出品/聯(lián)商專欄

撰文/遠(yuǎn)山

編輯/吳憂

2025年的零售業(yè)，表面看是“抄作業(yè)”與“價(jià)格戰(zhàn)”的熱鬧，往里看，卻是生存邏輯的徹底改寫。

一邊是全國(guó)超市忙著學(xué)胖東來(lái)，加寬過(guò)道、現(xiàn)切水果、給員工漲工資；另一邊是盒馬、京東、美團(tuán)掀起“摳門”競(jìng)賽，用硬折扣店把“好貨不貴”塞進(jìn)每個(gè)社區(qū)。當(dāng)你習(xí)慣在淘寶、美團(tuán)上半小時(shí)收到一切時(shí)，萬(wàn)億市場(chǎng)的即時(shí)零售已重塑了“家門口”的消費(fèi)。

而在這股洪流中，一批“本地英雄”悄然崛起：鮮風(fēng)生活的熟食檔口、成山農(nóng)場(chǎng)的美食集市等，它們把超市變食堂；老報(bào)館1952、夔牛天街則在舊廠房里長(zhǎng)出吸引年輕人打卡的新靈魂。就連巨頭沃爾瑪也在自我革命，轉(zhuǎn)身做山姆的“平替”，山姆自己則面臨會(huì)員“嫌棄”它不夠獨(dú)特的煩惱。

這一年，行業(yè)密集換帥，從永輝到大潤(rùn)發(fā)，掌舵人紛紛更迭；會(huì)員店賽道里，盒馬X會(huì)員店黯然退場(chǎng)，fudi轉(zhuǎn)身求變。一切信號(hào)都指向同一個(gè)內(nèi)核：零售的競(jìng)爭(zhēng)，已從拼規(guī)模、拼流量，轉(zhuǎn)向拼誰(shuí)的供應(yīng)鏈更韌、誰(shuí)的商品更獨(dú)特、誰(shuí)更懂隔壁鄰居今天想吃什么、下班后想去哪里。

零售不再只是買賣，它成了融合逛、吃、玩、社交的“生活場(chǎng)”。2025年，我們共同見(jiàn)證了一場(chǎng)靜水深流的大變局。

01

“胖改”運(yùn)動(dòng)升級(jí)，從模仿走向深水區(qū)

“胖改”是2025年零售業(yè)最熱鬧的事。簡(jiǎn)單說(shuō)，就是全國(guó)許多大超市都在學(xué)河南的胖東來(lái)，給自己“動(dòng)手術(shù)”。

最明顯的是顧客感受。走進(jìn)去，過(guò)道寬了，貨架矮了，燈光亮了。水果現(xiàn)切，還標(biāo)著放了多久，超過(guò)4小時(shí)就主動(dòng)打折。員工會(huì)笑著幫你絞肉、殺魚，店里甚至能免費(fèi)量血壓、存寵物。這些看得見(jiàn)的變化，讓逛超市從“完成任務(wù)”變得稍微舒心了些。

員工的日子也變了。永輝等超市給調(diào)改門店的員工漲了工資，有的能漲三到五成，干得好還能分享門店利潤(rùn)。以前流動(dòng)性大，現(xiàn)在不少人愿意留下來(lái)，服務(wù)顧客時(shí)笑容也多了些，這是學(xué)胖東來(lái)“對(duì)員工好”的第一步。

但熱潮之下，問(wèn)題也跟著來(lái)了。許多顧客新鮮勁兒一過(guò)，發(fā)現(xiàn)有的商品價(jià)格變高了，家門口常買的實(shí)惠貨不見(jiàn)了。

對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，裝修門店、漲工資成本巨大，可客流和賺錢卻不一定能持續(xù)。這是因?yàn)榕謻|來(lái)的“魂”——它幾十年在河南本地深耕出的獨(dú)家好貨、高效的本地供應(yīng)鏈，還有員工發(fā)自內(nèi)心的歸屬感——這些“內(nèi)功”很難被快速?gòu)?fù)制。就像抄作業(yè)，能把格式抄漂亮，但解題的獨(dú)門思路難學(xué)到。

所以，“胖改”熱更像一面鏡子，照出了傳統(tǒng)超市的著急與無(wú)奈。它說(shuō)明老路走不通了，光當(dāng)“二房東”不行了，必須自己找好貨、做好服務(wù)。

