出品/聯(lián)商專欄

撰文/范唯鳴

編輯/娜娜

當(dāng)消費(fèi)降級成為商業(yè)領(lǐng)域的高頻關(guān)鍵詞，百貨商場關(guān)店潮、購物中心空置率攀升成為常態(tài)，奧特萊斯卻走出了一條逆勢上揚(yáng)的曲線。

二十余年來，從最初引進(jìn)時的模式到如今的規(guī)模擴(kuò)容，即便歷經(jīng)三年疫情沖擊，其發(fā)展勢頭依舊強(qiáng)勁，2023年銷售額達(dá)2300億元，同比增長9.5%(來自中國百貨商業(yè)協(xié)會發(fā)布的數(shù)據(jù))，國內(nèi)首支奧特萊斯公募REITs的落地更彰顯其資產(chǎn)價值。

然而，在高速擴(kuò)張的喧囂中，一個值得深思的命題愈發(fā)凸顯：如今的奧特萊斯，早已脫離了引進(jìn)時“下架、斷碼、非當(dāng)季品牌折扣店”的核心定義，這種蛻變是適應(yīng)市場的進(jìn)化，還是迷失本質(zhì)的錯位？一哄而上的跟風(fēng)潮背后，行業(yè)又該如何守住長期發(fā)展的根基？

一、奧特萊斯本來的模樣和國內(nèi)發(fā)展進(jìn)程

稍微回顧一下奧特萊斯的歷史沿革，中國第一家奧特萊斯是2002年12月18日開業(yè)的北京燕莎奧特萊斯，其定義是銷售“過季、斷碼、下架商品為主的折扣零售集合體”，以此開啟中國奧特萊斯的元年和始點(diǎn)。至2005-2006年奧特萊斯開始爆發(fā)，其龍頭百聯(lián)青浦奧特萊斯于2006年開業(yè)，是中國首家開放式奧特萊斯，自運(yùn)營以來長期穩(wěn)居全國奧特萊斯銷售榜首。2025年實(shí)現(xiàn)銷售額63億元(數(shù)據(jù)來自“中商聯(lián)報(bào)告”)，連續(xù)13年蟬聯(lián)全國第一，是國內(nèi)奧特萊斯業(yè)態(tài)當(dāng)之無愧的“頭牌”。

奧特萊斯這個詞是來自英文Outlets的音譯，在原來的零售語境中指品牌方處理過剩、過季、瑕疵或?qū)９┥唐返闹变N渠道。如果去過美國、歐洲、日本等地，你都可以看到至今仍保留這個定義，其特征是：

商品來源：正價體系無法消化的庫存(非當(dāng)季、斷碼、微瑕)；

定價邏輯：成本導(dǎo)向+清倉目的，通常3–5折；

空間隔離：遠(yuǎn)離正價店(通常>50公里)，避免價格沖突；

消費(fèi)動機(jī)：目的性購物(沖著特定品牌尾貨而來)。

此時，“Outlets=尾貨出口”，是供應(yīng)鏈末端的泄壓閥，而非獨(dú)立零售業(yè)態(tài)。

而國內(nèi)奧特萊斯業(yè)態(tài)的發(fā)展，從定義上看，可以大致分為三個階段。

第一階段(2002–2010，基本忠于原意)：

自一開始，也是遵循這一商業(yè)定義的，其代表性商場北京燕莎奧特萊斯、上海青浦百聯(lián)奧特萊斯就是如此運(yùn)營的：

主要招商對象為品牌代理商或工廠，銷售真實(shí)尾貨；

折扣力度大，常見3–6折；

選址郊區(qū)，如上海青浦、北京東四環(huán)外，強(qiáng)調(diào)“遠(yuǎn)離市中心”；

消費(fèi)者認(rèn)知清晰：“去奧特萊斯買便宜的大牌”。

此階段，“過季、斷碼、下架”是主流商品屬性，定義與國際基本一致。

第二階段(2011–2015年，定義開始松動)：

轉(zhuǎn)折點(diǎn)發(fā)生在2011-2015這個時期，對于奧特萊斯的定義開始有所“松動”或偏移，其原因是：

(1)尾貨供應(yīng)不足

中國品牌直營化加速，代理商尾貨減少；國際品牌對渠道管控加強(qiáng)，不愿將優(yōu)質(zhì)尾貨給奧特萊斯，導(dǎo)致奧特萊斯“無貨可賣”，被迫尋找替代品。

