出品/聯(lián)商專欄

撰文/張鐵

2026年1月24日，全球硬折扣零售的鼻祖ALDI奧樂(lè)齊在南京仙林金鷹、巧刻廣場(chǎng)、江寧景楓、江北印象匯四家門(mén)店同步開(kāi)業(yè)。

這一舉動(dòng)不僅標(biāo)志著奧樂(lè)齊在中國(guó)市場(chǎng)的版圖正式跨越了滬蘇錫常的地理邊界，深入到華東地區(qū)的腹地，更預(yù)示著中國(guó)硬折扣賽道在經(jīng)歷了三年的混沌期后，正式進(jìn)入了以“系統(tǒng)效率”為核心的二代競(jìng)爭(zhēng)階段，在華總店數(shù)達(dá)到95家。

據(jù)聯(lián)商網(wǎng)統(tǒng)計(jì)，到2026年第一季度末，奧樂(lè)齊在華門(mén)店總數(shù)預(yù)計(jì)將突破100家大關(guān)，這種穩(wěn)健且?guī)в袠O強(qiáng)侵略性的擴(kuò)張節(jié)奏，正在深刻重塑中國(guó)零售業(yè)對(duì)于“質(zhì)價(jià)比”的認(rèn)知邏輯。

2025年下半年，社會(huì)消費(fèi)品零售總額同比增速曾一度滑落至1.3%，消費(fèi)市場(chǎng)整體趨向?qū)徤骼硇�。在�?dāng)前的宏觀消費(fèi)環(huán)境下，中國(guó)零售市場(chǎng)正在經(jīng)歷一場(chǎng)深刻的“K型分化”。一方面，消費(fèi)者對(duì)品牌溢價(jià)的容忍度持續(xù)降低，理性的回歸使得“極致質(zhì)價(jià)比”成為穿越周期的唯一通行證；另一方面，存量市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)從流量博弈轉(zhuǎn)向了供應(yīng)鏈毛利博弈。

硬折扣模式作為這一趨勢(shì)下的產(chǎn)物，其核心在于通過(guò)精簡(jiǎn)SKU、主打自有品牌以及極度壓縮運(yùn)營(yíng)成本，實(shí)現(xiàn)商品價(jià)格的結(jié)構(gòu)性下行。

然而，當(dāng)前的中國(guó)硬折扣市場(chǎng)仍處于爆發(fā)前期，《2025中國(guó)零售行業(yè)展望》數(shù)據(jù)顯示，2024年中國(guó)硬折扣市場(chǎng)規(guī)模已突破2000億元，但滲透率僅為8%，遠(yuǎn)低于德國(guó)的42%與日本的31%，增長(zhǎng)空間極其廣闊。奧樂(lè)齊這一“外來(lái)物種”在中國(guó)的飽和式滲透，不僅是低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，更是效率模型的跨國(guó)博弈。

一、奧樂(lè)齊的硬折扣模式

奧樂(lè)齊的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并非單純的“低價(jià)”，而是一套建立在極簡(jiǎn)主義哲學(xué)之上的“效率算法”。在南京市場(chǎng)的四店同開(kāi)中，奧樂(lè)齊再次展示了其如何通過(guò)對(duì)零售基本功的極致打磨，構(gòu)建起本土品牌難以逾越的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。這種優(yōu)勢(shì)首先體現(xiàn)在其商品結(jié)構(gòu)的極端精簡(jiǎn)化，以及由此產(chǎn)生的供應(yīng)鏈壓強(qiáng)。

奧樂(lè)齊的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)建立在“規(guī)模效應(yīng)”與“去中間化”的深度融合之上。通過(guò)將SKU精簡(jiǎn)至約2000個(gè)，奧樂(lè)齊能夠?qū)�單一品�?lèi)進(jìn)行海量集采，從而獲得極強(qiáng)的議價(jià)權(quán)。據(jù)中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)的數(shù)據(jù)顯示，2024年，奧樂(lè)齊中國(guó)僅憑上海的55家門(mén)店(2024年僅多開(kāi)5家店)便創(chuàng)下了20億元的銷(xiāo)售額，較2023年直接翻倍，坪效非常高。

在南京開(kāi)業(yè)現(xiàn)場(chǎng)推出的售價(jià)88元的2.5公斤裝智利車(chē)?yán)遄右约皧W家經(jīng)典烤整雞，本質(zhì)上都是這種大單品邏輯的勝利。這種模式剔除了傳統(tǒng)商超中昂貴的上架費(fèi)、促銷(xiāo)費(fèi)以及繁瑣的中間商抽成，使得價(jià)格降到心動(dòng)。

此外，奧樂(lè)齊在中國(guó)的另一項(xiàng)獨(dú)特優(yōu)勢(shì)在于其對(duì)“社區(qū)食堂+社區(qū)精品超市”的成功定位轉(zhuǎn)換。不同于其在歐洲市場(chǎng)的“平價(jià)鐵憨憨”形象，奧樂(lè)齊中國(guó)在保持硬折扣核心的同時(shí)，通過(guò)強(qiáng)化烘焙、即食食品等高頻品類(lèi)，成功捕捉了城市中產(chǎn)的消費(fèi)心智。

