世界上唯一不變的就是變化本身，市場的變化、需求的變化和消費者期望的變化，都促使企業(yè)主體不斷的進行調整，以適應時代的發(fā)展，創(chuàng)新是永不落伍的主題。
（文章轉載自公 眾 號 ：連城約）
房地產從自建，到自持，再到自營，是房地產市場能保持可持續(xù)發(fā)展的一次重要創(chuàng)新。
中國的房地產行業(yè)起步比較晚，但市場化程度發(fā)展速度驚人，可以說，中國用二十年的時間，濃縮了西方國家上百年的發(fā)展歷程。
從2000年前后開始，中國逐漸終止了福利分房制度，商品房市場開始起步并逐步成為廣義房地產行業(yè)的主流模式，中國房地產市場開啟了舉世矚目的“瘋狂時代”。
中國房地產在高速發(fā)展之下，必然產生畸形和缺陷。這種畸形在短期內會讓部分房地產企業(yè)迅速發(fā)展，成為超級帝國，而另一部分房地產企業(yè)則成為受害者，在各大豪強的蠶食下舉步維艱。但從長遠看，無論是短期內的收益者，還是已經處于邊緣化的受害者，都將成為這種“畸形”市場的犧牲品。這一結論是由房地產市場的終極產品——房屋的屬性決定的。
在房地產發(fā)展形勢向好的情況下，房屋被賦予了眾多屬性：金融投資屬性、資本屬性、供求屬性、經營屬性及居住屬性等。這些屬性都基于一個前提：房屋的居住屬性處于非飽和狀態(tài)，即房屋處于整體剛需狀態(tài)。通俗的講，當房屋不再是稀缺產品，人人都有房屋，甚至不僅是一套房屋，那么，它所擁有的金融投資屬性、資本屬性、供求屬性都會大打折扣，甚至不復存在，居住屬性將回歸為基本屬性。
那么，既然房地產市場的高漲基于房屋的屬性，當剛需接近滿足時，房屋的其它屬性逐漸消退，房地產市場將何去何從？
從2003年開始，中國房地產市場經歷了數(shù)輪的調控、反調控的渡劫，房地產市場才得勉強沒有失去控制，盡管在各地發(fā)展極不均衡并飽受詬病，但總體上看，商品房的市場化路徑，仍舊是中國社會經濟發(fā)展繞不過去的坎，陣痛的痛苦，總好過胎死腹中。但不得不承認，商品房開發(fā)的潛力是有限的，居住屬性不可能無限挖掘，作為房地產市場主體的開發(fā)商將如何抉擇？
房地產從自建，到自持，再到自營，是房地產市場能保持可持續(xù)發(fā)展的一次重要創(chuàng)新。
自持和自營的區(qū)別是什么？
自持已經成為商業(yè)地產的常態(tài)，隨著房地產行業(yè)加快了轉型進程，眾多房地產開發(fā)商已經從傳統(tǒng)的商品住宅開發(fā)轉向到商業(yè)地產開發(fā)，商場、大型綜合體、旅游地產等在各大城市如雨后春筍般涌現(xiàn)。這些大型商業(yè)地產項目一般都由開發(fā)商自持物業(yè)，由第三方專業(yè)運營團隊負責運營，雙方形成一種簡單的租賃關系。這也是主流商業(yè)地產的開發(fā)模式，即通過租金獲取利潤。
自營是在自建和自持的基礎上，由物業(yè)開發(fā)單位組織運營團隊，或成立專業(yè)的運營公司，在自持物業(yè)內進行商業(yè)經營，如商場、餐飲、酒店、娛樂等多種項目。
自持物業(yè)在前期建設階段一次性投入后，可以通過租賃獲得穩(wěn)定的回款，風險較小，不需要分工過于細致和專業(yè)的運營團隊，也不需要過多的持續(xù)性投入人力物力，可以將主要精力放在新項目的拓展上。
自營相對于自持租賃來說，要求則高的多。首先，要籌建一只強大的招商團隊，進行市場調研分析、產品定位等前期工作，進而通過豐富的行業(yè)資源引進品牌進駐，而這個過程，往往決定著該自營商業(yè)的最終檔次和定位。更重要的是，經營是一項長期而系統(tǒng)的過程，如何通過后期的經營管理，提高服務水平，打造品牌知名度，擴大市場占有率，從而實現(xiàn)最大程度的盈利，才是自營的最終目的。