(2)開發(fā)商主導(dǎo)擴(kuò)張

杉杉、首創(chuàng)、王府井等地產(chǎn)商入局，追求快速回本+高客流；

招商邏輯從“找尾貨”變?yōu)椤罢移放啤�，哪怕只是授�?quán)折扣店；

出現(xiàn)“奧特萊斯專供款”(即專門為奧特萊斯生產(chǎn)的低價線產(chǎn)品)，與尾貨無關(guān)。

在2013年，全國奧特萊斯數(shù)量激增至超300家，但真正符合尾貨直銷模式的不足30%；行業(yè)報(bào)告也開始使用“類奧特萊斯”、“奧特萊斯化購物中心”等術(shù)語。

第三階段(2016年至今，全面異化，定義被徹底重構(gòu))：

(1)國家標(biāo)準(zhǔn)介入但模糊

2021年《零售業(yè)態(tài)分類》國標(biāo)將奧特萊斯納入“購物中心”子類，定義為：“以品牌折扣商品為主的零售業(yè)態(tài)，通常位于城市郊區(qū)�！迸c此形成反差的是：2004年國際購物中心協(xié)會將“直銷中心(OutletCenter)”列為購物中心類型之一。對于商品，國標(biāo)未限定商品必須為“過季/尾貨”，僅強(qiáng)調(diào)“折扣”和“品牌”。

(2)商品結(jié)構(gòu)巨變

據(jù)2024年行業(yè)調(diào)研：真實(shí)尾貨占比<20%；奧特萊斯專供款50%；當(dāng)季新品打折30%。消費(fèi)者不再區(qū)分“尾貨”與“專供”，只認(rèn)“便宜大牌”。

(3)空間與功能泛化

“城市奧特萊斯”興起，如上海天山路百盛、成都IFS旁奧特萊斯集合店；餐飲、娛樂、兒童業(yè)態(tài)占比超40%，零售核心弱化；購物動機(jī)從“目的性”轉(zhuǎn)向“隨機(jī)性休閑消費(fèi)”。

此時，“Outlets”在中國已演變?yōu)橐环N“品牌折扣零售業(yè)態(tài)標(biāo)簽”，而非原始意義上的“尾貨出口”。

那么問題來了，這種變化，從追求忠于原意到重構(gòu)底層架構(gòu)，是一種適應(yīng)當(dāng)前消費(fèi)趨勢的進(jìn)步，還是背離原意后的短暫繁榮，從長期來看是一種“退步”？

奧特萊斯的本土化重構(gòu)，短期看是市場對消費(fèi)分層與渠道過剩的務(wù)實(shí)回應(yīng)(具有合理性)，但長期若徹底脫離“尾貨出口”這一核心功能，則可能淪為同質(zhì)化折扣賣場，喪失獨(dú)特價值。因此，它既非純粹進(jìn)步，也非簡單退步，而是一場“必要的異化”，現(xiàn)在正站在十字路口。

從商業(yè)發(fā)展的過程來看，“老大哥”是百貨，百貨的歷史已經(jīng)超過一百年，是消費(fèi)者長期以來購物倚重的主要場所，在五六十年代，去一次百貨商場，尤其是大商場，是一種類比過年的重要行為。當(dāng)年，有過結(jié)婚若沒去上海的中百一店購婚嫁用品就不是體面的婚禮的說法，證明了百貨在零售領(lǐng)域的地位。

后來者是購物中心，以1996年8月18日廣州天河城(TEEMALL)開業(yè)，被廣泛視為中國“購物中心元年”的標(biāo)志性事件，它不僅是中國第一個真正意義上的現(xiàn)代購物中心，更奠定了此后三十年中國城市商業(yè)空間的基本范式——從“交易場所”轉(zhuǎn)向“生活方式載體”。

此時，距離奧特萊斯在國內(nèi)市場上的出現(xiàn)還差6年，離奧特萊斯上商業(yè)的“桌面”還差25年，奧特萊斯此時與百貨、購物中心并列為一種商業(yè)經(jīng)營形態(tài)更是談不上。