這場(chǎng)“抄作業(yè)”能不能成功，最終不看誰(shuí)學(xué)得像，而看誰(shuí)能結(jié)合自己所在的城市，找到自己獨(dú)特的生存之道：讓老百姓覺(jué)得東西實(shí)在、價(jià)格公道、逛著舒心。這場(chǎng)大考，才剛剛開(kāi)始。

02

硬折扣賽道“跑馬圈地”，進(jìn)入紅海競(jìng)爭(zhēng)

如果你感覺(jué)2025年逛超市便宜了，那不是錯(cuò)覺(jué)。一場(chǎng)圍繞“極致省錢”的零售大戰(zhàn)，正以前所未有的熱度席卷全國(guó)。主角不再是傳統(tǒng)超市，而是手握流量與資本的互聯(lián)網(wǎng)巨頭。它們的口號(hào)簡(jiǎn)單直接：好貨，不貴。

年初，盒馬先下了場(chǎng)。旗下硬折扣品牌盒馬NB（后改名“超盒算NB”）悄悄在華東鋪開(kāi)近300家店。它的策略很“摳門”：門店不大，開(kāi)在社區(qū)，商品就一千多種，生鮮占一大半。關(guān)鍵價(jià)格真低，靠的是供應(yīng)鏈直接砍掉中間環(huán)節(jié)，自有品牌占比很高。這讓不少年輕人發(fā)現(xiàn)，下班順手買點(diǎn)菜肉，比去菜市場(chǎng)還劃算。

到了夏天，戰(zhàn)局陡然升溫。8月，京東和美團(tuán)同時(shí)殺入，京東折扣超市首店選在河北涿州，一開(kāi)就是5000平米的大店，SKU超過(guò)5000個(gè)，場(chǎng)面浩大，開(kāi)業(yè)當(dāng)天據(jù)說(shuō)擠進(jìn)去近六萬(wàn)人。幾乎同時(shí)，美團(tuán)旗下的“快樂(lè)猴”在杭州亮相，模式更輕，依托美團(tuán)強(qiáng)大的即時(shí)配送網(wǎng)，主打“線下逛+半小時(shí)送到家”。

巨頭的算盤很清楚：消費(fèi)者越來(lái)越精打細(xì)算，既要品質(zhì)又要低價(jià)。這塊市場(chǎng)潛力巨大，而它們恰好有各自的“王牌”——盒馬有深耕多年的生鮮供應(yīng)鏈，京東有強(qiáng)大的物流和供應(yīng)商體系，美團(tuán)則有覆蓋全國(guó)的騎手網(wǎng)絡(luò)和本地流量。它們不是簡(jiǎn)單開(kāi)個(gè)廉價(jià)店，而是用互聯(lián)網(wǎng)的效率改造傳統(tǒng)零售，把“低價(jià)”建立在系統(tǒng)性的成本控制之上。

年底再看，這場(chǎng)“摳門”競(jìng)賽已白熱化。盒馬超盒算NB門店突破400家，并開(kāi)放加盟，準(zhǔn)備沖向全國(guó)。京東折扣店已從河北開(kāi)到江蘇、安徽，并進(jìn)入了北京市場(chǎng)。美團(tuán)“快樂(lè)猴”則開(kāi)始加速，在杭州、北京連續(xù)落子。就連傳統(tǒng)商超如物美，也早早推出了自己的“物美超值”折扣店應(yīng)戰(zhàn)。

這場(chǎng)硬折扣熱潮，本質(zhì)上在倒逼整個(gè)行業(yè)“換腦”。它逼問(wèn)傳統(tǒng)超市：你的價(jià)格為什么下不來(lái)？中間環(huán)節(jié)能不能再少點(diǎn)？效率能不能再高點(diǎn)？對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，這無(wú)疑是好事，用更少的錢能買到不錯(cuò)的東西。但對(duì)無(wú)數(shù)傳統(tǒng)零售商而言，巨頭的降維打擊才剛剛開(kāi)始。當(dāng)京東、美團(tuán)、盒馬都開(kāi)始“摳門”做生意，游戲規(guī)則，已經(jīng)變了。

