徹底抹去“叮咚”的印記，將其完全納入自己的零售體系。雖然在交易完成前，叮咚買菜將按照既有模式獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，而3月這場(chǎng)高層變動(dòng)，就是這場(chǎng)“消化戰(zhàn)”的第一步，也是最關(guān)鍵的一步。

今天，就跟大家聊聊：美團(tuán)的“去叮咚化”，到底會(huì)怎么干？為什么說最快2026年上半年就能完成？以及，我們?cè)撊绾慰创�這場(chǎng)收購(gòu)背后，生鮮零售行業(yè)的變遷。

01

王松的“過渡”，早就寫好了劇本

公告里說，梁昌霖辭任CEO后，繼續(xù)擔(dān)任董事會(huì)主席，專注戰(zhàn)略與治理；原CFO王松接任CEO，同時(shí)辭去CFO職務(wù)。乍一看，這是“平穩(wěn)過渡”，既保留了創(chuàng)始人的話語權(quán)，又讓老員工接棒，穩(wěn)住團(tuán)隊(duì)和市場(chǎng)。但在筆者看來，王松的CEO之位，從一開始就注定是“過渡性”的。

為什么這么說？我們先看王松的背景——CFO出身，擅長(zhǎng)財(cái)務(wù)管控、風(fēng)險(xiǎn)兜底，卻沒有一線業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)和整體戰(zhàn)略操盤的經(jīng)驗(yàn)。而美團(tuán)收購(gòu)叮咚，核心訴求是什么？是快速整合叮咚的業(yè)務(wù)，降低運(yùn)營(yíng)成本，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，進(jìn)而在即時(shí)零售戰(zhàn)場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟，應(yīng)對(duì)阿里淘寶閃購(gòu)、京東秒送的沖擊。這種情況下，美團(tuán)不可能把叮咚的核心運(yùn)營(yíng)權(quán)，交給一個(gè)沒有業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的財(cái)務(wù)出身者。

再結(jié)合美團(tuán)的并購(gòu)風(fēng)格，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這種“過渡式任命”早有先例。美團(tuán)收購(gòu)任何一家企業(yè)，從來不會(huì)讓原企業(yè)的核心團(tuán)隊(duì)掌控實(shí)權(quán)，尤其是在業(yè)務(wù)層面。當(dāng)年收購(gòu)摩拜單車，不到一年就換掉了摩拜的核心創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)，全面接入美團(tuán)的運(yùn)營(yíng)體系；收購(gòu)大眾點(diǎn)評(píng)，也是逐步替換點(diǎn)評(píng)的高層，將其流量、商戶資源與美團(tuán)深度融合，最終讓“大眾點(diǎn)評(píng)”的存在感越來越弱。

放到叮咚買菜身上，邏輯也是一樣的。梁昌霖辭任CEO，看似還保留著董事會(huì)主席的職位，但“專注戰(zhàn)略與治理”這句話，說白了就是“放權(quán)”——不再參與具體的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)，只保留一個(gè)象征性的職位，安撫老員工和老用戶。而王松的作用，就是在美團(tuán)空降高層到位之前，做好財(cái)務(wù)兜底，確保叮咚的業(yè)務(wù)不出現(xiàn)大的動(dòng)蕩，比如現(xiàn)金流穩(wěn)定、供應(yīng)鏈不中斷、用戶不大量流失。

更關(guān)鍵的是，CTO蔣旭的辭職，絕非偶然。CTO是一家科技驅(qū)動(dòng)型企業(yè)的核心，叮咚買菜能做到倉(cāng)內(nèi)作業(yè)的精細(xì)化優(yōu)化，靠的就是蔣旭帶領(lǐng)的技術(shù)團(tuán)隊(duì)。他的離任，意味著叮咚的核心技術(shù)團(tuán)隊(duì)開始出現(xiàn)裂痕，而這背后，大概率是美團(tuán)已經(jīng)開始布局技術(shù)層面的整合。

所以，從梁昌霖辭任、蔣旭離場(chǎng)、王松過渡開始，“去叮咚化”就已經(jīng)進(jìn)入了倒計(jì)時(shí)。美團(tuán)要的，不是一個(gè)“獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的叮咚”，而是一個(gè)“為美團(tuán)即時(shí)零售服務(wù)的叮咚資產(chǎn)”。

02

美團(tuán)“去叮咚化”4步走預(yù)判

很多人好奇，美團(tuán)的“去叮咚化”，具體會(huì)怎么操作？是一下子全面替換，還是循序漸進(jìn)？結(jié)合筆者對(duì)美團(tuán)的了解，以及生鮮零售行業(yè)的整合邏輯，筆者預(yù)判，美團(tuán)會(huì)采取“循序漸進(jìn)、重點(diǎn)突破”的策略，分4步走，最快在2026年上半年，完成對(duì)叮咚買菜的全面接管，徹底實(shí)現(xiàn)“去叮咚化”。這4步，每一步都有明確的目標(biāo)，每一步都在美團(tuán)的掌控之中。

