盡管外界不看好高雄夢時代的商圈潛力，但他要本著務實苦干的精神，堅持下去…

過去一年多，統(tǒng)一阪急百貨總經(jīng)理洪金谷這個「臺灣百貨業(yè)新手」，永遠在與時間賽跑；他拋家棄女，單身住在高雄，恨不得一天可以變成48小時。為了引進一些國際大品牌，他把到日本、香港冾公，當成國內出差，手提袋一拎，當天來回。

隨著GUCCI等大廠牌的進駐，統(tǒng)一阪急招商漸入佳境，原本一片荒蕪、雜亂的建物，逐漸裝潢整理好，呈現(xiàn)出規(guī)劃中的美好形貌，洪金谷才赫然發(fā)現(xiàn)自己居然破了一個紀錄。

「一年半不到，可以開出一家3萬平方米/9,000坪大、訴求美感體驗與貼心服務的百貨公司，這種速度，不但是業(yè)界少見，也讓日本阪急百貨的主管和董事們大為驚喜。」洪金谷說。

尤其是，為了差異化，統(tǒng)一阪急位于高雄夢時代購物中心的第一家店，不但硬件設計細膩，施工質量要求高；近250家廠商中，約四分之一的品牌是當?shù)鼗蚺_灣百貨市場尚未引進的，招商難度相對更高。

換新跑道 不懂就問

統(tǒng)一阪急與日本阪急百貨合作，日方派來六位干部支持，洪金谷日文本來并不靈光，在這種狀況下，他如何帶領一群沒有太多經(jīng)驗的團隊，創(chuàng)下這個紀錄？

跟著洪金谷從統(tǒng)一超商營業(yè)單位一起調過來的統(tǒng)一阪急后勤主管鄭愘指出，「谷哥每天7點多就到辦公室，不懂就問、就學，問到懂為止」，走到賣場，一點小地方施工有問題，或是弄臟了，都不放過。就是這種長期在統(tǒng)一超商訓練出來的「放下身段、凡事徹底」的精神，讓統(tǒng)一阪急順利開張。

洪金谷指出，一家百貨公司，主要是靠硬件設施、商品組合及人員服務三大元素構成；前二項，主要靠合作伙伴日本阪急的協(xié)助與支持，以及統(tǒng)一超商集團既有的資源，但身為經(jīng)營主管，仍須在最短時間內加速學習、移轉日方的know-how 。

至于第三大元素「服務力」，才是最困難的部分。

洪金谷指出，統(tǒng)一超商流通次集團轉投資的事業(yè)雖然日益多元，但缺乏百貨業(yè)的經(jīng)營人才，人力資源難以支持，大部分要向外招募或自行訓練。

在招募人才方面，統(tǒng)一阪急并沒有鎖定業(yè)界老手，反而向只有二到三年年資的百貨基層主管招手。鄭愘指出，統(tǒng)一阪急定位為美人百貨，強調差異化的商品結構與美感體驗服務，這些都與目前臺灣百貨業(yè)強調的服務明顯區(qū)隔，資淺的從業(yè)人員反而比較容易調整，接受新的服務概念。

細膩服務　小處著手

臺灣與日本百貨業(yè)的服務到底有何差異？ 鄭愘指出，與統(tǒng)一阪急合作之后，才體會最大的區(qū)別在落實管理，以及從小處著手的細膩服務流程。為了做好服務，統(tǒng)一阪急不惜投資，在今年農歷年假期時，由洪金谷帶隊，半數(shù)員工、共30幾人，一起前往日本大阪阪急百貨的訓練中心，受訓三天。

鄭愘說，「進了訓練中心，大家鞋子一脫，放進鞋柜，一連三天都沒離開過一步」，至于訓練的內容，「就是不斷的鞠躬、練習收錢的禮儀」。不要小看向顧客「鞠躬」這件事，他說，「彎腰的角度、面部表情、手的位置，都有大學問。」只有不斷的練習，才能恰到好處。

統(tǒng)一阪急百貨各樓層規(guī)劃動線流暢寬敞，希望盡可能把空間留給顧客，置身其中，感覺比臺灣一般百貨公司舒適放松。但是，主管及員工位于地下二樓的辦公室卻十分狹小，七、八十位員工，共享60坪左右的空間。

鄭愘笑著說，「我們的辦公桌是用公分計算的，除了總經(jīng)理和日籍副總的桌子是120公分寬，其余一律只有100公分。」

洪金谷過去在統(tǒng)一速達及統(tǒng)一超商營業(yè)單位當主管時，辦公桌都比現(xiàn)在的大許多，但他不以為意，反而說，百貨業(yè)主管本來就要經(jīng)常在賣場走動，桌子不需要大。更何況，公司草創(chuàng)時期，仍在投資虧損階段，豈有擺排場的道理？

「開幕只是挑戰(zhàn)的開始」，洪金谷說，盡管外界不看好高雄夢時代的商圈潛力，但他要本著務實苦干的精神，堅持下去，希望在五年內達到損益兩平的目標。