03

即時(shí)零售破萬(wàn)億，重塑消費(fèi)場(chǎng)景

2025年，中國(guó)零售業(yè)誕生了一個(gè)新紀(jì)錄：即時(shí)零售市場(chǎng)規(guī)模首次突破一萬(wàn)億元。這意味著，平均每個(gè)中國(guó)人這一年花了700多元，只為享受“半小時(shí)送貨上門”的便利。這條曾經(jīng)被看作“送外賣”的賽道，正式晉級(jí)為萬(wàn)億級(jí)商業(yè)帝國(guó)。

這場(chǎng)盛宴由巨頭的連續(xù)重注引爆。年初，京東率先加碼，將“京東秒送”推到臺(tái)前，甚至不惜用補(bǔ)貼撬動(dòng)高頻的外賣市場(chǎng)，目的就是讓用戶習(xí)慣在京東APP里“即時(shí)買萬(wàn)物”。戰(zhàn)局在4月30日迎來(lái)高潮：阿里將淘寶內(nèi)的“小時(shí)達(dá)”業(yè)務(wù)，升級(jí)為首頁(yè)一級(jí)入口“淘寶閃購(gòu)”，并聯(lián)合餓了么拋出“百億補(bǔ)貼”。阿里這一步，把全國(guó)最大的電商流量和最大的本地生活配送網(wǎng)絡(luò)直接打通，瞬間讓“淘寶下單、半小時(shí)收貨”成為可能。

壓力給到美團(tuán)。作為“即時(shí)配送”的祖師爺，它一邊用“美團(tuán)閃購(gòu)”鞏固餐飲生鮮的基本盤，一邊把手機(jī)、美妝等更多品類納入“萬(wàn)物到家”的清單，迎戰(zhàn)來(lái)自電商巨頭的跨界沖擊。

破萬(wàn)億的背后，是消費(fèi)者“懶”與“急”的需求被徹底滿足。年輕人不再為買瓶水、湊根蔥而下樓，加班時(shí)缺個(gè)充電器、半夜孩子發(fā)燒需要退燒藥，第一反應(yīng)都是打開(kāi)手機(jī)，半小時(shí)內(nèi)解決。這已不是單純的“便利”，而是成了城市生活的基礎(chǔ)保障。

對(duì)數(shù)百萬(wàn)線下商家而言，這是一條生命線。從街邊水果店、社區(qū)超市，到迪卡儂、蘋果授權(quán)店，都通過(guò)接入京東到家、美團(tuán)閃購(gòu)、淘寶閃購(gòu)等平臺(tái)，把自己的貨盤搬到了線上，覆蓋周圍三五公里。它們不再只是等客上門，而是變成了“云倉(cāng)”，在巨頭的配送網(wǎng)絡(luò)里尋找新增長(zhǎng)。

突破萬(wàn)億，只是一個(gè)開(kāi)始。這場(chǎng)由京東、阿里、美團(tuán)主導(dǎo)的“跑腿戰(zhàn)爭(zhēng)”，正在重塑零售的邏輯：速度成為比價(jià)格更銳利的武器，家門口的實(shí)體店變成了數(shù)字化的前沿陣地。當(dāng)萬(wàn)億成為現(xiàn)實(shí)，意味著“半小時(shí)生活圈”的零售時(shí)代，已不再是未來(lái)，而是我們每個(gè)人正在經(jīng)歷的當(dāng)下。

04

傳統(tǒng)大賣場(chǎng)退潮，沃爾瑪自我革命

2025年，曾經(jīng)象征著一站式購(gòu)物的“沃爾瑪大賣場(chǎng)”，在很多人記憶里變得模糊了。它的兄弟品牌山姆會(huì)員店風(fēng)頭正勁，而它自己卻在持續(xù)關(guān)店。但這一年，這家零售巨頭沒(méi)有躺平，反而發(fā)起了一場(chǎng)靜悄悄的“自我革命”，決心換一種活法。

年初，新一代門店亮相。沃爾瑪在昆明等地推出了面貌一新的門店。過(guò)道變寬，貨架變矮，商品不再堆成山，而是像精品店一樣被精心陳列。它不再試圖滿足所有人，而是聚焦于“大眾中產(chǎn)小家庭”，主打高品質(zhì)的鮮食和能帶來(lái)驚喜的“寶藏商品”。

