經(jīng)銷(xiāo)商的基本贏利模式普遍較簡(jiǎn)單，廠(chǎng)家進(jìn)貨再賣(mài)出下游客戶(hù)，賺點(diǎn)中間差價(jià)，說(shuō)的再簡(jiǎn)單點(diǎn)，就是賺點(diǎn)搬運(yùn)費(fèi)，以前是自己一個(gè)人辛苦賺搬運(yùn)費(fèi)，做大了就是請(qǐng)員工來(lái)幫自己賺搬運(yùn)費(fèi)。

當(dāng)然了，經(jīng)銷(xiāo)商給下游客戶(hù)賣(mài)貨這個(gè)事，在具體操作上也沒(méi)那么簡(jiǎn)單，也就是說(shuō)，下游客戶(hù)憑什么要賣(mài)你經(jīng)銷(xiāo)商的貨，背后也得要有一定的相關(guān)因素，例如：

1、產(chǎn)品本身的產(chǎn)品力或是產(chǎn)品品牌的影響力;

2、下游客戶(hù)對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商老板的認(rèn)可度;

3、下游客戶(hù)對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商公司業(yè)務(wù)人員的認(rèn)可度;

4、經(jīng)銷(xiāo)商公司的客戶(hù)管理和市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)體系，實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)品的有效運(yùn)營(yíng)，以及對(duì)客戶(hù)的有效管理。

不管怎么說(shuō)，以上這四樣，經(jīng)銷(xiāo)商至少得要有一樣吧。從次序上來(lái)說(shuō)，一般是這樣排列的：

1、在早期，主要是靠經(jīng)銷(xiāo)商老板本人的努力，爭(zhēng)取客戶(hù)對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商老板在個(gè)人層面的認(rèn)可，從而實(shí)現(xiàn)客戶(hù)開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)開(kāi)拓;

2、 經(jīng)銷(xiāo)商公司要做大，往往是通過(guò)某個(gè)大品牌廠(chǎng)家的合作，或是某些特別有產(chǎn)品力的產(chǎn)品，在這個(gè)情況下，經(jīng)銷(xiāo)商公司即便本身的運(yùn)營(yíng)體系不健全，或是員工素質(zhì)低下，下游客戶(hù)看在產(chǎn)品和品牌的份上，也會(huì)忍氣吞聲的與之合作;

3、 在中國(guó)做生意，要先做人再做事，下游客戶(hù)對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商公司的業(yè)務(wù)員在個(gè)人層面有一定的認(rèn)可度，基于人際交往和給面子的因素，也會(huì)照顧些生意。所以說(shuō)，有些生意是靠業(yè)務(wù)員個(gè)人的面子在支撐;

4、 當(dāng)然了，老板的時(shí)間和精力是有限的，即便想做好生意，實(shí)在是忙不過(guò)來(lái)，而員工又存在許多不確定因素，工作質(zhì)量和流失率都無(wú)法確保。公司要進(jìn)入可持續(xù)發(fā)展的階段，就得要建立對(duì)應(yīng)的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，基于市場(chǎng)背景和客戶(hù)需求，將各類(lèi)運(yùn)營(yíng)的執(zhí)行流程和問(wèn)題預(yù)防解決都整合在一起，在一定程度上實(shí)現(xiàn)半自動(dòng)化運(yùn)營(yíng)，讓老板在一定程度解脫對(duì)員工的依賴(lài)，能實(shí)現(xiàn)快速培養(yǎng)和替換，用人但不依賴(lài)人。

作為經(jīng)銷(xiāo)商，這生意要運(yùn)營(yíng)及發(fā)展下去，前面所說(shuō)的四樣因素，最為理想的是四樣都有，但至少總得有一樣，不過(guò)，經(jīng)銷(xiāo)商老板得要仔細(xì)反思一下，這四樣因素里，你能真正的控制幾樣?

1、產(chǎn)品和品牌在廠(chǎng)家手里，經(jīng)銷(xiāo)商和廠(chǎng)家簽的合同又不是鐵打的，誰(shuí)知道明年會(huì)不會(huì)換經(jīng)銷(xiāo)商?或是，再好的產(chǎn)品和品牌也有可能被市場(chǎng)淘汰;

2、 有多少經(jīng)銷(xiāo)商老板還在堅(jiān)持跑終端客戶(hù)?恐怕很多終端客戶(hù)已經(jīng)都不認(rèn)識(shí)經(jīng)銷(xiāo)商老板了吧，生意更多是掌握在經(jīng)銷(xiāo)商的業(yè)務(wù)員手里，誰(shuí)能保證業(yè)務(wù)員的工作質(zhì)量和流動(dòng)率呢?或者帶點(diǎn)私貨賣(mài)?或是干脆在積累客戶(hù)資源之后直接創(chuàng)業(yè)呢?

3、員工更加是不確定因素，有幾個(gè)老板真正能有效指揮員工的?

4、至于說(shuō)到運(yùn)營(yíng)體系，絕大多數(shù)經(jīng)銷(xiāo)商都沒(méi)建立起來(lái)，當(dāng)前的產(chǎn)品之所以還能銷(xiāo)售，更多是靠廠(chǎng)家的品牌、產(chǎn)品力、業(yè)務(wù)員等等因素，也許有經(jīng)銷(xiāo)商認(rèn)為自己公司的運(yùn)營(yíng)體系已經(jīng)比較成熟了，其實(shí)這個(gè)很簡(jiǎn)單，看看產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，看看新產(chǎn)品尤其是高端新產(chǎn)品的成活率，看看應(yīng)收賬款，看看客戶(hù)的數(shù)量質(zhì)量及配配合度，老板就該清楚是否真正建立了運(yùn)營(yíng)體系。

經(jīng)銷(xiāo)商的生意，雖然當(dāng)前還有的玩，但從全局和發(fā)展來(lái)看，更多就像是高速公路跑破車(chē)，外面看起來(lái)也跑得挺快，但老板已經(jīng)很難有效的控制這個(gè)車(chē)了，當(dāng)前的速度，是一些外部因素和歷史慣性在驅(qū)動(dòng)，隨時(shí)都有散架的可能。所以，老板們發(fā)些牢騷也沒(méi)用，不如重新回到當(dāng)年的創(chuàng)業(yè)狀態(tài)，重新的逐個(gè)走訪(fǎng)接觸終端，還是先從建立終端客戶(hù)對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商老板的個(gè)人認(rèn)可度開(kāi)始，然后逐步開(kāi)始建立運(yùn)營(yíng)體系，把客戶(hù)的管理權(quán)集中在公司層面，實(shí)現(xiàn)員工的可分離和替代化機(jī)制，努力將老板自己的個(gè)人影響力和公司品牌形象先打造出來(lái)，最終實(shí)現(xiàn)完全自我主導(dǎo)的生意推動(dòng)。

中小企業(yè)內(nèi)務(wù)管理研究/潘文富