因此，如今奧特萊斯以一種獨(dú)立的商業(yè)形態(tài)，與百貨、購物中心并列，無疑是一種重大的進(jìn)步。要理解奧特萊斯的身份變化，需將其置于中國零售業(yè)態(tài)的競爭格局中，它既不同于百貨的“形象導(dǎo)向”，也區(qū)別于購物中心的“體驗(yàn)導(dǎo)向”，其獨(dú)特性正源于這種差異化定位的演變。“英雄不問出處”，能站住腳并發(fā)展就是有好的理由。

這種從邊緣到主流的必然，有其進(jìn)步的內(nèi)在邏輯：

(1)填補(bǔ)了零售業(yè)態(tài)的結(jié)構(gòu)性空白

傳統(tǒng)百貨：重形象、高毛利、服務(wù)中產(chǎn)；

購物中心：重體驗(yàn)、強(qiáng)社交、依賴流量；

奧特萊斯(重構(gòu)后)：提供高品牌辨識度+高性價比+中等體驗(yàn)的“第三選擇”，恰好承接了消費(fèi)理性化后的“降級不降質(zhì)”需求；三四線城市對國際品牌的渴望；品牌方在正價體系外的增量銷售渠道。

這使得奧特萊斯從“不上桌面的尾貨處理站”升級為可獨(dú)立運(yùn)營、可資本化的主流業(yè)態(tài)，2021年被納入國家《零售業(yè)態(tài)分類》即為標(biāo)志。

(2)推動了零售業(yè)的“分層供給”意識

過去零售業(yè)追求“大而全”“高端化”，奧特萊斯的成功證明：“優(yōu)質(zhì)平價”本身是一種高級商業(yè)模式(如Costco、ALDI)。百聯(lián)青浦63億銷售額背后，是數(shù)百萬家庭對“花更少買更好”的投票。

這是對“消費(fèi)升級=越貴越好”迷思的糾偏，符合“零售的本質(zhì)是滿足不同層次需求”這一出發(fā)點(diǎn)。但是，背離原定義有時也會付出代價隱含“退步風(fēng)險(xiǎn)”：

(1)喪失“供應(yīng)鏈泄壓閥”功能

真正的Outlets是品牌庫存管理的安全網(wǎng)，一旦奧特萊斯變成“專供款工廠”或“新品打折店”，就與普通折扣店無異，品牌無法通過奧特萊斯消化真實(shí)尾貨，反而需額外生產(chǎn)“奧特萊斯線”，增加供應(yīng)鏈復(fù)雜度與成本。結(jié)果，奧特萊斯從“解決問題”變?yōu)椤爸圃靻栴}”。

(2)陷入“偽差異化”陷阱

當(dāng)所有奧特萊斯都賣ZARA、Nike、Coach(無論是否尾貨)，消費(fèi)者只比價格；項(xiàng)目靠建筑風(fēng)格(意大利小鎮(zhèn)、美式街區(qū))而非商品力競爭；最終淪為低效內(nèi)卷的商業(yè)地產(chǎn)游戲，也就是筆者一再提出的擔(dān)憂，以“一哄而上”開局，以“一地雞毛”收場，變成難以持續(xù)的同質(zhì)化困局。

此時，“奧特萊斯”只是營銷話術(shù)，不具備業(yè)態(tài)獨(dú)特性。

(3)透支消費(fèi)者信任

若長期無真折扣、無稀缺尾貨，消費(fèi)者會意識到：“所謂奧特萊斯，不過是商場打5折”，一旦經(jīng)濟(jì)回暖或線上折扣更優(yōu)(如抖音品牌日)，客流將迅速流失。

缺乏不可替代性就是缺乏抗周期能力。

因此，對于大量出現(xiàn)的“奧特萊斯”商場，基本可以劃分為屬于“適應(yīng)性進(jìn)化”和“投機(jī)性異化”兩類，其區(qū)分如下：

短期看：確有開發(fā)商借“奧特萊斯”概念拿地、融資、吸引客流，本質(zhì)是用舊標(biāo)簽包裝新mall；

長期看：國內(nèi)的零售行業(yè)需要一種穩(wěn)定、規(guī)�；�、品牌化的折扣零售基礎(chǔ)設(shè)施，以承接理性消費(fèi)時代的主流需求——奧特萊斯是最接近的答案。