年中，自有品牌成為尖兵。曾被忽視的自有品牌“沃集鮮”被推到臺(tái)前，成為轉(zhuǎn)型的核心武器。沃爾瑪砍掉了戰(zhàn)線過(guò)長(zhǎng)的“惠宜”和“George”，集中火力將“沃集鮮”打造成 山姆的“平替”：推出小份量的榴蓮千層、瑞士卷，價(jià)格更親民，瞄準(zhǔn)那些向往山姆品質(zhì)卻嫌量大的年輕客群。它甚至聯(lián)手洽洽、千禾等知名工廠生產(chǎn)專供商品，把“平價(jià)”和“好品質(zhì)”綁在一起。

組織也在悄悄“換血”。一批曾帶領(lǐng)山姆取得成功的核心運(yùn)營(yíng)干將被調(diào)回沃爾瑪體系，旨在將制造爆款、理解消費(fèi)者的經(jīng)驗(yàn)“平移”過(guò)來(lái)。沃爾瑪似乎在用行動(dòng)說(shuō)：既然學(xué)別人難，那就向自己家里最成功的榜樣學(xué)。

年底，新業(yè)態(tài)加速落地。沃爾瑪在深圳快速開(kāi)出多家社區(qū)店，面積僅500平米左右，商品約2000種，專注“一日五餐”。這是它跳出“大盒子”模式的關(guān)鍵一步，旨在用更靈活的身段嵌入居民的“10分鐘生活圈”。同時(shí)，線上渠道被提到前所未有的高度，“最快30分鐘達(dá)”的即時(shí)配送與線下門店緊密融合。

這場(chǎng)革命的本質(zhì)，是沃爾瑪終于放棄了與時(shí)代不符的“大而全”幻想。它不再是與山姆競(jìng)爭(zhēng)，而是甘心做山姆的補(bǔ)充；不再固守萬(wàn)平米大店，而是擁抱更輕盈的社區(qū)店和即時(shí)零售。2025年，沃爾瑪用一場(chǎng)貫穿商品、渠道與組織的自我重塑證明：巨頭轉(zhuǎn)身雖慢，但一旦想通，每一步都踩得很實(shí)。

05

本土?xí)�員店“退潮”與“新進(jìn)”并行

2025年，曾經(jīng)被熱捧的會(huì)員店賽道，迎來(lái)了清醒的一年。故事的發(fā)展，就像一部情節(jié)起伏的連續(xù)劇。

年初，一聲巨響拉開(kāi)了序幕。曾被寄予厚望的盒馬X會(huì)員店，在這一年徹底畫上了句號(hào)。所有門店陸續(xù)關(guān)閉，宣告了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)試圖快速?gòu)?fù)制會(huì)員模式的受挫。它像一面鏡子，照出了這個(gè)賽道的殘酷：光有流量和資金不夠，需要極致的供應(yīng)鏈和長(zhǎng)期的耐心，而這恰恰是追求快節(jié)奏的互聯(lián)網(wǎng)模式難以提供的。

年中，行業(yè)領(lǐng)頭羊也遇到了煩惱。一向被奉為標(biāo)桿的山姆會(huì)員店，因?yàn)樯霞芰撕名愑选⑴闻蔚雀�多大眾品牌商品，引發(fā)了一波老會(huì)員的質(zhì)疑。大家付了260元的年費(fèi)，是期待買到獨(dú)一無(wú)二的精選好貨，而不是在別處也能買到的牌子。

這場(chǎng)風(fēng)波背后，是山姆在快速擴(kuò)張中面臨的挑戰(zhàn)：如何在保持商品獨(dú)特性的同時(shí)，滿足更大量會(huì)員的需求？這給所有玩家提了個(gè)醒：會(huì)員費(fèi)的背后，是一份關(guān)于“獨(dú)特價(jià)值”的沉重契約。

與此同時(shí)，新的面孔悄然入場(chǎng)。年中，武漢的國(guó)企武商集團(tuán)開(kāi)出了自己的會(huì)員店“江豚會(huì)員店”。國(guó)企的背景意味著它可能更有耐心，不追求短期回報(bào)，敢于做長(zhǎng)期投入。盡管它的商品和效率離山姆還有差距，但這種“敢投敢干”的入場(chǎng)，給本土?xí)�員店賽道帶來(lái)了新的想象。

