出品/零售商業(yè)財經

撰文/嬴瀟

2026年2月，剛剛退休一年的沃爾瑪前中國副首席執(zhí)行官、山姆會員商店總裁文安德（Andrew Miles）正式出任麥德龍中國顧問。

在中國零售業(yè)風高浪急的大變局時代，我們不能將其視作一次簡單的“老將出山”。這背后深意，其實是物美集團掌舵下的麥德龍中國，正以前所未有的開放姿態(tài)與務實行動，開啟一場名為“成為山姆”的極限學習。

01

拜師山姆

學習會員店“煉金術”

文安德的到來，很直觀地釋放了麥德龍的戰(zhàn)略意圖。

在沃爾瑪中國的13年，尤其是執(zhí)掌山姆的歲月里，文安德堪稱中國付費會員制倉儲店的“關鍵先生”。

在他的任期內，山姆中國門店從8家猛增至超過50家，將會員費從150元/年成功提升至260元/年，并最終在2024年創(chuàng)造了約1000億元的銷售額，擁有860萬會員，僅會員費收入就超過22億元。這既是文安德個人價值的黃金履歷，也足以說明會員店模式在中國從“水土不服”已然跨越到“大放異彩”。

對于麥德龍而言，其在中國市場近三十年的歷程，本身就是一個從B2B專業(yè)服務商向B2C會員店艱難轉身的歷程。

自1996年以“現(xiàn)購自運”模式進入中國，服務企業(yè)客戶，到2021年在北京、成都開設首批面向新中產家庭的PLUS會員店，麥德龍的轉型決心已昭然若揭。

然而，轉型之路道阻且長。

如何精準選品，將SKU從過去的近萬種精簡至5000-6000個？如何打造讓會員心甘情愿續(xù)費的差異化商品力與體驗感？如何平衡B端基因與C端運營的思維沖突？這些都是麥德龍PLUS會員店亟待解答的考題。

圖：麥德龍會員店

此時，請來文安德，無異于直接將“考官”請來當“家教”。

麥德龍要學習的，遠不止是山姆的選品邏輯或門店布局，更是其背后一整套關于會員價值深度挖掘、供應鏈極致效率、自有品牌戰(zhàn)略驅動的“煉金術”。

文安德在山姆的成功，核心在于他深刻理解了中國中產家庭對于“品質”與“價值”的復合需求，并通過嚴控SKU、力推自有品牌Member’s Mark、打造爆款商品等方式，構建了強大的會員粘性。

這正是決心聚焦新中產家庭的麥德龍PLUS會員店所急需的“內功心法”。物美集團與麥德龍中國管理層此舉，展現(xiàn)的是一種“找對老師，對標學習”的極高戰(zhàn)略清醒。

02

物美的“自我革命”

文安德的加入，是物美集團為麥德龍注入的“外部催化劑”，而在此之前，以許少川董事長為核心的物美系管理層，早已在麥德龍內部推動了一場深刻的“自我革命”。而這場革命的核心，是物美集團作為控股股東，不斷求新求變的經營哲學的體現(xiàn)。

2019年，物美科技集團完成對麥德龍中國80%股權的收購，這樁震驚業(yè)界的并購，從一開始就注定不是簡單的資本運作，而是深度本土化改造的開始。

圖：麥德龍會員店

收購完成后，物美迅速推動麥德龍與旗下數(shù)字零售服務商多點Dmall的協(xié)同，加速其數(shù)字化轉型，上線會員體系與智能設備。在2020-2021年疫情期間，這套數(shù)字供應鏈體系發(fā)揮了關鍵作用，有效保障了民生供應，也驗證了線上線下融合的價值。

更大的變革在于商業(yè)模式的重構。在物美的支持下，麥德龍中國果斷打破了延續(xù)二十多年的純B2B定位，堅定推行“B2B與B2C兩條腿走路”的戰(zhàn)略（這一思路在何哲偉時代已有萌芽，但在物美時代被全面強化和加速）。

2021年PLUS會員店的推出，不僅意味著客群的轉變，更意味著從商品結構、門店體驗、服務標準到盈利模式的全方位重塑。在蔡天樂（第二任期）與許少川的共同管理下，麥德龍深化數(shù)字化運營，強化進口商品與自有品牌開發(fā)，目前自有品牌銷售占比已達到33%，這也標志著麥德龍正在從渠道商向品牌商、制造零售商演進。

