出品/聯(lián)商專欄

撰文/天外飛仙

編輯/娜娜

當(dāng)永輝2025年預(yù)虧21.4億的公告出來(lái)時(shí)，輿論幾乎一邊倒：“學(xué)胖東來(lái)把自己學(xué)虧了”“激進(jìn)關(guān)店把營(yíng)收虧沒(méi)了”……在筆者看來(lái)，這種只看短期財(cái)報(bào)數(shù)字的判斷，恰恰忽略了零售行業(yè)最核心的邏輯——所有真正的轉(zhuǎn)型，都是用短期利潤(rùn)換長(zhǎng)期生存權(quán)。

報(bào)告期內(nèi)永輝調(diào)改315家店、關(guān)閉381家低效店的動(dòng)作，表面是虧損擴(kuò)大，實(shí)則是在一片混亂的零售賽道里，踩準(zhǔn)了幾條最關(guān)鍵的生存線，至少做對(duì)了幾件比盈利更重要的事。

一、不硬扛低效店：斷臂比硬撐更顯清醒

零售業(yè)最致命的執(zhí)念，就是對(duì)“規(guī)�！钡拿孕�。永輝早年靠生鮮優(yōu)勢(shì)跑馬圈地，門店數(shù)量一度成為行業(yè)標(biāo)桿，但盲目擴(kuò)張留下的后遺癥，在消費(fèi)下行期集中爆發(fā)：選址重疊、運(yùn)營(yíng)同質(zhì)化、部分門店連續(xù)多年虧損卻硬撐。這種“拖著僵尸門店前行”的狀態(tài)，很多商超都深陷其中，卻沒(méi)勇氣割肉——怕關(guān)店影響營(yíng)收、怕股價(jià)波動(dòng)、怕被指責(zé)戰(zhàn)略失誤。

永輝這次最值得肯定的，就是打破了這種執(zhí)念。報(bào)告期內(nèi)永輝關(guān)閉381家與戰(zhàn)略定位不符的門店，遠(yuǎn)超年初計(jì)劃的250-350家，甚至連大本營(yíng)福建區(qū)域都果斷收縮。可能有人會(huì)說(shuō)“閉店導(dǎo)致收入銳減”，但反過(guò)來(lái)想，這些低效門店本身就是吸血的包袱：不僅不貢獻(xiàn)利潤(rùn)，還占用供應(yīng)鏈資源、分散管理精力，拖累優(yōu)質(zhì)門店的發(fā)展。筆者見(jiàn)過(guò)太多區(qū)域商超，為了保住“規(guī)模臉面”，硬扛著虧損門店，最后拖垮整個(gè)體系，相比之下，永輝的“休克式閉店”更像一場(chǎng)及時(shí)雨。

更關(guān)鍵的是，永輝的閉店不是盲目一刀切，而是和調(diào)改同步推進(jìn)。315家深度調(diào)改門店，不是簡(jiǎn)單裝修升級(jí)，而是對(duì)標(biāo)胖東來(lái)的“精耕細(xì)作”邏輯：提升生鮮及3R產(chǎn)品占比，加設(shè)烘焙、熟食等煙火氣區(qū)域，優(yōu)化賣場(chǎng)動(dòng)線。

從通報(bào)的數(shù)據(jù)來(lái)看，穩(wěn)定期調(diào)改門店盈利超越過(guò)去五年峰值。這種“關(guān)差店、改好店”的組合拳，本質(zhì)是把資源從低效領(lǐng)域集中到高潛力門店，完成從“規(guī)模擴(kuò)張”到“質(zhì)量增長(zhǎng)”的認(rèn)知轉(zhuǎn)變——這在當(dāng)下的零售行業(yè)，比賺一筆快錢更有價(jià)值。

我們站在今天看，永輝的調(diào)改可以說(shuō)是目前全國(guó)商業(yè)系統(tǒng)最大的調(diào)改，全部門店調(diào)改完畢預(yù)計(jì)要到今年6月，體量如此之大，調(diào)改效果的完全呈現(xiàn)是需要時(shí)間的。那些只通過(guò)短期虧損就給永輝的調(diào)改“判死刑”的說(shuō)法是一種短視和愚見(jiàn)，也是對(duì)這家企業(yè)的一種傷害。

