出品/有哥供應鏈

近日，野人先生創(chuàng)始人崔漸為就產(chǎn)品定價過高的爭議作出回應，他提出的觀點“在野人之前，這個行業(yè)普遍的是一個球80克賣三四十塊錢。野人是一份冰淇淋130克賣28塊錢，我們反而把Gelato價格打下來了”，再次引發(fā)熱議。

表面看，這僅是關于高端冰淇淋每克單價的辯論，但實際上它揭示了一個更深層的行業(yè)真相：中國消費市場正經(jīng)歷一場從“價格分層”到“價值分層”的劇烈重構。

以野人先生為代表的新品牌，正試圖在傳統(tǒng)巨頭與平價市場之間，找到一種新范式，即通過重構產(chǎn)品價值鏈，向消費者兜售一種全新的“質價比”算法和生活方式。

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Gelato新大陸

重新定義市場坐標

要理解野人先生的價格爭議，必須先看清其所在的賽道現(xiàn)狀。當前中國冰淇淋市場已非簡單的價格金字塔，而是呈現(xiàn)出“兩端擠壓，中部崛起”的趨勢。

平價市場：以蜜雪冰城為代表，3元的甜筒憑借73.3%的毛利率和龐大的供應鏈體系，構筑了難以撼動的“國民級”消費基礎。市場數(shù)據(jù)顯示，3-5元價格帶的冰淇淋牢牢占據(jù)近半壁江山（銷售額占比約46%），構成了市場的基本盤。

在平價市場，比拼的是供應鏈管理能力與渠道滲透率。消費者的選擇高度簡單直接——價格敏感、決策迅速，購買是一種近乎條件反射的“解渴”或“即時滿足”，幾乎沒有復雜的決策過程。

失焦的“舊中高端”：市場的另一端，傳統(tǒng)中高端品牌正面臨定位危機。昔日標桿哈根達斯正面臨門店收縮與客流量下滑的雙重困境，曾憑借輕奢標簽打開市場的DQ，則處于“上下夾擊”的尷尬境地中，在新一代消費者心中的地位逐漸模糊。它們的式微宣告了僅靠營銷故事、稀缺獵奇和社交標簽來支撐高溢價的模式，在日益理性的消費者面前已然失效。

當消費者開始認真思考，發(fā)現(xiàn)幾十元一份的冰淇淋，在解渴消暑這一核心功能上，與幾元錢的平價產(chǎn)品并無本質區(qū)別時，高價背后的“奢侈感”泡沫便被戳破了。消費者不再愿意為一份單純的“身份標簽”支付巨額溢價。

正是在這種兩頭承壓的背景下，以野人先生為代表的Gelato品類異軍突起，被市場視為“新大陸”。

Gelato即意大利經(jīng)典手工冰淇淋，追求的是“極致純粹的風味”與“綿密絲滑的口感”。野人先生以“Gelato”自居，也是在向消費者承諾一種由新鮮、天然、綿密口感與手工現(xiàn)制共同構成的價值組合。

它巧妙地通過價值再錨定，既在原料（生牛乳、時令水果、天然堅果）和健康屬性（低乳脂、少添加劑）上與平價冰淇淋形成顯著區(qū)隔；又通過“當天現(xiàn)做、拒絕隔夜”的體驗感、相對可觸達的門店（高端商場），對依賴歷史溢價、體驗固化的傳統(tǒng)高端模式實現(xiàn)了價值超越。通過建立全新的價值標準，野人先生實現(xiàn)對傳統(tǒng)高端模式的超越甚至替代。

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理性消費時代的高增長悖論

野人先生的新價值主張

野人先生的前身是2011年創(chuàng)立的“野人牧坊”，品牌意式冰淇淋主打低脂配方，將脂肪含量控制在4%-9%之間。

更名后的野人先生開啟了快速擴張模式。有哥餐鏈數(shù)據(jù)顯示，野人先生目前門店數(shù)為1195家，近一年新開門店916家，關店24家，品牌凈增長高達近320%，躋身中國冰淇淋行業(yè)前三。

對比來看，哈根達斯目前門店數(shù)量為253家，近一年新開門店僅有12家，但關店卻高達165家，凈增長負41%。

這種快速擴張與當下理性消費趨勢形成鮮明對比。艾媒咨詢數(shù)據(jù)顯示，2024年，有多個現(xiàn)制冰淇淋新品牌涌現(xiàn)，現(xiàn)制冰淇淋的細分領域Gelato市場持續(xù)升溫，年增速達10%，市場規(guī)模已突破120億元。野人先生的高速發(fā)展無疑就是搭上了這趟Gelato市場的順風車。

不過近來，針對野人先生的定價爭議卻頻發(fā)，官方小程序顯示，品牌單款冰淇淋售價普遍在28-38元區(qū)間，而蛋糕冰淇淋的價格更是達到200-300左右。這個價位看起來在大環(huán)境收縮的當下市場定價偏高，但野人先生有自己明確的定位策略，它正試圖向市場推廣一套全新的價值評估體系。