自營的優(yōu)勢是什么？
更高的利潤：自營是商業(yè)地產發(fā)展的一個重要趨勢，一方面是因為商業(yè)模式已經趨向于固定，商業(yè)運營模式更加成熟，運營團隊隨著市場需求的增大更加專業(yè)化，這些有利條件為自營提供可能性。另一方面，相對于自持租賃來說，自營產業(yè)在增加經營風險的同時，也具有更大的利潤空間，將原本歸于第三方運營公司的利潤納入自己的營收中。
營利是一切市場行為的最終目的，對于自持、自營產業(yè)來說，在經營中不僅可以節(jié)省物業(yè)使用、管理費用，而且可以依據(jù)市場需求，結合自身的資源優(yōu)勢，選擇市場競爭相對較小、利潤率相對較高的行業(yè)，并且可以打造多種業(yè)態(tài)的優(yōu)勢組合，在統(tǒng)一的管理下，不同業(yè)態(tài)間可以優(yōu)勢互補，互為依托，共享客源，不必擔心布局重疊和畸形競爭帶來的損害。
更好的品牌推廣效應：公司品牌和產品品牌的推廣有時候會面臨著一定分歧，很多情況下，產品獲得了良好的認知度和品牌效應，但生產企業(yè)卻默默無聞。商業(yè)作為大眾消費中最普遍的模式，品牌宣傳效應是立竿見影的，但如果通過自持租賃由第三方經營的模式，物業(yè)持有公司的品牌在商業(yè)宣傳中就會被無限淡化，無形中浪費了最有效的品牌推廣機會。
再此以兩個實例論證：在中國商業(yè)綜合體中，恒隆廣場有著非常高的知名度，是各大城市高檔商場的領頭軍，而恒隆廣場的開發(fā)建設、運營皆由香港恒隆地產負責，甚至各個城市皆直接冠之以“恒隆”，因此，在全國范圍內，恒隆地產幾乎無人不知。另一個案例，在知名度和普及程度上更高的連鎖超市如沃爾瑪、家樂福等，卻沒能形成這種良好的互動品牌推廣效應，在認知度上，大多數(shù)人只知沃爾瑪家樂福，卻甚少人知道物業(yè)所屬公司。其原因就是商業(yè)運營與物業(yè)持有分屬不同的主體，后者在自己品牌推廣過程中很難利用商超的影響力擴大自己的知名度。
在自持自營的經營模式下則可以有效解決上述問題，將二者作為一個整體進行宣傳推廣，互相借勢，以開發(fā)商的實力帶動商業(yè)，以商業(yè)的宣傳效應助力推廣開發(fā)主體的品牌知名度。
1 一以貫之的服務流程和理念
經營與物業(yè)持有分離產生的另一個問題是，商業(yè)地產的末端一定是各個形色各異的商戶，每個商戶因為自己經營的個性化，對物業(yè)會有不同的要求，甚至對物業(yè)進行大幅改造，而這要么會影響商戶的經營效果，要么會影響物業(yè)的后續(xù)使用。而自持自營型模式則可以從根本上解決這個難題。自營商業(yè)可以在物業(yè)設計建設之初就考慮商業(yè)業(yè)態(tài)和布局因素，因地制宜，根據(jù)實際需求，對建筑空間和功能設計進行預先規(guī)劃，避免后續(xù)改造帶來的不利影響。
自持自營商業(yè)在服務上的另一個優(yōu)勢是，從物業(yè)管理到人員管理，商業(yè)運營公司與集團公司能形成良好的一致性，整個建筑綜合體的物業(yè)體系與經營場所的物業(yè)體系都夠無縫連接，做到一切以經營為中心，一切為經營服務的理念，最大限度地實現(xiàn)利潤最大化。
1 多元化經營的有益探索
多元化經營是現(xiàn)代企業(yè)集團發(fā)展的一個必然趨勢。作為動輒投資額達數(shù)十億的商業(yè)地產項目，上下游相關產業(yè)有著巨大的利潤挖掘空間，而且，在同一產業(yè)鏈條上，業(yè)務跨度相對較小，可以充分實現(xiàn)資源共享，降低成本，無形中弱化了集團業(yè)務的拓展難度。毫無疑問，自持自營，就是多元化產業(yè)發(fā)展的典型代表。