二、抓供應(yīng)鏈本質(zhì)：不抄服務(wù)皮毛，改零供底層規(guī)則

很多人學(xué)胖東來(lái)，都掉進(jìn)了“重服務(wù)、輕供應(yīng)鏈”的陷阱：照搬免費(fèi)退貨、員工加餐等表面動(dòng)作，卻忽略了胖東來(lái)的核心競(jìng)爭(zhēng)力除了大方分錢還在于“商品力”，而商品力的根基是健康的零供關(guān)系。永輝這次沒(méi)犯這個(gè)錯(cuò)，它學(xué)胖東來(lái)的核心，是啃下了最硬的供應(yīng)鏈改革這塊骨頭。

傳統(tǒng)商超大多是“二房東”模式，靠進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、條碼費(fèi)盈利，供應(yīng)商層層加價(jià)，最終成本轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者，商品性價(jià)比越來(lái)越低。永輝推行的“裸價(jià)直采”改革，直接取消中間費(fèi)用，與供應(yīng)商簽訂裸采合同，同時(shí)精簡(jiǎn)供應(yīng)商數(shù)量。這種改革短期陣痛明顯，甚至?xí)�流失部分�?yōu)質(zhì)供應(yīng)商，但從長(zhǎng)期看，這是重構(gòu)商品力的必經(jīng)之路。

胖東來(lái)的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，從來(lái)不是靠“低價(jià)拿貨”，而是與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期深度合作，倒逼對(duì)方優(yōu)化品質(zhì)和成本。永輝的裸價(jià)直采，本質(zhì)是在復(fù)制這種“陽(yáng)光零供關(guān)系”——去掉中間商，讓利于消費(fèi)者和供應(yīng)商，同時(shí)聚焦“商品中心化”，打造億元級(jí)大單品。

雖然目前還在磨合階段，但公告明確提到，供應(yīng)鏈改革的負(fù)面影響已逐步消除，前三季度調(diào)改門店同店銷售額恢復(fù)正增長(zhǎng)。這種不追求表面服務(wù)噱頭，而是直擊供應(yīng)鏈底層矛盾的做法，比單純模仿胖東來(lái)的服務(wù)細(xì)節(jié)，更顯戰(zhàn)略眼光。零售行業(yè)的模仿從來(lái)不是全盤復(fù)制，而是在自身基因上嫁接別人的長(zhǎng)處。

三、敢認(rèn)陣痛代價(jià)：拒絕“偽轉(zhuǎn)型”的自欺欺人

當(dāng)下很多企業(yè)的轉(zhuǎn)型，都是“偽轉(zhuǎn)型”——既想改革升級(jí)，又怕承擔(dān)成本，搞折中方案，最后改革流于形式，反而錯(cuò)失時(shí)機(jī)。永輝的可貴之處，在于它敢于直面轉(zhuǎn)型的陣痛，愿意為長(zhǎng)期正確的事買單。

永輝預(yù)告中稱，2025年永輝僅調(diào)改相關(guān)的資產(chǎn)報(bào)廢及一次性投入就達(dá)9.1億元，停業(yè)裝修導(dǎo)致的毛利損失約3億元，再加上閉店帶來(lái)的人員補(bǔ)償、租賃違約金等，單是轉(zhuǎn)型直接損失就超過(guò)12億元。但這些虧損，本質(zhì)是“歷史包袱清理費(fèi)”和“轉(zhuǎn)型入場(chǎng)費(fèi)”。永輝過(guò)去五年累計(jì)虧損超95億元，本身就背負(fù)著盲目擴(kuò)張的債務(wù)，這次大規(guī)模調(diào)改，相當(dāng)于一次性清算過(guò)往的戰(zhàn)略失誤，同時(shí)為未來(lái)鋪路。

對(duì)比步步高的調(diào)改，步步高主要聚焦區(qū)域市場(chǎng)，調(diào)改門店數(shù)量少，成本更容易控制，業(yè)績(jī)改善也更快。但永輝作為全國(guó)性連鎖商超，體量更大、區(qū)域差異更明顯，轉(zhuǎn)型難度本就遠(yuǎn)超區(qū)域品牌。它沒(méi)有因?yàn)槎唐谔潛p而放緩腳步，反而超額完成調(diào)改和閉店目標(biāo)，甚至籌劃31.14億元定增，拿出24億元用于門店升級(jí)改造，這種“不破不立”的決心，在當(dāng)下保守的零售環(huán)境中尤為難得。