到了年底，行業(yè)畫像更加清晰。另一家本土?xí)�員店fudi開(kāi)出了新店，但不再是純粹的倉(cāng)儲(chǔ)模式，而是轉(zhuǎn)向了高端精品超市。另一邊，背靠高鑫零售的M會(huì)員商店，則在長(zhǎng)三角區(qū)域穩(wěn)扎穩(wěn)打，低調(diào)擴(kuò)張。它們共同揭示了一個(gè)趨勢(shì)：純粹模仿山姆或Costco的路徑很難走通，本土玩家必須在學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上，找到契合自身資源與本地客群的獨(dú)特模式。

縱觀全年，會(huì)員店的熱潮從“盲目跟風(fēng)”進(jìn)入了“理性深耕”階段。消費(fèi)者用腳投票告訴我們，他們?cè)敢鉃椤蔼?dú)特的優(yōu)質(zhì)商品”和“被篩選的信任”付費(fèi)，而不是為一個(gè)空洞的概念。2025年，大浪淘沙，留下的和剛?cè)雸?chǎng)的玩家都明白，真正的比賽，現(xiàn)在才剛剛開(kāi)始。最終贏家，一定是那些能真正把全球供應(yīng)鏈的精華，與中國(guó)家庭的餐桌需求完美結(jié)合的品牌。

06

頭部商超密集換帥，轉(zhuǎn)向精耕細(xì)作

2025年，如果你翻開(kāi)中國(guó)零售業(yè)的高層名單，會(huì)發(fā)現(xiàn)很多名字都換了。這不是偶然，而是一場(chǎng)席卷行業(yè)的“大洗牌”。傳統(tǒng)商超在轉(zhuǎn)型的深水區(qū)集體“換擋”，試圖用新的掌舵人，尋找駛出迷霧的新航線。

五月，老牌區(qū)域商超率先交棒。青島的利群股份完成了代際傳承，創(chuàng)始人女兒徐瑞澤正式接任董事長(zhǎng)。這預(yù)示著區(qū)域零售企業(yè)面對(duì)全國(guó)性競(jìng)爭(zhēng)和線上沖擊，必須由更懂年輕市場(chǎng)和數(shù)字化的一代來(lái)帶領(lǐng)轉(zhuǎn)型。

九月，轉(zhuǎn)型核心人物走上前臺(tái)。永輝超市任命90后王守誠(chéng)為CEO。他并非空降兵，而是過(guò)去一年永輝全國(guó)學(xué)習(xí)“胖東來(lái)”模式調(diào)改項(xiàng)目的實(shí)際負(fù)責(zé)人。把他推上帥位，意味著永輝認(rèn)定了“商品和服務(wù)”的轉(zhuǎn)型之路必須堅(jiān)定不移地走下去，由最熟悉這套新打法的人來(lái)指揮。

十月，外資巨頭加速本土化。德國(guó)硬折扣巨頭奧樂(lè)齊中國(guó)區(qū)CEO換成了擁有沃爾瑪、麥德龍深厚履歷的陳佳。緊接著，山姆會(huì)員店迎來(lái)了入華近三十年首位本土籍總裁——前阿里高管劉鵬。兩大外資品牌不約而同地選擇深諳中國(guó)市場(chǎng)和電商邏輯的領(lǐng)導(dǎo)者，表明“本土化深耕”與“全渠道融合”已成為其在華生存的生死線。

年末，資本意志與扭虧壓力主導(dǎo)換帥。大潤(rùn)發(fā)母公司高鑫零售在資本方德弘資本入主后，CEO換成了具有盒馬背景的李衛(wèi)平，期待用更互聯(lián)網(wǎng)化的商品與運(yùn)營(yíng)思維重振這個(gè)大賣場(chǎng)品牌。連續(xù)虧損的中百集團(tuán)也更換了總經(jīng)理。

這一連串的換帥，從區(qū)域到全國(guó)，從本土到外資，貫穿全年。它傳遞出一個(gè)清晰的信號(hào)：舊的經(jīng)營(yíng)模式已經(jīng)失效，舊的地圖找不到新大陸。無(wú)論是讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的一線上位，還是引入跨界思維，目的都只有一個(gè)：找到那把能打開(kāi)未來(lái)之門的鑰匙。2025年，只是這場(chǎng)漫長(zhǎng)換考卷的開(kāi)始。