多元化經營，不僅能夠發(fā)掘更多的盈利點，提升集團整體實力和市場適應能力，而且可以形成緩沖帶，最大限度地減小經濟周期的沖擊帶來的打擊。在房地產市場和調控政策越來越復雜的形勢下，多元化經營有助于企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略轉型。一方面，可以通過集團內部資源調配，為自營產業(yè)解決資金問題，充分利用母公司的品牌優(yōu)勢和人才資源，快速進入盈利階段；另一方面，通過業(yè)務的拓展，將更多精力集中于高盈利產業(yè)，逐漸摒棄傳統(tǒng)的低盈利產業(yè)，進一步優(yōu)化集團資源，強化企業(yè)的整體競爭力。
1 企業(yè)轉型的良好契機
企業(yè)轉型，首先是人的轉型。這不僅僅是指公司領導層，而是全公司從上到下在思維上的轉變，只有在思維上達成共識，才能在工作思路上形成根本的轉變，主動學習、掌握新的業(yè)務內容，適應新的工作環(huán)境和市場環(huán)境。經濟形勢和市場的變化是客觀存在的外部條件，作為企業(yè)的領導者，一方面要敏銳的察覺市場的變化，另一方面，要針對市場的變化，結合自身的資源和優(yōu)勢及時地做出調整。
從自持到自營，新的業(yè)務需要新的人才，新的人才帶來新的思維，以業(yè)務內容轉型為契機，培養(yǎng)一批具有新思維的專業(yè)經營人才，并逐步融入到原有的血液中，以點帶面，實現(xiàn)整體經營模式和經營思維的轉變，這是企業(yè)轉型的一種有效的平穩(wěn)過渡方式。
自營的下一步：自有品牌
自有品牌是自營的進一步升華。
利用自身的資源和優(yōu)勢打造自有品牌，并通過自身具備的渠道進行推廣營銷，是現(xiàn)代商業(yè)發(fā)展的另一個趨勢。
目前，不少大型商業(yè)運營企業(yè)都開始退出自有品牌，例如新世界百貨，其自營品牌已經占到營業(yè)收入的30%左右。
自有品牌盡管存在一定的風險，但也有顯著的優(yōu)勢。
1 價格優(yōu)勢
一般而言，商業(yè)企業(yè)經營自有品牌商品可以獲得更大的利潤空間。這是由于一方面零售企業(yè)可以直接找到具有過剩生產能力的生產商為之生產商品，從而省去中間環(huán)節(jié)，節(jié)省交易成本；另一方面，由于自有品牌的商品只放在自營商業(yè)場所銷售，其價格不像全國性品牌一樣具有可比性，消費者對自有品牌商品的價格敏感性不強，因而降價壓力不大，使得定價空間比較大。
1 品質優(yōu)勢
自有品牌供貨可以有兩種方式，一時利用其它制作商進行生產、供貨；二是自建生產線進行生產。兩種方式因為沒有中間環(huán)節(jié)，都能夠從原材料到生產過程進行直接監(jiān)控，在不增加額外成本的條件下保證產品的較高品質。
1 銷售優(yōu)勢
自有品牌一般不會出現(xiàn)生產過�；蚬┎粦蟮木骄�，企業(yè)可以根據(jù)實際銷售情況，精確的控制生產數(shù)量，既能避免庫存積壓，又不影響正常銷售。并且，集團其它自營業(yè)務也可以固定消化一定數(shù)量的產品，在滿足自需的基礎上，進行適當?shù)氖袌鐾斗�，逐步提升品牌價值和市場占有率。
打造自有品牌實際上也是多元化經營的一部分，它是產業(yè)鏈上的縱向延伸，而不是橫向擴張，這樣更容易實現(xiàn)資源整合和共享，充分發(fā)揮現(xiàn)有的人才優(yōu)勢，并大幅降低成本。
世界上唯一不變的就是變化本身，市場的變化、需求的變化和消費者期望的變化，都促使企業(yè)主體不斷的進行調整，以適應時代的發(fā)展，創(chuàng)新是永不落伍的主題。