所以，問題不在“做不做奧特萊斯”，而在“怎么做奧特萊斯”。

奧特萊斯的本土化，不應(yīng)被簡單斥為“背叛”，也不應(yīng)盲目贊為“創(chuàng)新”。真正的進(jìn)步，在于能否在保留其供應(yīng)鏈功能內(nèi)核(尾貨出口)的同時，拓展其消費(fèi)場景外延(體驗(yàn)、社交、文旅)。

當(dāng)一個奧特萊斯既能幫品牌清掉去年的羊絨大衣，又能讓人周末帶孩子吃頓漂亮飯、拍張復(fù)古照——它才真正完成了從“處理站”到“生活場”的升維。否則，不過是在消費(fèi)降級的浪潮中，又造了一座貼著“Outlets”標(biāo)簽的沙堡。

二、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警：一哄而上后的結(jié)構(gòu)性隱患

奧特萊斯行業(yè)在進(jìn)入2026年后，依然沒有慢下來飛奔的腳步，據(jù)行業(yè)媒體發(fā)布的消息，今年“十大”奧特萊斯企業(yè)都有不凡的動作，主要是擴(kuò)建和新建。

當(dāng)然，這些項(xiàng)目基本都位于國內(nèi)一、二線城市，尤其是擴(kuò)建的項(xiàng)目，在過往幾年的經(jīng)營中都取得了驕人的業(yè)績，有些擴(kuò)建還彌補(bǔ)了當(dāng)初在建造時的短板，具有相當(dāng)?shù)暮侠硇浴?/p>

其中，位于上海青浦的百聯(lián)奧特萊斯就是典型的一例。

前年就已經(jīng)宣布的二期擴(kuò)建方案中，與一期相連的3座鋼結(jié)構(gòu)連橋目前已全面合龍，規(guī)劃70%建筑體量建設(shè)智能停車場將破解停車這一制約該項(xiàng)目發(fā)展的瓶頸問題，號稱“亞洲第一奧特萊斯”的雛形已現(xiàn)。

上海青浦百聯(lián)奧特萊斯二期規(guī)劃圖

不過，這并不能避免最終產(chǎn)生少數(shù)頭部玩家憑借資源、品牌、資本優(yōu)勢成功，大量模仿者因脫離底層邏輯而陷入困境的局面。這樣的例子并不少見，近幾年來商業(yè)的口號和標(biāo)簽出了不少，從“二次元”到“策展型商業(yè)”，再到“非標(biāo)”商業(yè)，好像力量都用到了如何標(biāo)新立異上，但無數(shù)案例又一再證明，若沒有把握其底層邏輯，而只是盲目跟風(fēng)，讓許多陷入困境的商業(yè)項(xiàng)目誤以為，“只要掛上‘奧特萊斯’招牌+引進(jìn)幾個折扣品牌=起死回生”，但最后的結(jié)局并不美妙。

停在奧特萊斯狂奔道路岔路口上的風(fēng)險(xiǎn)路標(biāo)有四個，分別為：市場容量、運(yùn)營能力、供應(yīng)鏈、業(yè)態(tài)異化。

(1)市場容量有限：奧特萊斯不是“無限游戲”

奧特萊斯不是靠“建出來”的，而是靠“長出來”的，它需要足夠厚實(shí)的品牌消費(fèi)基底和跨城客流支撐。

筆者在另一篇已經(jīng)發(fā)表過的文章(《走好奧特萊斯（OUTLETs）的路》)中，對于奧特萊斯在一個城市中的容量有過表述。

筆者認(rèn)為，奧特萊斯與正價店需要有一段空間上的間隔(路途)；一個城市的正價店要到一個數(shù)量，才可以開辦奧特萊斯店。這是從零售的底層邏輯出發(fā)，保證不同圈層的消費(fèi)者各取所需，以品牌自身的健康、穩(wěn)定的銷售和品質(zhì)為基礎(chǔ)的。

判斷一個市場的奧特萊斯容量，可從以下幾個專業(yè)維度衡量：

①項(xiàng)目數(shù)量與城市能級的匹配度

奧特萊斯的項(xiàng)目容量與城市消費(fèi)能級強(qiáng)相關(guān)，行業(yè)已形成成熟的參照標(biāo)準(zhǔn)(數(shù)據(jù)源自中國百貨商業(yè)協(xié)會)：