行業(yè)觀察指出，奧樂(lè)齊中國(guó)的烘焙產(chǎn)品質(zhì)量在某些維度上甚至超越了其全球總部標(biāo)準(zhǔn)，這種針對(duì)中國(guó)消費(fèi)者“口味升級(jí)”的本土化研發(fā)，使其在心智競(jìng)爭(zhēng)中建立了一種“高質(zhì)低價(jià)”的信任背書(shū)。

二、本土化修正

盡管奧樂(lè)齊擁有教科書(shū)般的運(yùn)營(yíng)模型，但“外來(lái)和尚”在跨區(qū)域擴(kuò)張中必然會(huì)遭遇文化與商業(yè)生態(tài)的摩擦。奧樂(lè)齊進(jìn)入中國(guó)初期曾因“高端定位”產(chǎn)生的違和感而經(jīng)歷過(guò)短暫的戰(zhàn)略搖擺，這種“水土不服”的本質(zhì)是外資零售標(biāo)準(zhǔn)與中國(guó)極致內(nèi)卷的零售環(huán)境之間的碰撞。

在中國(guó)市場(chǎng)，奧樂(lè)齊面對(duì)的對(duì)手是擁有數(shù)字化原生基因的本土勢(shì)力。例如，超盒算NB(原盒馬NB)在2025年底的門(mén)店數(shù)量已突破400家，擴(kuò)張速度遠(yuǎn)超奧樂(lè)齊。

相比之下，奧樂(lè)齊始終堅(jiān)持直營(yíng)模式，2025年新開(kāi)門(mén)店約為30家，這種“重資產(chǎn)”的擴(kuò)張路徑在面對(duì)本土品牌通過(guò)加盟或靈活機(jī)制發(fā)起的下沉市場(chǎng)攻勢(shì)時(shí)，顯現(xiàn)出一定的速度劣勢(shì)。

相比于奧樂(lè)齊，本土品牌在下沉市場(chǎng)的滲透速度、對(duì)私域流量的處理以及對(duì)即時(shí)配送的極致響應(yīng)上，往往展現(xiàn)出更強(qiáng)的靈活性。例如，盒馬NB在南京市場(chǎng)的單店銷(xiāo)售表現(xiàn)已達(dá)到行業(yè)高點(diǎn)，其跨區(qū)域布局的加速度遠(yuǎn)超奧樂(lè)齊。

奧樂(lè)齊的潛在危機(jī)在于其“合規(guī)成本”與“擴(kuò)張半徑”的平衡。作為一家注重體系化、合規(guī)化運(yùn)營(yíng)的外資企業(yè)，奧樂(lè)齊在快速開(kāi)店的過(guò)程中，很難像一些本土初創(chuàng)企業(yè)那樣利用加盟模式或靈活的用工政策來(lái)壓低邊際成本。

同時(shí)，隨著其跨出上海進(jìn)入南京乃至更遠(yuǎn)的蘇中、蘇北市場(chǎng)，物流配送半徑的拉長(zhǎng)將直接挑戰(zhàn)其區(qū)域閉環(huán)供應(yīng)鏈的效率。如果不能在短時(shí)間內(nèi)在南京及周邊形成足夠的門(mén)店密度，倉(cāng)儲(chǔ)與運(yùn)輸?shù)某杀疽鐑r(jià)可能會(huì)攤薄硬折扣本就微薄的利潤(rùn)空間。

此外，中國(guó)零售市場(chǎng)的“價(jià)格錨點(diǎn)”極度混亂，電商直播間的“全網(wǎng)最低價(jià)”持續(xù)沖擊著線下實(shí)體的定價(jià)權(quán)。奧樂(lè)齊堅(jiān)持的系統(tǒng)性低價(jià)，在面對(duì)本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通過(guò)資本補(bǔ)貼發(fā)起的短程價(jià)格突襲時(shí)，可能會(huì)出現(xiàn)暫時(shí)的用戶流失。

如何在堅(jiān)持“硬折扣”底色的同時(shí)，不被卷入無(wú)底線的消耗戰(zhàn)，是奧樂(lè)齊在2026年深化本土化進(jìn)程中必須破解的難題。

三、硬折扣賽道勢(shì)力或?qū)⒅厮?/strong>

奧樂(lè)齊南京四店同開(kāi)的深層意義，在于其扮演了賽道“鯰魚(yú)”的角色。它迫使國(guó)內(nèi)企業(yè)開(kāi)始思考：除了低價(jià)，零售的核心壁壘究竟是什么？奧樂(lè)齊給出的答案是“系統(tǒng)效率”與“自有品牌開(kāi)發(fā)能力”。

國(guó)內(nèi)同行如物美、永輝等傳統(tǒng)巨頭，正在通過(guò)“胖東來(lái)式”的調(diào)改或成立專門(mén)的折扣業(yè)態(tài)，試圖從奧樂(lè)齊這個(gè)硬折扣鼻祖身上分解出可落地的經(jīng)驗(yàn)。