算法轉換

針對定價策略的回應，將消費者習慣的“一支/球XX元”的評判標準，轉換為“每克XX元”的精密計算。通過提供更足的分量——130克對比傳統(tǒng)的80克，在數(shù)字上論證產(chǎn)品優(yōu)越的性價比。這首先是一場針對消費者心智進行教育的數(shù)學課。

在定價策略之外，品牌也推出多樣促銷活動。在大眾點評、抖音等平臺，野人先生經(jīng)常推出“任意口味雙拼36元”等優(yōu)惠，門店晚間還有買一送一活動。

價值遷移

野人先生真正的內核，是將其核心價值從冰淇淋本身，遷移到“現(xiàn)制”這一過程所帶來的綜合體驗上。創(chuàng)始人崔漸為將冰淇淋定義為“有生命的產(chǎn)品”，強調其口感隨時間衰變。因此，“現(xiàn)制現(xiàn)售”不再是噱頭，而是保障產(chǎn)品處于最佳賞味期的核心動作。

門店現(xiàn)場的制作過程、分時售賣不同口味的期待感、乃至店員邀請試吃的互動，共同構成了一個關于“新鮮”和“匠心”的沉浸式消費體驗。消費者支付的價值從產(chǎn)品本身，擴展到了時間性和過程感。

“本土風物”的文化敘事

區(qū)別于哈根達斯代表的全球化奢侈符號，野人先生深耕“新中式Gelato”定位。產(chǎn)品包括開心果、抹茶、榛子巧克力、桂花酒釀、大米等特色口味，其中開心果和大米口味被標注為“金牌必點”與“斷貨王”。

在產(chǎn)品創(chuàng)新上則大膽采用浙江仙居楊梅、湖北松滋蜜柚、廣西橫縣茉莉、陜西眉縣獼猴桃、黑龍江五常大米等中國本土特色食材。不僅創(chuàng)造了獨特的風味記憶點，更構建了一個扎根本土、探尋中國本土美味的文化敘事，與當下消費者的文化自信和地域性認同產(chǎn)生了深刻共鳴。

由此可見，野人先生重新定義了高端的含義：不在于遙不可及的定價，而在于可計算的實惠、可感知的新鮮與可共鳴的文化。

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可持續(xù)性考驗

長期主義的商業(yè)硬仗

不過，開辟新大陸易，建立穩(wěn)固統(tǒng)治卻難。野人先生雖處于高速擴張中，但其商業(yè)模式正面臨三重核心矛盾的嚴峻考驗。

第一重矛盾：現(xiàn)制初心與規(guī)模效率的拉鋸

“當天現(xiàn)做”是靈魂，但也是對供應鏈、門店運營和人員培訓的極致挑戰(zhàn)。當門店數(shù)量激增，如何確保每一家店都能嚴格執(zhí)行標準，這是門店管理上的痛點。

此前，還有消費者曝光門店使用保質期長達6個月的冷凍奶漿制作冰淇淋，與品牌宣稱的“現(xiàn)制”理念形成明顯沖突。消費者對“使用冷凍奶漿”的質疑，正是這一矛盾的外化。規(guī)模越大，“現(xiàn)制”品控的風險就越高。

不過創(chuàng)始人崔漸為對此進行了解釋，稱“每個餐廳不可能沒有冷凍的原料，冷凍的奶漿客觀上比奶粉、植脂末、常溫奶漿等原料的營養(yǎng)物質更豐富健康。”他進一步說明奶漿為巴氏殺菌鮮牛乳預處理而成，門店需現(xiàn)場添加配料制作，實際周轉周期不足一個月，但這似乎并未完全平息消費者的疑慮。

第二重矛盾：價值感知與價格敏感的博弈

盡管野人先生試圖教育市場新的價值算法，但中國消費者，尤其是經(jīng)歷“雪糕刺客”洗禮后，對價格依然高度敏感。品牌28-38元的主力價格帶，處于市場接受度的臨界點。因此仍需要持續(xù)投入大量營銷資源，例如與抖音合作，通過直播和短視頻強化價值傳播等，來維持這種價值感知，這是一場持久的心智教育戰(zhàn)。

第三重矛盾：賽道內卷與跨界競爭的雙重圍剿

Gelato賽道本身正在快速變得擁擠，上�！癎elato街”的盛況即是證明。同時，競爭早已不限于冰淇淋行業(yè)。高端新茶飲、精品咖啡館，乃至各類甜品店，都在爭奪消費者有限的“非必要享受型消費”預算。

野人先生需要不斷證明，其提供的體驗和情緒價值，比一杯精品奶茶或一塊蛋糕更具吸引力。

結論

野人先生的定價爭議，絕非孤立事件，它是中國消費市場進入“深度價值回歸期”的一個典型案例。

消費者不再為虛幻的故事和標簽支付過高溢價，但也絕非僅僅追求最低價格。他們變得前所未有地精明，熱衷于在品質、體驗、健康與文化認同之間，尋找那個最符合個人價值觀的平衡點，即真正的“質價比”。