商業(yè)一線城市(北京、上海、廣州、深圳等6城)：平均可承載7個奧特萊斯項(xiàng)目；

商業(yè)準(zhǔn)一線城市(杭州、成都、重慶等10城)：平均可承載4個奧特萊斯項(xiàng)目；

商業(yè)二線城市(武漢、濟(jì)南、西安等20城)：平均可承載2個奧特萊斯項(xiàng)目；

三四線城市：多數(shù)僅能承載1個奧特萊斯項(xiàng)目(需滿足人均GDP超5000美元，約3.5萬人民幣，城區(qū)人口超100萬)。

②人均商業(yè)面積與奧特萊斯專項(xiàng)占比

國際公認(rèn)的“合理人均商業(yè)面積”為1.2-1.5㎡/人，若城市整體人均商業(yè)面積已超閾值，疊加奧特萊斯項(xiàng)目的“大體量屬性”(單項(xiàng)目建筑面積多為5-15萬㎡)，將進(jìn)一步加劇供給冗余(數(shù)據(jù)源自戴德梁行、CCFA)：

計(jì)算邏輯：奧特萊斯專項(xiàng)人均面積=(城市所有奧特萊斯項(xiàng)目總建筑面積)/城區(qū)常住人口；

判斷標(biāo)準(zhǔn)：若城市整體人均商業(yè)面積＞1.5㎡/人，且奧特萊斯專項(xiàng)人均面積＞0.3㎡/人，說明商業(yè)供給(含奧特萊斯)已嚴(yán)重過剩。

③項(xiàng)目“轉(zhuǎn)型率”與“盲目性”

部分項(xiàng)目將奧特萊斯視為“商業(yè)下行時的救命稻草”，由經(jīng)營困難的百貨、購物中心改造而來，缺乏對奧特萊斯本質(zhì)的認(rèn)知，這類項(xiàng)目的占比越高，泡沫風(fēng)險(xiǎn)越大：

判斷標(biāo)準(zhǔn)：若城市已開業(yè)奧特萊斯中，“轉(zhuǎn)型項(xiàng)目占比＞40%”，且轉(zhuǎn)型前為連續(xù)3年虧損的商業(yè)體，說明供給端存在“投機(jī)性擴(kuò)張”，項(xiàng)目質(zhì)量難以保障。

典型的例子是武漢，對于已經(jīng)開設(shè)的奧特萊斯商場數(shù)量，以及2026年以后的發(fā)展計(jì)劃，尤其值得警惕。

根據(jù)資料統(tǒng)計(jì)匯總，目前武漢已經(jīng)開業(yè)的奧特萊斯商場有7個：

而根據(jù)武漢的實(shí)際人口和符合奧特萊斯消費(fèi)者畫像這兩個要素，武漢的奧特萊斯已經(jīng)出現(xiàn)“虛胖”的征兆。

武漢1377.4萬的常住人口總量看似為奧特萊斯提供了客流基礎(chǔ)，但人口結(jié)構(gòu)與收入分層決定了“有效消費(fèi)客群”遠(yuǎn)少于總量，難以支撐多項(xiàng)目運(yùn)營。從人口有效性看，奧特萊斯的核心客群是“跨越溫飽階段、具備品牌認(rèn)知與折扣消費(fèi)能力”的中產(chǎn)及以上人群(對應(yīng)馬斯洛需求層次的“尊重需求”)，而非全體常住人口。

從奧特萊斯市場經(jīng)營來看，年度銷售總額是一個比較客觀的數(shù)據(jù)，將以上七家的數(shù)據(jù)(根據(jù)有限的披露和市場報(bào)道計(jì)算)，匯總?cè)缦拢?/p>

其中，百聯(lián)奧特萊斯一家占市場份額達(dá)到了65-70%。

因此，可以得出兩個結(jié)論：

第一，奧特萊斯業(yè)態(tài)在武漢已呈現(xiàn)“高度集中、兩極分化”的市場格局——一家真正符合奧特萊斯本質(zhì)的項(xiàng)目(百聯(lián))占據(jù)絕對主導(dǎo)，其余多數(shù)項(xiàng)目處于低效或邊緣化狀態(tài)。

市場并未因“奧特萊斯”概念泛濫而均質(zhì)化，反而通過消費(fèi)者選擇，自動完成了對“真奧特萊斯”與“偽奧特萊斯”的篩選。這說明：業(yè)態(tài)的本質(zhì)價值(真實(shí)尾貨、合理折扣、專業(yè)運(yùn)營)仍是決定成敗的核心，而非名稱或建筑風(fēng)格。