圖：自有品牌“麥臻選”

由此可見，物美學習山姆，不僅是學其形，更是要掌握其通過強大自有品牌控制成本、提升利潤、打造獨特性的神髓。

03

跨界取經

一邊學山姆，一邊悟胖東來

當然，物美集團的視野并未局限于對山姆的單一維度模仿。在中國零售業(yè)這片充滿活力的試驗田中，另一個標桿“胖東來”，以其極致的客戶服務、員工幸福感和本土化運營，成為了實體零售的精神燈塔。基于中國零售業(yè)當下的發(fā)展態(tài)勢，任何一家有志于深耕線下、服務社區(qū)的企業(yè)，都很難不受到胖東來模式帶來的思想沖擊。

麥德龍接下來的經營理念其實很好理解：在商品力、供應鏈和會員模式上，以山姆為“硬實力”老師，系統(tǒng)學習其規(guī)模效率與選品邏輯；而在門店運營、顧客關系、員工激勵與社區(qū)連接等“軟實力”層面，以胖東來為“心法”參照，汲取其以人為本的商業(yè)哲學。

無疑，這是一種極為務實且高級的打法。一邊是國際巨頭成熟的系統(tǒng)方法論，一邊是中國本土生長出的溫情商業(yè)范本。學習山姆，是為了解決“貨”的問題，打造極致的性價比和商品吸引力；感悟胖東來，是為了解決“人”與“場”的問題，營造有溫度、有黏性的消費場景和員工文化。

麥德龍若能在山姆的“效率之術”基礎上，融入更多胖東來式的“人文之道”，其轉型的故事將更具想象空間。

04

百年德企的“中國第二春”

從杜哲思時代的市場開拓，到何哲偉時代開啟B2C轉型，再到物美入主后的全面數(shù)字化與會員店變革，麥德龍在中國的歷程，是一部外資零售巨頭的本土化進化史。

如今，站在“成為中國山姆”這一明確目標前，麥德龍的路徑已然清晰：對內，依托物美的本土資源與數(shù)字能力，堅定推進PLUS會員店戰(zhàn)略，持續(xù)做高自有品牌占比，深化供應鏈；對外，以文安德的加入打開向山姆直接學習的大門，同時以開放心態(tài)吸納包括胖東來模式在內的本土智慧。

“不固守傳統(tǒng)優(yōu)勢，不畏懼向競爭對手拜師，更不拘泥于單一模式，而是以拿來主義的智慧和融合創(chuàng)新的勇氣，試圖走出一條屬于麥德龍自己的、兼具國際視野與本土溫度的會員店之路�！痹跇I(yè)內人士看來，優(yōu)秀人才的引入，是物美集團在零售大變局中“不斷創(chuàng)新求變”企業(yè)精神的外化。

文安德的顧問生涯剛剛開始，麥德龍的“山姆夢”也仍在路上。

當百年德企放下身段，以學生的姿態(tài)在中國市場重新出發(fā)時，其謀求“第二春”的故事，才真正擁有了扎實而向上的開端。

以下是麥德龍官方通告全文

致麥德龍同學：

我們很高興地宣布，文安德（Andrew Miles）先生自2026年2月起擔任麥德龍顧問。

麥德龍自1996年開始深耕中國市場，始終堅持以食品安全與用戶價值為核心。2020年以來，隨著用戶需求變化，麥德龍持續(xù)推進商品升級，會員服務體驗提升，線上布局及全渠道拓展，已取得扎實進展。

Andrew作為零售老兵，始終高度專注提升零售效率與顧客價值，取得了巨大成就。我們期待Andrew的加入，必將以他的智慧、能力、經驗推動麥德龍，持續(xù)提升商品競爭力和長期用戶價值，共同為消費者帶來更優(yōu)質、更信賴的品質選擇。

為了更加美好的明天，麥德龍同學們加油！

文安德（Andrew Miles）多年效力于沃爾瑪旗下山姆會員店，曾擔任山姆中國區(qū)商品管理與供應鏈效率提升方面的核心管理職務。他在任期間，深度參與并推動了山姆在高品質商品差異化策略、全球供應鏈本土化優(yōu)化以及會員制精細化運營體系的建設，其工作對提升門店運營效率與增強會員黏性起到了關鍵作用。