07

3R品類爆發(fā)，“餐飲+超市”成主流

2025年，逛超市最大的變化，可能就是你真的能在里面“吃好”一日三餐了。超市不再只是買菜的地方，它正變成很多人的“新食堂”和“周末廚房”。

這股風(fēng)潮的核心，叫做“3R”——即食、即熱、即烹的食品。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，以前賣牙膏洗發(fā)水的區(qū)域，現(xiàn)在飄著現(xiàn)烤面包的甜香和鹵味的煙火氣。年輕人甚至把盒馬的熟食區(qū)開(kāi)發(fā)成了“自助火鍋店”，推著購(gòu)物車自選肉菜，現(xiàn)場(chǎng)開(kāi)涮，人均幾十元就能搞定。

超市為什么集體變身“餐廳”？背后是生存戰(zhàn)。當(dāng)線上買走所有標(biāo)品，傳統(tǒng)超市必須找到一個(gè)無(wú)法被快遞取代的理由。胖東來(lái)和它的“門徒”們給出了答案：用有鍋氣的食物和現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)，把人重新拉回線下。淘小胖把熟食區(qū)做成感官盛宴，鮮風(fēng)生活用整整四分之一的面積打造美食島，都是為了創(chuàng)造一個(gè)“值得一來(lái)”的磁場(chǎng)。

大賣場(chǎng)們也在緊急補(bǔ)課。永輝調(diào)改后，熟食和烘焙銷售暴漲幾倍；大潤(rùn)發(fā)開(kāi)出了“莎莎大食堂”。它們都在學(xué)一個(gè)道理：未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)，不是誰(shuí)的商品更多，而是誰(shuí)能更好地解決顧客“今天吃什么”的煩惱。

這場(chǎng)“超市餐飲化”革命，本質(zhì)是行業(yè)從“價(jià)格戰(zhàn)”轉(zhuǎn)向“價(jià)值戰(zhàn)”。它不再只是賣給你一袋凍水餃，而是給你一碗剛出鍋、撒了蔥花的熱湯餃。當(dāng)超市的燈光照在熱氣騰騰的食物上，它賣的就不僅僅是商品，而是一種觸手可及、安心又溫暖的生活本身。這或許是線下零售，在電商時(shí)代找到的最有力的反擊。

08

區(qū)域零售新勢(shì)力崛起，深耕本地市場(chǎng)

2025年，零售業(yè)最明顯的一股勁兒來(lái)自“本地玩家”。鮮風(fēng)生活、成山農(nóng)場(chǎng)這些名字，可能出了本地沒(méi)那么響亮，但在自家地盤上，卻能讓全國(guó)性連鎖感到壓力。

它們勝在“懂本地”。鮮風(fēng)生活把超市做成“可逛可吃”的熟食集市，一只現(xiàn)烤雞、一籠小籠包，比任何廣告都拉人氣，西安的成山農(nóng)場(chǎng)把賣場(chǎng)三分之一做成美食檔口，潮汕粿條、非遺肉夾饃現(xiàn)場(chǎng)制作，超市直接變“下班食堂”。

這些品牌不像全國(guó)連鎖那樣追求整齊劃一，反而把“不同”做成優(yōu)勢(shì)。合肥的老報(bào)館1952，由報(bào)社舊址改造，留著青灰外墻、擺上老報(bào)亭裝置，咖啡館、餐館開(kāi)進(jìn)去，成了有記憶點(diǎn)的聚會(huì)地�；幢钡馁缗Ｌ旖�，在老電廠紅磚房里“復(fù)活”一頭機(jī)械巨獸，跨年時(shí)人潮涌動(dòng)，老地方有了新靈魂。

內(nèi)核的功夫在供應(yīng)鏈。鄰幾便利店能在安徽開(kāi)1500家店，靠的是清晨5點(diǎn)冷鏈車全城送鮮食，承諾“從工廠到手里不超過(guò)24小時(shí)”。成山農(nóng)場(chǎng)直接跑到田頭，和150多個(gè)基地“訂單種植”，蔬菜早上摘、中午到店，傍晚就開(kāi)始清倉(cāng)甩賣，既保新鮮又拉人氣。