從奧樂(lè)齊身上，本土企業(yè)最值得學(xué)習(xí)的是其“極度吝嗇”的成本管理哲學(xué)。奧樂(lè)齊的成本控制不是靠克扣供應(yīng)商，而是靠減少一切非必要的環(huán)節(jié)——從極簡(jiǎn)的店內(nèi)裝修，到能夠直接作為陳列架使用的物流紙箱，再到極高的人機(jī)協(xié)同效率。

這種“全鏈路效率”的優(yōu)化，是目前大多數(shù)依賴低價(jià)引流、卻在內(nèi)部管理上依然傳統(tǒng)低效的國(guó)內(nèi)硬折扣超市所嚴(yán)重匱乏的。

展望2026年，中國(guó)硬折扣賽道將呈現(xiàn)出“三足鼎立”的勢(shì)力格局，競(jìng)爭(zhēng)將從“價(jià)格白刃戰(zhàn)”演進(jìn)為“供應(yīng)鏈全能賽”。

1、互聯(lián)網(wǎng)巨頭驅(qū)動(dòng)的硬折扣勢(shì)力：以超盒算NB、美團(tuán)“快樂(lè)猴”、京東折扣超市為代表。這股勢(shì)力擁有最強(qiáng)的算法選址能力和流量分發(fā)效率，擅長(zhǎng)通過(guò)即時(shí)零售模式對(duì)社區(qū)進(jìn)行網(wǎng)格化滲透，其目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)“海量SKU的折扣化”。截至發(fā)稿，超盒算NB已進(jìn)軍華南，華南首店在東莞，試圖實(shí)現(xiàn)全國(guó)化擴(kuò)張。其目標(biāo)是通過(guò)即時(shí)零售模式對(duì)社區(qū)進(jìn)行網(wǎng)格化滲透，目標(biāo)GMV已瞄準(zhǔn)千億級(jí)別。

2、全球模式引領(lǐng)者：以?shī)W樂(lè)齊、Costco、山姆為代表(雖然業(yè)態(tài)有別，但在硬折扣邏輯上存在交叉)。這股勢(shì)力以極致的單品效率和強(qiáng)大的自有品牌研發(fā)為核心，是賽道標(biāo)準(zhǔn)的制定者。奧樂(lè)齊計(jì)劃在2026年進(jìn)一步加密蘇錫常市場(chǎng)，并將觸角伸向鎮(zhèn)江、揚(yáng)州等三線核心城市，以此構(gòu)建華東區(qū)域的深度防御圈。

3、本土區(qū)域霸主與轉(zhuǎn)型老牌：以樂(lè)爾樂(lè)、物美超值、區(qū)域性硬折扣品牌(如浙江聯(lián)華福德)為代表。這類(lèi)勢(shì)力深耕特定區(qū)域，擁有極強(qiáng)的地緣優(yōu)勢(shì)和靈活的供應(yīng)鏈適配能力，是下沉市場(chǎng)最頑強(qiáng)的博弈者。

2026年也將是硬折扣賽道的“洗牌之年”。隨著門(mén)店密度的過(guò)剩，在一些核心商圈，硬折扣店之間的距離已經(jīng)縮短至百米之內(nèi)，流量的過(guò)度稀釋將導(dǎo)致單店盈利能力的下滑。

未來(lái)的贏家必然是那些能夠真正打通“產(chǎn)-供-銷(xiāo)”全閉環(huán)，將自有品牌從“廉價(jià)替代品”升級(jí)為“品質(zhì)心智品牌”的企業(yè)。

寫(xiě)在最后

奧樂(lè)齊在南京的集中落子，標(biāo)志著中國(guó)硬折扣市場(chǎng)正在從“模式模仿”回歸到“零售本質(zhì)”。硬折扣并非消費(fèi)降級(jí)的產(chǎn)物，而是消費(fèi)理性的必然選擇。

在這個(gè)過(guò)程中，奧樂(lè)齊雖然面臨本土化基因的補(bǔ)齊和激進(jìn)對(duì)手的圍剿，但其百年積累的系統(tǒng)性效率，依然是其最堅(jiān)固的護(hù)城河。

對(duì)于中國(guó)國(guó)內(nèi)的零售企業(yè)而言，盲目跟風(fēng)低價(jià)而不優(yōu)化底層邏輯，只能在價(jià)格戰(zhàn)中走向枯竭。奧樂(lè)齊提供的最重要啟示是：零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)終究是關(guān)于每一分錢(qián)成本的極致挖掘。

無(wú)論未來(lái)的勢(shì)力如何劃分，只有那些能夠建立起可持續(xù)、高效率、高品質(zhì)的供應(yīng)鏈體系，并能與中國(guó)消費(fèi)者建立深度情感連接的品牌，才能在2026年的硬折扣長(zhǎng)跑中笑到最后。

南京的開(kāi)業(yè)只是序章，真正的效率戰(zhàn)爭(zhēng)才剛剛拉開(kāi)帷幕。