第二，武漢奧特萊斯市場的過度供給已造成顯著資源錯配——項(xiàng)目數(shù)量遠(yuǎn)超合理容量，大量低效項(xiàng)目不僅難以盈利，還稀釋整體行業(yè)形象，形成“虛假繁榮”。

“奧特萊斯”正被當(dāng)作商業(yè)項(xiàng)目轉(zhuǎn)型的萬能標(biāo)簽，而非一種需要專業(yè)能力支撐的零售模式。這種“一哄而上”不僅浪費(fèi)土地與資本，還可能因消費(fèi)者失望而透支整個業(yè)態(tài)的公信力，最終導(dǎo)致“劣幣驅(qū)逐良幣”。

(2)運(yùn)營門檻極高：絕非“換個名字就能做”

頭部企業(yè)(百聯(lián)、杉杉、佛羅倫薩)優(yōu)勢明顯。表現(xiàn)為：十年以上奧特萊斯運(yùn)營數(shù)據(jù)庫；國際品牌直簽通道；標(biāo)準(zhǔn)化招商、營銷、物業(yè)體系(如百聯(lián)的“五個第一”戰(zhàn)略)。

而低線項(xiàng)目短板突出，表現(xiàn)為：團(tuán)隊(duì)多來自傳統(tǒng)百貨或地產(chǎn)銷售，缺乏“折扣零售”基因；招商靠中介返傭，品牌質(zhì)量參差；運(yùn)營停留在“收租+保潔”，無力打造“微度假”“首店矩陣”等核心競爭力。

因此，若把奧特萊斯交給不懂尾貨、不識品牌、不會做體驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)，拿現(xiàn)下流行的話語來說，等于“讓廚子去開飛機(jī)”。

(3)尾貨供應(yīng)鏈枯竭：真折扣已成稀缺資源

目前奧特萊斯的貨源真實(shí)是：國際一線品牌尾貨優(yōu)先供給歐美Outlets或線上閃購；國內(nèi)品牌直營化后，尾貨被內(nèi)部消化(如李寧奧特萊斯店實(shí)為專供線)；真正可流通的“高價值尾貨”不足市場需求的20%。

造成的結(jié)果是：低線奧特萊斯只能充斥“奧特萊斯專供款”(質(zhì)量低于正價線)、過時國產(chǎn)品牌、甚至山寨貨，消費(fèi)者一次失望，終身流失。

當(dāng)然在奧特萊斯商場中，尾貨是否應(yīng)該是一個占比比較高的份額，這一點(diǎn)在前述奧特萊斯在國內(nèi)的“變形”一節(jié)中已經(jīng)有所論述，這里不作為一個討論的焦點(diǎn)，僅闡述事實(shí)。

如果僅從奧特萊斯的原始定義出發(fā)，沒有真實(shí)尾貨的奧特萊斯，就像沒有酒的酒吧——只剩一個空殼。國內(nèi)的現(xiàn)狀是，可以用體驗(yàn)來“校正”，且行且看。

(4)業(yè)態(tài)異化陷阱：“遠(yuǎn)郊購物中心”難逃同質(zhì)化內(nèi)卷

目前奧特萊斯頭部項(xiàng)目尚可平衡，如百聯(lián)青浦二期強(qiáng)調(diào)“江南文化微度假”+智能停車+平行世界樂園聯(lián)動，用文旅體驗(yàn)加強(qiáng)零售現(xiàn)場感，其他如杉杉等也特別強(qiáng)調(diào)場景打造與氛圍，以圖在購物與休閑之間獲得平衡，吸引遠(yuǎn)道而來的消費(fèi)者，延長其逗留時間，進(jìn)而增加消費(fèi)的幾率。

但低線項(xiàng)目無力復(fù)制，缺乏文旅資源，只能堆砌餐飲、兒童樂園、KTV；最終變成郊區(qū)版購物中心，但客流不及市區(qū)1/3，或轉(zhuǎn)化率低于奧特萊斯閾值。