就連服務(wù)也不再是標(biāo)準(zhǔn)化微笑。安徽人熟悉的卡旺卡奶茶，十多年前就開(kāi)始“送熱水、送關(guān)懷”，服務(wù)成了招牌。安慶的倒扒獅老街改造后，老字號(hào)、黃梅戲、非遺市集一起上，老街區(qū)成了游客必打卡的文旅地標(biāo)。

不過(guò)，本地生意做大也有煩惱：裝修和人力成本高，利潤(rùn)越來(lái)越��；出了本地，供應(yīng)鏈和人才跟不上，口味也不一定對(duì)得上；生鮮品控更是天天懸在心上的難題。

總之，2025年的區(qū)域零售，拼的不是誰(shuí)店開(kāi)得最多，而是誰(shuí)更懂隔壁鄰居想吃啥、下班想去哪、為啥愿意一次又一次回頭。全國(guó)連鎖的標(biāo)準(zhǔn)化打法未必玩得轉(zhuǎn)，而本土品牌的“非標(biāo)能力”，正悄悄改寫零售的格局。

寫在最后

2025年的零售變局，看似眼花繚亂，歸根結(jié)底是行業(yè)在劇烈地“回歸常識(shí)”。

當(dāng)京東、美團(tuán)用效率做硬折扣，胖東來(lái)被全國(guó)學(xué)習(xí)，鮮風(fēng)生活、成山農(nóng)場(chǎng)在本地精耕，它們其實(shí)在回答同一個(gè)問(wèn)題：零售的價(jià)值究竟在哪里？

答案越來(lái)越清晰：不在于擁有多少門店，而在于能否提供“被需要的價(jià)值”。這份價(jià)值，可能是盒馬NB的一把低價(jià)青菜，是山姆里一款讓人驚喜的獨(dú)家商品，是老報(bào)館1952一段有記憶的閑暇時(shí)光，更是鄰幾便利店清晨遞到手中的那杯溫?zé)岫節(jié){。

未來(lái)，零售的版圖必將更加多元。全國(guó)性巨頭會(huì)繼續(xù)用科技和資本提升效率，而像成山農(nóng)場(chǎng)、華豫百佳這樣的區(qū)域力量，則會(huì)憑借對(duì)本土口味的精準(zhǔn)拿捏和深厚的情感聯(lián)結(jié)，守住自己的城池。兩者并非取代，而是在滿足消費(fèi)者“既要實(shí)惠、又要品質(zhì)、還要溫度”的復(fù)雜需求中，找到各自的生態(tài)位。

這場(chǎng)變革沒(méi)有終點(diǎn)。2026年，我們或許會(huì)看到更多傳統(tǒng)賣場(chǎng)像沃爾瑪一樣轉(zhuǎn)身，更多本地品牌摸索出可持續(xù)的擴(kuò)張之路。但無(wú)論如何演變，核心邏輯不會(huì)改變：誰(shuí)能真正尊重商品，敬畏供應(yīng)鏈，并真誠(chéng)地服務(wù)好每一位走進(jìn)來(lái)的“鄰居”，誰(shuí)就能在零售這場(chǎng)漫長(zhǎng)的競(jìng)賽中，贏得下一個(gè)明天。

零售的本質(zhì)，終究是關(guān)于人與生活的連接。當(dāng)喧囂的流量戰(zhàn)與模式戰(zhàn)漸漸沉淀，最后留在消費(fèi)者生活里的，永遠(yuǎn)是那些提供安心、便利與些許溫暖的所在。這或許就是2025年這場(chǎng)大戲，留給行業(yè)最樸素的啟示。

參考資料：

零售商業(yè)評(píng)論：永輝超市“胖改”百店，看超市調(diào)改“內(nèi)核”

消費(fèi)日?qǐng)?bào)官方平臺(tái)：“胖改”正當(dāng)時(shí) 線下商超集體煥新

iBandi品創(chuàng)：萬(wàn)億市場(chǎng)，雙雄競(jìng)速，大廠入局，消費(fèi)理性化浪潮下的硬折扣革命｜iBrandi洞察

21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道：京東、美團(tuán)、盒馬，集體殺入硬折扣賽道

每日新聞報(bào)道：即時(shí)零售“萬(wàn)億長(zhǎng)跑” 誰(shuí)來(lái)領(lǐng)跑？

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