第一步：高層替換——3～4個(gè)月內(nèi)，完成核心崗位“美團(tuán)化”

高層是企業(yè)的靈魂，想要“去叮咚化”，首先要換掉叮咚的核心高層，讓美團(tuán)的人掌控話語權(quán)。這一步，其實(shí)已經(jīng)開始了。

這里有一個(gè)細(xì)節(jié)值得注意：美團(tuán)收購(gòu)叮咚的初始代價(jià)是7.17億美元（約合人民幣49.37億元），交易完成后，叮咚成為美團(tuán)的間接全資附屬公司，財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)并入美團(tuán)報(bào)表。這意味著，叮咚的財(cái)務(wù)權(quán)早已被美團(tuán)掌控，王松的CFO職務(wù)辭去后，美團(tuán)一定會(huì)派自己的財(cái)務(wù)人員接手，進(jìn)一步收緊財(cái)務(wù)管控。而財(cái)務(wù)管控，正是高層替換的“先行軍”——只有先掌控財(cái)務(wù)，才能確保后續(xù)的業(yè)務(wù)整合、人員調(diào)整，不會(huì)出現(xiàn)資金層面的風(fēng)險(xiǎn)。

另外，美團(tuán)大概率會(huì)成立一個(gè)“整合專項(xiàng)小組”，由美團(tuán)零售板塊的核心負(fù)責(zé)人牽頭，直接對(duì)接叮咚的各項(xiàng)業(yè)務(wù)。這個(gè)小組的核心任務(wù)，就是評(píng)估叮咚的團(tuán)隊(duì)、業(yè)務(wù)、資產(chǎn)，然后制定針對(duì)性的整合方案，而叮咚的原高層，只能作為“顧問”參與，沒有實(shí)際的決策權(quán)。這種模式，既能避免整合過程中出現(xiàn)混亂，又能快速實(shí)現(xiàn)“美團(tuán)化”的掌控。

第二步：業(yè)務(wù)整合——合并前置倉(cāng)，淘汰低效產(chǎn)能

美團(tuán)收購(gòu)叮咚的核心資產(chǎn)，就是它的前置倉(cāng)和供應(yīng)鏈，尤其是在華東區(qū)域，前置倉(cāng)密度高、用戶黏性強(qiáng)，這正是美團(tuán)小象超市所欠缺的。但美團(tuán)不會(huì)簡(jiǎn)單地保留這些前置倉(cāng)，而是會(huì)進(jìn)行“篩選+合并”，淘汰低效產(chǎn)能，實(shí)現(xiàn)資源最大化利用——這是“去叮咚化”的核心環(huán)節(jié)。

具體來說，美團(tuán)會(huì)做兩件事：一是合并重疊前置倉(cāng)，二是淘汰低效前置倉(cāng)。

首先是合并重疊前置倉(cāng)。美團(tuán)小象超市與叮咚的前置倉(cāng)在很多城市（尤其是華東、華南的核心城市）存在重疊。比如在上海，叮咚的前置倉(cāng)主要集中在社區(qū)，而美團(tuán)小象超市的前置倉(cāng)也覆蓋了不少核心區(qū)域，這些重疊的前置倉(cāng)，美團(tuán)會(huì)進(jìn)行整合——保留位置更優(yōu)、履約效率更高的一個(gè)，關(guān)閉另一個(gè)，或者將兩個(gè)倉(cāng)的資源合并，降低運(yùn)營(yíng)成本。畢竟，前置倉(cāng)的運(yùn)營(yíng)成本很高，租金、人力、倉(cāng)儲(chǔ)成本都是不小的開支，合并重疊倉(cāng)，是美團(tuán)降低成本、提升效率的關(guān)鍵一步。

其次是淘汰低效前置倉(cāng)。叮咚雖然實(shí)現(xiàn)了連續(xù)多季度盈利，但依然有部分前置倉(cāng)處于低效運(yùn)營(yíng)狀態(tài)——比如一些下沉市場(chǎng)的前置倉(cāng)，訂單量少、履約成本高，長(zhǎng)期處于微虧狀態(tài)。美團(tuán)收購(gòu)叮咚后，會(huì)對(duì)所有前置倉(cāng)進(jìn)行全面評(píng)估，對(duì)于那些低效、虧損、沒有發(fā)展?jié)摿Φ那爸脗}(cāng)，會(huì)直接關(guān)閉。這一點(diǎn)，從美團(tuán)之前的運(yùn)營(yíng)策略就能看出來，美團(tuán)不允許長(zhǎng)期虧損的業(yè)務(wù)存在，一切以效率和盈利為核心。