當(dāng)奧特萊斯失去品牌折扣內(nèi)核，僅靠“郊區(qū)大盒子+小吃街”生存，它就不再是奧特萊斯，而是一座等待被填平的缺乏內(nèi)生動力的商業(yè)孤島。青浦百聯(lián)奧特萊斯對面的某商業(yè)項(xiàng)目，因盲目模仿“奧特萊斯+體驗(yàn)”模式，缺乏尾貨資源支撐，將60%面積用于餐飲、KTV等業(yè)態(tài)，最終淪為“郊區(qū)小吃街”，2024年空置率達(dá)35%，年銷售額不足3億元，僅為青浦百聯(lián)奧特萊斯的1/21，印證了“脫離尾貨”內(nèi)核的業(yè)態(tài)異化終將失敗。

四大風(fēng)險(xiǎn)的核心癥結(jié)，在于行業(yè)對奧特萊斯的“專業(yè)屬性”認(rèn)知不足。因此，破局的關(guān)鍵不在于停止擴(kuò)張，而在于回歸專業(yè)主義，用底層邏輯替代概念炒作。

三、出路何在？回歸專業(yè)主義

奧特萊斯需要“常駐”，而非“路過”，不要讓奧特萊斯成為商業(yè)的一種現(xiàn)象，即奧特萊斯來了，來過了、走了。

奧特萊斯不應(yīng)只是經(jīng)濟(jì)下行期的“避風(fēng)港”，而應(yīng)成為零售生態(tài)中不可替代的“壓力閥”——消化庫存、服務(wù)價格敏感型品牌客群、提供微度假消費(fèi)場景。唯有守住本源，才能避免“來了，又走了”的宿命。

近年來，商業(yè)領(lǐng)域彌漫著一種“概念先行、標(biāo)簽驅(qū)動”的浮躁風(fēng)氣。從“二次元商業(yè)”到“策展型商業(yè)”，從“非標(biāo)商業(yè)”到“情緒消費(fèi)空間”，各類新潮術(shù)語層出不窮，仿佛只要貼上一個熱門標(biāo)簽，就能讓一個空置率高企的商場起死回生。然而現(xiàn)實(shí)卻屢屢打臉：TX淮海陷入運(yùn)營窘境，多地“二次元主題mall”淪為打卡一日游的空殼，所謂“非標(biāo)商業(yè)”在缺乏內(nèi)容支撐下迅速同質(zhì)化——熱鬧過后，一地雞毛。

這種表象的本質(zhì)，是對商業(yè)底層邏輯的集體性遺忘：

不研究消費(fèi)者真實(shí)需求的變化(如理性消費(fèi)崛起、家庭決策權(quán)重上升、Z世代對“性價比+社交價值”的雙重訴求)；

不審視自身資源稟賦(是否有品牌資源？是否有運(yùn)營團(tuán)隊(duì)？是否有區(qū)位優(yōu)勢？)；

更不計(jì)算基本商業(yè)模型(坪效能否覆蓋租金？推廣ROI是否可持續(xù)？復(fù)購率是否達(dá)標(biāo)？)，取而代之的，是一種“速成式幻想”，以為換個名字、刷個墻、請個IP，就能復(fù)制頭部項(xiàng)目的成功。

奧特萊斯的發(fā)展，正站在同樣的十字路口。它已被賦予太多想象——“消費(fèi)降級的避風(fēng)港”、“文旅融合新載體”、“REITs優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)”……但若脫離其作為品牌尾貨出口與高性價比零售通道的核心功能，所有附加敘事都只是空中樓閣。這些話盡管聽上去像潑冷水，但在熱潮中保持清醒，比較難得。

奧特萊斯的發(fā)展和經(jīng)營，需要認(rèn)知一個關(guān)鍵點(diǎn)：奧特萊斯不是“萬能轉(zhuǎn)型標(biāo)簽”，而是高度專業(yè)化的零售模式。

真正的奧特萊斯，從來不是靠“造概念”成功的。

百聯(lián)青浦年銷售額63億的背后，是20年與數(shù)百個品牌建立的尾貨協(xié)同機(jī)制；

佛羅倫薩小鎮(zhèn)的客流黏性，源于對歐洲建筑美學(xué)與奢侈品折扣節(jié)奏的精準(zhǔn)把控；

武漢百聯(lián)65-70%的市場份額，來自對“郊區(qū)選址+真實(shí)折扣+家庭微度假”三角模型的堅(jiān)守。

經(jīng)營者需要問自己三個基本問題：

你的商品從哪里來？(是品牌直營尾貨，還是專供款，或是清倉雜牌？)