更重要的是，永輝沒(méi)有回避轉(zhuǎn)型中的問(wèn)題。新任CEO王守誠(chéng)直言“永輝現(xiàn)在是胖東來(lái)十年前的水平”，坦誠(chéng)目前商品性價(jià)比不足、品質(zhì)有待提升，同時(shí)明確了“2-3年走出生死線，5-10年贏回顧客信任”的目標(biāo)。這種不粉飾太平、不回避差距的態(tài)度，比那些把轉(zhuǎn)型掛在嘴邊、卻拿不出實(shí)質(zhì)動(dòng)作的企業(yè)，更有可能走到最后。零售轉(zhuǎn)型從來(lái)不是一蹴而就的，敢于承認(rèn)陣痛、承受陣痛，本身就是一種戰(zhàn)略正確。

寫在最后

胖東來(lái)最核心的啟示，筆者認(rèn)為從來(lái)不是“服務(wù)好”，而是“把顧客當(dāng)人，不是流量”。永輝這次調(diào)改，最深刻的變化是認(rèn)知層面的覺(jué)醒——從過(guò)去追求“客流規(guī)�！保�轉(zhuǎn)向追求“顧客信任”。

過(guò)去永輝的門店，和大多數(shù)商超一樣，聚焦“賣貨效率”，貨架堆滿商品，缺乏溫度，消費(fèi)者買完就走，復(fù)購(gòu)全靠?jī)r(jià)格優(yōu)惠。調(diào)改后的門店，增加了煙火氣場(chǎng)景，優(yōu)化了購(gòu)物體驗(yàn)，學(xué)習(xí)胖東來(lái)提升員工福利、調(diào)整組織架構(gòu)。

筆者一直認(rèn)為，零售的終極競(jìng)爭(zhēng)是“信任競(jìng)爭(zhēng)”。當(dāng)商品同質(zhì)化越來(lái)越嚴(yán)重，當(dāng)線上流量成本越來(lái)越高，線下商超的核心優(yōu)勢(shì)，就是能建立起人與人之間的信任鏈接。胖東來(lái)的高復(fù)購(gòu)、合理溢價(jià)，本質(zhì)是消費(fèi)者對(duì)其品質(zhì)、服務(wù)的信任；永輝調(diào)改的核心，就是在重建這種信任。它通過(guò)降價(jià)糾正此前價(jià)格虛高的問(wèn)題，通過(guò)供應(yīng)鏈改革提升商品品質(zhì)，通過(guò)門店場(chǎng)景優(yōu)化增強(qiáng)體驗(yàn)感，這些動(dòng)作都在指向“讓顧客愿意來(lái)、愿意復(fù)購(gòu)”，而這正是零售最本質(zhì)的邏輯。

當(dāng)然，永輝目前還有很多不足：調(diào)改門店仍有“學(xué)皮毛”的痕跡，線上業(yè)務(wù)占比偏低且增長(zhǎng)乏力，全國(guó)性布局的區(qū)域適配性不足等。但比起這些問(wèn)題，它最可貴的是找對(duì)了方向——不再沉迷于規(guī)模游戲，不再糾結(jié)于短期利潤(rùn)，而是回歸商品、服務(wù)和顧客本身。

零售行業(yè)從來(lái)沒(méi)有“一鍵復(fù)制”的成功模式，永輝的轉(zhuǎn)型之路也只能自己走。21.4億的虧損，不是轉(zhuǎn)型失敗的證明，而是永輝告別過(guò)去、擁抱本質(zhì)的代價(jià)。它做對(duì)的，是在行業(yè)迷茫期守住了零售的核心邏輯，是敢于用短期陣痛換長(zhǎng)線生機(jī)。至于最終能否成功，關(guān)鍵不在于學(xué)胖東來(lái)有多像，而在于能否把學(xué)到的邏輯，轉(zhuǎn)化為適合自己的、可持續(xù)的運(yùn)營(yíng)能力。但至少現(xiàn)在，永輝已經(jīng)走在了正確的路上——這就比很多仍在原地徘徊的商超，贏在了起點(diǎn)。