除此之外，美團(tuán)還會(huì)將叮咚的前置倉(cāng)，全面接入美團(tuán)的履約體系。也就是說，未來叮咚的前置倉(cāng)，會(huì)使用美團(tuán)的配送團(tuán)隊(duì)、美團(tuán)的訂單系統(tǒng)、美團(tuán)的倉(cāng)儲(chǔ)管理系統(tǒng)，徹底脫離原來的叮咚體系。到那個(gè)時(shí)候，這些前置倉(cāng)雖然可能還暫時(shí)掛著“叮咚買菜”的牌子，但內(nèi)核已經(jīng)完全是“美團(tuán)”的了。

筆者預(yù)判，這一步會(huì)在高層替換完成后，快速推進(jìn)，大概需要2～3個(gè)月的時(shí)間。畢竟，前置倉(cāng)是美團(tuán)收購(gòu)叮咚的核心目的，只有快速整合前置倉(cāng)，才能實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，降低履約成本，應(yīng)對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。

第三步：品牌與用戶整合——逐步淡化“叮咚”，引導(dǎo)用戶遷移

業(yè)務(wù)整合之后，就是品牌和用戶的整合——這是“去叮咚化”的關(guān)鍵一步，也是最考驗(yàn)美團(tuán)運(yùn)營(yíng)能力的一步。畢竟，叮咚買菜在華東區(qū)域積累了大量的忠實(shí)用戶，這些用戶認(rèn)可的是叮咚的品牌、服務(wù)和產(chǎn)品，如果強(qiáng)行替換品牌，很可能會(huì)導(dǎo)致用戶流失。

所以，美團(tuán)不會(huì)采取“一刀切”的方式，而是會(huì)循序漸進(jìn)，逐步淡化“叮咚買菜”的品牌，引導(dǎo)用戶遷移到美團(tuán)小象超市。具體來說，會(huì)分三個(gè)階段：

第一階段，保留“叮咚買菜”品牌，但逐步接入美團(tuán)的服務(wù)。比如，在叮咚買菜的APP上，增加美團(tuán)小象超市的商品入口，推出“美團(tuán)+叮咚”的聯(lián)合優(yōu)惠活動(dòng)，讓用戶逐步熟悉美團(tuán)的服務(wù)；同時(shí)，將叮咚的會(huì)員體系，與美團(tuán)的會(huì)員體系打通，實(shí)現(xiàn)會(huì)員權(quán)益互通，降低用戶的遷移成本。這一階段，主要是安撫用戶，讓用戶感受到“叮咚還在”，同時(shí)逐步接受美團(tuán)的存在。

第二階段，逐步淡化“叮咚買菜”的品牌標(biāo)識(shí)。比如，將叮咚買菜的APP名稱，改為“美團(tuán)叮咚”，或者在APP的顯著位置，標(biāo)注“美團(tuán)旗下”的標(biāo)識(shí)；同時(shí)，逐步減少叮咚買菜的獨(dú)立營(yíng)銷活動(dòng)，將營(yíng)銷資源向美團(tuán)小象超市傾斜。比如，原來叮咚的“每日鮮品”活動(dòng)，會(huì)逐步整合到美團(tuán)的“小象優(yōu)選”活動(dòng)中，讓用戶慢慢習(xí)慣美團(tuán)的運(yùn)營(yíng)模式。

第三階段，徹底取消“叮咚買菜”的獨(dú)立品牌，全面并入美團(tuán)小象超市。當(dāng)大部分用戶已經(jīng)遷移到美團(tuán)小象超市，或者已經(jīng)習(xí)慣了美團(tuán)的服務(wù)后，美團(tuán)會(huì)徹底關(guān)閉叮咚買菜的獨(dú)立APP，將其所有用戶、商品、供應(yīng)鏈，全部并入美團(tuán)小象超市。到那個(gè)時(shí)候，“叮咚買菜”這個(gè)品牌，就會(huì)徹底退出歷史舞臺(tái)，成為生鮮零售行業(yè)的一段回憶。

筆者預(yù)判，品牌與用戶的整合，會(huì)持續(xù)3～4個(gè)月的時(shí)間，與業(yè)務(wù)整合同步推進(jìn)，最終在2026年上半年，完成全面的品牌合并，徹底淡化“叮咚”的印記。