你的客人為何要開車30公里來你這里？(是沖著GUCCI3折，還是因?yàn)槟阌袀�網(wǎng)紅咖啡館？)你的租金模型能否支撐長期低毛利運(yùn)營？(奧特萊斯坪效通常只有購物中心的60–70%，你算過嗎？)

需要認(rèn)知奧特萊斯的本質(zhì)，是供應(yīng)鏈效率+消費(fèi)信任的產(chǎn)物，不是空間設(shè)計(jì)或營銷話術(shù)的產(chǎn)物。

(1)避免“標(biāo)簽陷阱”—租決三問

在決定進(jìn)入奧特萊斯賽道前，每個開發(fā)商、運(yùn)營商都應(yīng)自問：

第一問：我們是否具備“尾貨獲取能力”？

若沒有國際或國內(nèi)品牌的直接合作通道，僅靠招商中介引入“奧特萊斯集合店”，那不過是把折扣信息差當(dāng)作商業(yè)模式——這在信息透明的今天已難持續(xù)。

第二問：我們的區(qū)位是否符合“奧特萊斯邏輯”？

奧特萊斯必須遠(yuǎn)離正價體系，否則品牌方會拒絕供貨。在市中心或商圈內(nèi)做“城市奧特萊斯”，短期或可引流，長期必遭品牌抵制，最終只能賣專供款，喪失核心價值。

第三問：我們的團(tuán)隊(duì)是否理解“折扣零售”的運(yùn)營節(jié)奏？

奧特萊斯不是“收租型mall”，而是需要動態(tài)調(diào)價、季節(jié)性促銷、品牌輪換、庫存協(xié)同的精細(xì)生意。用傳統(tǒng)百貨或地產(chǎn)銷售團(tuán)隊(duì)操盤，無異于緣木求魚。

(2)回歸專業(yè)主義：從“造勢”轉(zhuǎn)向“做事”

未來的奧特萊斯，不應(yīng)再追求“又快又多”，而應(yīng)追求“又深又穩(wěn)”。

對頭部企業(yè)：需強(qiáng)化供應(yīng)鏈壁壘，探索“奧特萊斯+產(chǎn)業(yè)帶”、“奧特萊斯+跨境尾貨”等新模式，而非盲目擴(kuò)張數(shù)量；

對中小玩家：若無品牌資源與專業(yè)團(tuán)隊(duì)，不如深耕社區(qū)商業(yè)、垂直品類(如運(yùn)動奧特萊斯、童裝奧特萊斯)，做小而美的“真折扣”，而非大而空的“假奧特萊斯”。

奧特萊斯在中國走過二十多年，從燕莎的倉儲式賣場，到青浦的意式小鎮(zhèn)，再到今天的“濱湖微度假”，形式可以變，但內(nèi)核不能丟。

當(dāng)這個行業(yè)出現(xiàn)了一些沉迷于造詞、貼標(biāo)、追風(fēng)口的表象時，最稀缺的品質(zhì)，恰恰是“專業(yè)主義”——即對業(yè)態(tài)本質(zhì)的理解、對消費(fèi)者需求的體察、對商業(yè)模型的尊重。

寫在最后

奧特萊斯的繁榮，不應(yīng)只是數(shù)字的堆砌或建筑的復(fù)制，而應(yīng)體現(xiàn)為一種零售信任的持續(xù)兌現(xiàn)——消費(fèi)者相信這里能用合理價格買到值得的品牌商品，品牌方相信這里是消化庫存而非稀釋價值的可靠通道。

而奧特萊斯的“身份錯位”，本質(zhì)上是功能、角色與價值的三重偏移：它從品牌庫存的“泄壓閥”，變成了地產(chǎn)招商的“萬能標(biāo)簽”；從跨城目的性消費(fèi)的“目的地”，變成了郊區(qū)隨機(jī)逛購的“大盒子”；從高性價比的“理性選擇”，變成了營銷話術(shù)包裝的“價格幻覺”。

要校準(zhǔn)這一錯位，不靠更多口號，而是對零售底層邏輯的敬畏——唯有如此，奧特萊斯才能在繁榮中守住本分，在變化中不失其名。