第四步：供應(yīng)鏈與技術(shù)整合——吸收核心優(yōu)勢(shì)，淘汰冗余體系

如果說高層、業(yè)務(wù)、品牌的整合，是“去叮咚化”的“面子”，那么供應(yīng)鏈與技術(shù)的整合，就是“去叮咚化”的“里子”。美團(tuán)收購(gòu)叮咚，不僅僅是為了前置倉(cāng)和用戶，更是為了吸收叮咚的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)和技術(shù)能力——比如叮咚的產(chǎn)地直采能力、精細(xì)化倉(cāng)內(nèi)運(yùn)營(yíng)技術(shù)、高復(fù)購(gòu)率的商品體系，這些都是美團(tuán)小象超市需要補(bǔ)齊的短板。

在供應(yīng)鏈方面，美團(tuán)會(huì)吸收叮咚的核心優(yōu)勢(shì)，同時(shí)淘汰冗余的供應(yīng)鏈體系。叮咚買菜深耕生鮮賽道多年，在產(chǎn)地直采方面積累了豐富的資源，尤其是在華東區(qū)域，與很多農(nóng)戶、供應(yīng)商建立了長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系，這也是叮咚能實(shí)現(xiàn)“新鮮、高效”的核心原因。美團(tuán)會(huì)將這些產(chǎn)地直采資源，與自己的供應(yīng)鏈體系整合，實(shí)現(xiàn)“產(chǎn)地直采+美團(tuán)配送”的協(xié)同，降低采購(gòu)成本，提升商品新鮮度。

但同時(shí)，美團(tuán)會(huì)淘汰叮咚冗余的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)。比如，叮咚原來的一些區(qū)域供應(yīng)鏈中心，如果與美團(tuán)的供應(yīng)鏈中心重疊，或者效率低下，會(huì)被直接整合或關(guān)閉；叮咚原來的供應(yīng)商，如果不符合美團(tuán)的采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)，或者價(jià)格沒有優(yōu)勢(shì)，會(huì)被替換成美團(tuán)的核心供應(yīng)商。畢竟，美團(tuán)的供應(yīng)鏈體系已經(jīng)非常成熟，覆蓋全國(guó)，叮咚的供應(yīng)鏈體系，只能作為“補(bǔ)充”，而不能成為“負(fù)擔(dān)”。

在技術(shù)方面，美團(tuán)會(huì)吸收叮咚的核心技術(shù)，同時(shí)替換叮咚的技術(shù)體系。叮咚的CTO蔣旭離任后，美團(tuán)會(huì)派自己的技術(shù)團(tuán)隊(duì)接手，整合叮咚的技術(shù)資源——比如叮咚的倉(cāng)內(nèi)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)、用戶畫像分析系統(tǒng)、履約路徑優(yōu)化系統(tǒng)，這些技術(shù)能夠幫助美團(tuán)提升前置倉(cāng)的運(yùn)營(yíng)效率，降低損耗。但叮咚原來的技術(shù)架構(gòu)、技術(shù)團(tuán)隊(duì)，會(huì)被逐步替換，最終融入美團(tuán)的整體技術(shù)體系。

筆者預(yù)判，供應(yīng)鏈與技術(shù)的整合，會(huì)是“去叮咚化”的最后一步，也是最耗時(shí)的一步，但不會(huì)超過半年。畢竟，美團(tuán)的供應(yīng)鏈和技術(shù)體系已經(jīng)非常成熟，只要吸收叮咚的核心優(yōu)勢(shì)，淘汰冗余部分，就能快速實(shí)現(xiàn)整合，形成協(xié)同效應(yīng)。

寫在最后

美團(tuán)的“去叮咚化”，不僅僅是一次企業(yè)并購(gòu)后的整合，更是生鮮即時(shí)零售行業(yè)進(jìn)入“巨頭主導(dǎo)”時(shí)代的標(biāo)志。隨著美團(tuán)、阿里、京東等巨頭的不斷整合，中小生鮮平臺(tái)的生存空間會(huì)越來越小，行業(yè)會(huì)逐步進(jìn)入“規(guī)模化、精細(xì)化、高效化”的新階段。

對(duì)于消費(fèi)者來說，美團(tuán)整合叮咚后，能享受到更高效、更便捷的生鮮配送服務(wù)，能有更多的商品選擇，能拿到更優(yōu)惠的價(jià)格。美團(tuán)最快將在2026年上半年完成“去叮咚化”，屆時(shí)，叮咚買菜這個(gè)品牌，或許會(huì)徹底消失，但它在生鮮賽道上的探索和嘗試，它的經(jīng)營(yíng)理念和品牌溫度，會(huì)永遠(yuǎn)留在行業(yè)的記憶里。而美團(tuán)，也將帶著叮咚的核心資源，在生鮮即時(shí)零售的戰(zhàn)場(chǎng)上，繼續(xù)與阿里、京東等巨頭廝殺。